Аналіз бізнес-процесів як один з елементів управління

При всьому різноманітті методів аналізу діяльності компаній існують і активно використовуються в сучасній практиці управління, аналіз бізнес-процесів займає особливе місце в силу цілого ряду причин. Принципова особливість подібного аналізу полягає в тому, що він дозволяє побачити всю сукупність операцій підприємства (компанії), що приводить (не приводить) до створення додаткової вартості. Подібне бачення не просто інформує, а підштовхує менеджмент до зміни парадигми мислення, ракурсу оцінки, широти охоплення проблем, пов'язаних з поточною діяльністю.

В кінці 90-х років, коли на ринку стала відчутна конкуренція, і рентабельність діяльності підприємств стала різко падати, керівники відчули величезні складнощі при спробах оптимізувати витрати, щоб продукція (послуги) залишалася одночасно і прибутковими і конкурентоспроможними. У цей момент чітко окреслилася необхідність мати перед очима модель діяльності підприємства, яка відображала б всі механізми і принципи взаємозв'язку різних підсистем у рамках одного бізнесу.

Термін "бізнес-процес" був введений в управлінський ужиток досить давно авторами гучної книги "Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі". Важливо, що зважаючи на оціненої практичної значущості даного підходу, були розроблені і впроваджені формалізовані підходи до аналізу існуючих і моделюванню оптимізованих бізнес-процесів.

"Моделювання бізнес-процесів" прийшло в управлінську практику одночасно з появою на ринку складних програмних продуктів, призначених для комплексної автоматизації управління підприємством. Подібні системи завжди розуміють проведення детального аналізу діяльності компанії (до появи відповідного програмного забезпечення використовувався метод "обгорткового паперу"). У результаті виявляються існуючі "вузькі місця" в різних аспектах діяльності компанії.

Існує цілий ряд методологій і стандартів, а також побудованих на їх основі програм, що дозволяють проводити ці операції досить суворо. Треба сказати, що внесок вітчизняних розробників у цій області поки не помітний і всі, кому доводиться стикатися з вирішенням завдань формалізації бізнес-процесів компанії змушені звертатися до існуючих західним розробкам.

Дана робота присвячена деяким практичним аспектам моделювання бізнес-процесів у структурі діючого концерну, чий основний профіль діяльності пов'язаний з наданням транспортно-експедиторських послуг російським і закордонним компаніям.

Проблема створення ефективно діючої структури на ринку транспортно-експедиторських послуг або реорганізація діючої структури досить складна і багатоаспектна. Рішення такого завдання не може бути здійснено окремими заходами, в будь-якому випадку це повинен бути цілий комплекс заходів, здійснюваних узгоджено, в рамках єдиної моделі. При побудові базової моделі бізнес-процесів (модель так як має бути) використовувався пакет BPwin методології SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формалізація бізнес-процесів концерну в категоріях даної моделі дозволила чітко розмежувати функції підрозділів і відділів, виділити основні зони відповідальності, описати зв'язки між підрозділами, формалізувати інформаційні потоки усередині концерну, визначити основні точки контролю.

Подальші перетворення в концерні здійснювалися і здійснюються на базі розробленої моделі бізнес-процесів за наступними напрямками:


Необхідною умовою реалізованим запропонованої концепції реорганізації структури концерну (компанії), і, отже, системи і принципів управління, є деталізація і формалізація операцій, які становлять бізнес-процеси (або діловий цикл). У тому випадку, якщо дана операція здійснюється на етапі моделювання бізнес-процесів, це звільняє від подальших коригувань, які не завжди очевидні на етапі проектування. Основні зв'язки всередині системи доцільно проектувати, і згодом впроваджувати, виходячи з логіки і послідовності операцій, які становлять бізнес-процес компанії.

Побудована подібним чином структура є функціональною і гнучкою, з огляду на те, що вона спочатку орієнтована і побудована на базі бізнес-процесів компанії. Крім того, з точки зору організаційної ієрархії структура є горизонтально орієнтованої, що дає значні переваги, як у нестабільній, так і в агресивному ринковому середовищі.

Умовно весь процес реорганізації розділений на кілька послідовних етапів, кожен з яких є логічним продовженням попереднього.

Очевидно, що подібний механізм ефективний тільки за умови налагоджених і формалізованих базових бізнес-процесів компанії (розробленої та реалізованої моделі). Виникає необхідність періодичної корекції моделі з урахуванням змінених параметрів функціонування системи (як внутрішніх, так і зовнішніх).

Розглянута процедура побудови та реалізації моделі бізнес-процесів компанії (концерну) досить тривала за часом (від 3 до 6 місяців), терміни залежать від розміру компанії, складності виробничих операцій і цілого ряду параметрів, що характеризують бізнес компанії в цілому.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*