Менеджмент якості: реінжиніринг і BSC

Звідки пішов реінжиніринг? Будь-які ідеї просуваються спільнотами людей. Часто люди з іншого співтовариства, не знайомі з ідеями першого спільноти, доходять до подібною в принципі ідеї, але зовсім своїм шляхом. Так вийшло з реинжинирингом бізнес-процесів (РБП). Він народився, як зараз кажуть, у «комп'ютерної тусовці» – в середовищі фахівців з автоматизації підприємств, яка була слабо пов'язана з «тусовкою» фахівців з менеджменту якості. З тих пір фахівці з менеджменту якості та фахівці з реінжинірингу існують окремо і не горять бажанням «злитися», хоча займаються однією справою – підвищенням ефективності та якості процесів і використовують дуже подібні техніки.

У 1993 р. М. Хаммер, професор Массачусетського технологічного інституту, написав роботу про реинжиниринге корпорації, в якій говорив про те, що «вистачить ходити по уторованим дорогах, необхідно перебудовувати бізнес, використовуючи сучасні інформаційні технології, і домагатися якісних поліпшень в роботі ». За його словами, реінжиніринг бізнес-процесів визначається як «фундаментальне переосмислення і радикальне перепланування ключових бізнес-процесів з метою якісного покращення їх виконання з точки зору витрат, якості обслуговування та швидкості ».


Давенпорт визначив РБП як «разове інноваційне дію для досягнення радикального поліпшення бізнесу». Клейн і Манганелла у своїй книзі «The Reengineering Handbook» визначають РБП так: «Швидке і радикальне перепроектування визначають стратегію підприємства бізнес-процесів і систем, політики і підтримують ці бізнес-процеси організаційних структур з метою оптимізації робочих потоків і підвищення продуктивності організації ». Johansson and Mc Hugh в книзі «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» дають наступне визначення: «Способи досягнення підприємством радикальних змін у функціонуванні (зміна витрат, тривалості циклу, якості та сервісу), використовують різні інструменти і технології і що розглядають процес функціонування підприємства не як набір функцій, а як набір взаємопов'язаних, орієнтованих на клієнта, центральних бізнес-процесів ».


Основні риси реінжинірингу

Реінжиніринг бізнес-процесів спрямований на переосмислення способу виконання роботи на всіх рівнях, видалення непотрібних дій і пошук більш ефективних способів функціонування організації. Незважаючи на відмінності у визначеннях РБП, вони всі вказують на існування особливостей, що відрізняють проекти з РБП від інших проектів з поліпшення роботи підприємства. Ось основні ознаки, властиві технології РБП:


1. Внесення радикальних змін. На відміну від інших відомих технологій поліпшення роботи підприємства, спрямованих на поступове внесення змін, реінжиніринг націлений на радикальне перепроектування процесів, на заміну існуючої ієрархічної організаційної структури підприємства груповий організацією роботи. Це веде до одночасних змін не тільки в організаційній структурі, але і в індивідуальних завданнях кожного працівника. З'являється потреба в нових технологіях і працівниках з іншим досвідом.


2. Всебічне поліпшення функціонування підприємства. Беручись за проект реінжинірингу, керівництво підприємства вже не задовольняється маленькими поліпшеннями в окремих підрозділах і сферах діяльності. Воно хоче одночасно отримати видимі зміни і в тривалості циклу, і у витратах виробництва, і в якості продукції або послуг, і в ефективності функціонування.


3. Високі потенційні прибутки. РБП часто веде до створення умов для майбутнього збільшення прибутку підприємства, так як застосування реінжинірингу підвищує гнучкість виробництва, покращує облік і контроль як всередині підприємства, так і між підприємством і клієнтами, забезпечує кращу інформаційну підтримку для всіх бізнес-процесів.


4. Організація підприємства навколо бізнес-процесів. Функціональна спеціалізація і структура підприємства не володіють достатньою гнучкістю і не мають перспектив в сучасному діловому світі. Вирішенням цієї проблеми є організація роботи підприємства шляхом перехресного функціонування вздовж напрямку основного виробничого потоку. Таке підприємство спирається на центральні бізнес-процеси, що розділяють між собою інформацію і цілі функціонування.


5. Орієнтація на споживача. Цілі реінжинірингу визначаються потребами внутрішніх і зовнішніх споживачів продукції процесу. Кожен елемент бізнес-процесу створюється з оглядкою на споживача.


6. Інформаційна технологія як інструмент. Інформаційна технологія є найбільш важливим інструментом реінжинірингу, тому що вона допомагає шукати альтернативні, економічно обгрунтовані рішення.


7. Висока швидкість змін. Хаммер і Чампі заявляють, що змінені бізнес-процеси можна впровадити на підприємстві протягом року.


8. Високий ризик. Кількість невдалих проектів з РБП вказує на величезний ризик.


Реінжиніринг та покращення процесів: чи буває все-таки безкоштовний сир?

При вдосконаленні процесів діє загальне для бізнесу правило, відкрите ще К. Марксом, – відношення норми прибутку до ризику для різних варіантів бізнесу є величина постійна. Варіанти удосконалення процесів з цієї точки зору зручно розділяти. Виходять 3 групи варіантів вдосконалення процесів:


1. поліпшення по Демінга – Постійне поліпшення (Continuous Improvement) – показники ефективності процесу збільшуються відносно повільно, зростання йде на відсотки, ризики практично нульові;


2. перепроектування процесу (Redesign) – Змінюється технологія процесу, коригується послідовність операцій, але «успадковуються» деякі риси старого процесу, показники ефективності збільшуються на десятки відсотків, але й імовірність ризикових подій – теж досить значима;


3. реінжиніринг. Старий процес «зноситься», замість нього вибудовується повністю новий. Якщо новий процес був спроектований правильно, ефективність зростає в рази, не на відсотки. Але і ймовірність ризикових подій – багато десятків відсотків (часто – до 70% при великих перетвореннях).


Розвивається підприємство буде, звичайно ж, поєднувати всі ці варіанти поліпшень, а не протиставляти їх одне одному. Ризики при редизайні, а тим більше при реінжинірингу можуть бути знижені до прийнятних тільки в тих випадках, коли персонал вже звик займатися постійним поліпшенням процесів, а керівництво вже звикло бути лідером у поліпшенні процесів, тобто коли створена і ефективно функціонує система менеджменту якості. Говорячи мовою рівнів розвитку компаній, для успішного проекту реінжинірингу компанія повинна мати рівень розвитку не нижче 2,5-3, інакше високі ризики найчастіше приведуть до серйозних труднощів, а то і до катастрофи, а зовсім не до різкого підвищення ефективності.


Збалансована система показників: спроба примирити непримиренне або ідейний прорив?


Збалансована система показників (Balanced Scorecard – BSC), так само як і реінжиніринг, «прийшла зі сторони» – із середовища організаційних консультантів. І хоча BSC була практично відразу ж використана у проекті «6 сигма» «Дженерал Електрик» як один з інструментів системи менеджменту якості і саме внаслідок успіху цього проекту придбала популярність, вона подається як абсолютно окрема методологія розвитку компанії.


BSC переводить місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і завдань, а також показників, що визначають ступінь досягнення даних установок в рамках чотирьох основних проекцій:



У BSC розраховується підсумковий рейтинг (Score) за зваженими показниками по кожній з проекцій. Для виділених і встановлених для спостереження рівнів управління оформляється карта показників (Score card), в яку заносяться поточні значення показників проекцій, допустимі значення показників проекцій, поточні значення рейтингу і допустимі межі зміни рейтингу.


Методологія передбачає не тільки вимірювання показників та їх аналіз, а й проведення коригувальних і попереджуючих дій.


Використання системи збалансованих показників покликане забезпечити цілісність системи управління бізнесом, тобто забезпечити прийняття управлінських рішень по окремих напрямках в контексті загальних цілей і завдань компанії. При цьому, з одного боку, ефект від впровадження системи збалансованих показників залежить від того, наскільки раціонально ця система буде вбудована в загальні процеси ведення планування, обліку, контролю, аналізу та прийняття рішень. З іншого боку, якщо ситуація, практика ведення обліку та контролю не дає необхідної інформації для управління бізнесом, впровадження системи збалансованих показників повинно включати зміну та оптимізацію документообігу, але лише в тій мірі чи настільки розтягнуте в часі, в якій це не створює ризиків поточного управління.


Відповідно, при виборі системи збалансованих показників необхідно враховувати як використовувані технології ведення обліку та контролю, так і допустимі межі їх змін. У принципі прийнята система збалансованих показників може модифікуватися в міру змін загальних процесів ведення обліку та контролю, якщо зміна цих процесів може бути реалізовано тільки поетапно і тільки на видовженому тимчасовому відрізку.


Впровадження BSC


Можна виділити наступні ключові фактори успіху застосування системи збалансованих показників як інструмента управління бізнесом:



Для того щоб в управлінні застосовувати систему збалансованих показників, необхідно, щоб управління компанією будувалося з використанням наступних основних принципів:



Типовий проект впровадження системи BSC проходить наступні стадії:



BSC і TQM


Зараз модно порівнювати BSC та TQM. Давайте порівняємо й ми:



«Ми вважали однаково важливими три показники: зростання повернення по активах, збільшення частки на ринку і підвищення ступеня задоволеності покупців. Іншими словами, намагалися поліпшити всі три показники відразу. Мене неодноразово і наполегливо запитували, який з них я вважаю головним … Я відповідав, що мистецтво управління передбачає вміння поєднувати відразу кілька факторів. На словах ми надавали всіма 3 показниками однакове значення, але діяли так, як якщо б визначальним було повернення по активах. Завоювання ринку і задоволення споживача реально опинилися на 2-му плані … Я обдумав все і прийшов до висновку, що ми повинні змінити пріоритети цілей. «З цього дня ми зосередимося на задоволеності споживача, – оголосив я підлеглим, – зростання цього показника спричинить збільшення нашої частки на ринку збуту, а те й інше з часом різко збільшать наші прибутки ».


«Врівноваження в правах» всіх трьох показників було помилкою. Тим більше що в їх рівнозначність для керівництва все одно ніхто не вірив. Всі вважали, що прибуток – понад усе. Тепер я глибоко вірю в те, що необхідно зосередити всю увагу на безпосередньому споживачеві продукції і це саме по собі призведе до фінансових успіхів. Думай я так з самого початку, ми заощадили б мінімум рік, а може бути, і два … »


Девід Т. Керенс, Виконавчий директор компанії «Ксерокс» (80-і рр.. XX ст.)


Не так все просто, виявляється. Не вірять співробітники в рівнозначність для керівництва 4 груп показників. А ось в те, що для керівництва прибуток важлива насамперед – вірять. І навіть якщо просто «рознести» мети за рівнями управління компанії – винісши фінансові цілі на рівень, скажімо, акціонерів, цілі в області задоволеності споживачів – на рівень клієнтських підрозділів та служби маркетингу, а цілі в області кадрових ресурсів – на рівень HR-дирекції, – все одно не повірять. І тоді вийде картина часів пізнього соціалізму – ми ще пам'ятаємо про критерії соцзмагання, які включали різні групи показників, і фінансові, і нефінансові, і пов'язані з кадрами, замість того щоб вдосконалювати діяльність, потрібно було «правильно» порахувати результат – і успіх (а з ним і премії) гарантований.


На нашу думку, BSC все-таки дуже корисна річ. BSC виховує багатьох російських менеджерів, які взагалі не звикли бачити інших показників, крім фінансових, привчає їх до «логіці якості». Але:



Чого повинні стосуватися модифікації?

По-перше, ми не рекомендуємо «зважувати» показники і вважати сумарний рейтинг (Score). Вважаємо, що занадто великий ризик повторення ситуацій з критеріями соцзмагання. Вже краще управлятися з показниками окремо. По-друге, ми рекомендуємо до фінансових показників додавати окремим рядком прогнозні фінансові показники з урахуванням втрат якості через низьку задоволеності споживачів.


При впровадженні такої методики в одній з компаній керівництво зазнало шок – фінансовий результат одного з підрозділів з продажу (він обчислювався за сумою укладених контрактів) став негативним! «Що ж нам тепер, віднімати у них, чи що?», – Запитало нас керівництво. Віднімати, звичайно, не можна – та й Трудовий кодекс не дозволяє. Але чудес не буває – розрахований таким чином показник прогнозує майбутній фінансовий результат – в даному випадку неминучий відтік клієнтів, що і відбулося через рік, з усіма наслідками, що випливають організаційними наслідками.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*