Практичні підходи до поліпшення бізнес-процесів, CASE-засоби (моделювання), Програмування, статті

Автор:А. В. Koзaчeнкo, професор, доктор економічних наук, завідувачка кафедри менеджменту Східноукраїнського національного університету імені Вл. Даля (м. Луганськ).


Управління бізнес-процесами організації передбачає їх постійне поліпшення і оптимізацію, тому найважливішими інструментами процесного управління є підходи і методи вдосконалення бізнес-процесів. У сучасному процесному управлінні виділяють два концептуальних підходи вдосконалення бізнес-процесів:



Обидва підходи базуються на загальному фундаменті процесної теорії та методології управління процесами (опис меж процесів, опис самого процесу, встановлення контрольних точок у процесах, вимірювання показників процесу, аналіз отриманої інформації та пропозицій щодо вдосконалення). Вони єдині в тому, що спрямовані на виявлення дублювання функцій, вузьких місць, витратних центрів, якості окремих операцій, відсутньої інформації, можливості автоматизації та управління якістю.


Незважаючи на ряд спільних рис, ці підходи мають суттєві відмінності:



Досягнення мети вдосконалення бізнес-процесів в рамках описаних підходів здійснюється за допомогою ряду методів. Дослідники виділяють п'ять основних методів досягнення цілей вдосконалення бізнес-процесів організацій:



  1. методика швидкого аналізу рішення (FAST);

  2. бенчмаркінг процесу;

  3. перепроектування процесу;

  4. інжиніринг процесу;

  5. реінжиніринг процесу.

1. Методика швидкого аналізу рішення (FAST) концентрує увагу на певному процесі в ході одно-або дводенної наради групи вдосконалення процесу для визначення способів поліпшення цього процесу протягом наступних 90 днів. Рішення групи може бути схвалено або відхилено керівництвом організації. В основі цієї методики лежать інтуїтивні методи прийняття рішення: колективної експертної оцінки та колективної генерації ідей ("мозковий штурм" і метод деструктивної віднесеної оцінки). Типовими поліпшеннями при застосуванні FAST є зниження витрат і тривалості циклу процесу. Рівень помилок у разі прийняття правильних рішень знижується на 5-15% на 3-місячний період.


Перевагами даного методу є швидкість вироблення рішення, мінімальні витрати для реалізації методики, орієнтація на замовника, який багато в чому визначає проблему або процес як об'єкт вдосконалення і схвалює дії і рішення групи FAST.


До найважливіших недоліків можна віднести відносну локальність досліджуваного процесу; дослідження проводяться без урахування взаємозв'язку і взаємозалежності з іншими бізнес-процесами організації; часто викорінюється наслідок, а не причина, яка може перебувати за межами аналізованого процесу; заходи щодо вдосконалення бізнес-процесу можуть бути ефективними нетривалий час.


Методика FAST має широку область застосування в різних організаціях, навіть у тих, які не прагнуть до радикальних змін загальорганізаційних характеру.


2. Бенчмаркінг процесу заснований на порівняльному аналізі господарських процесів організації з еталонними процесами організацій, що виконують однакові або схожі процеси, але краще функціонуючих. Метою бенчмаркінгу процесу є визначення причин кращого функціонування бізнес-процесів "еталонних" організацій та запобігання небажаних розбіжностей з ними в організаціях, які проводять дослідження.


Основними перевагами цього методу можна вважати незначний час проведення, відносно невеликі витрати і зусилля, пов'язані з вдосконаленням бізнес-процесів. Бенчмаркинг дозволяє досягти зниження витрат і тривалості циклу процесу, при цьому рівень помилок знижується на 20-50%.


До істотних недоліків можна віднести перенесення проблем або помилок, що виникають у процесі побудови та функціонування бізнес-процесів "еталонних" організацій, прихованих зовнішньою формою. У результаті зберігається високий ступінь ймовірності помилкових рішень при розробці заходів з удосконалення бізнес-процесів.


Бенчмаркінг застосовується для локальних (фрагментарних) та інтеграційних процесів організації, але іноді вимагає більшою мірою радикальності в зміні організаційної діяльності.


3. Перепроектування процесу концентрує увагу і зусилля на вдосконалення існуючого процесу. Перепроектування зазвичай застосовують до тих процесів, які успішно працюють і зараз, але вимагають корекції у зв'язку зі зміненими вимогами і потребами клієнта чи споживача. При перепроектуванні процесу розробляється імітаційна модель його поточного стану. Перепроектування має досить широкий спектр застосування. За оцінками Д. Харрінгтона, цей метод можна використовувати для 70-90% основних бізнес-процесів. Нерідко перепроектування процесу проводять паралельно з порівняльним аналізом (бенчмаркингом), щоб перепроектований процес не виявився гірше або краще відповідного еталона.


Привабливість перепроектування процесу обумовлена ​​тим, що цей метод дозволяє зменшувати витрати, скорочувати тривалість циклу процесу, проводити роботи від 80 до 100 днів і знижувати кількість помилок на 30-60%.


Недоліки методу пов'язані з тим, що він більшою мірою орієнтований на вдосконалення бізнес-процесів або процесів, що забезпечують ті чи інші функції управління. Тим самим він зміцнює позиції традиційних функціонально-ієрархічних структур, не змінюючи їх змісту.


У практиці управління господарських організацій пострадянського періоду, зокрема російських підприємств перепроектування процесів часто сприймають як реінжиніринг, в результаті якого в більшості організацій не відбувається радикальних змін.


4. Інжиніринг процесу як метод вдосконалення процесів організації сприймається сьогодні неоднозначно. Саме поняття "інжиніринг" запозичено з інженерної діяльності (від англ. Engineering – проектувати, винаходити, придумувати). Деякі дослідники розглядають інжиніринг процесів як загальне поняття, яке включає реінжиніринг бізнес-процесів і вдосконалення бізнесу. Іншої позиції дотримуються А. Большаков і В. Михайлов, які вважають інжиніринг новим способом мислення, що формує погляд на побудову компанії як на інженерну діяльність. Більш детальне дослідження інжинірингу було зроблено П. Кутелевим. Він, зокрема, виділяє поняття "організаційний інжиніринг" і характеризує його як проектування бізнес-процесів, об'єднаних в єдиному інформаційному полі. Ряд дослідників виділяють поняття бізнес-інжиніринг та визначають його як проектування бізнес-процесів і систем управління компанією "з чистого листа".


Інжиніринг як метод вдосконалення процесів функціонуючої організації, на нашу думку, складно уявити виходячи лише з того, що якщо функціонує організація, то вже здійснюється діяльність, значить, хочемо ми того чи ні, існують і процеси діяльності. Наскільки вони інтегровані і оптимальні – це питання іншого порядку. Його можна вирішити за допомогою різних підходів до проектування. Тому було б справедливо інжиніринг процесу (процесів) вважати методом проектування бізнес-процесів новостворюваних організацій або бізнес-процесів нових видів бізнесу в існуючих організаціях з урахуванням передового досвіду і принципу оптимальності в управлінні процесами. Залежно від того, на яку модель управління буде орієнтований інжиніринг процесу – функціонально-спеціалізоване або процесне управління – буде залежати його радикальність. Проте, грунтуючись на орієнтації інжинірингу, спрямованого на процеси діяльності (бізнес-процеси), його можна віднести до одного з методів процесного управління. З іншого боку, якщо інжиніринг процесу в рамках діючої організації створює процеси нових видів діяльності, то, враховуючи взаємопов'язаність і взаємодія всіх процесів організації, в кінцевому рахунку може привести до змін в існуючій бізнес-системі, бажано до позитивних. Якщо зміни стимулюють результативність організації, їх можна вважати спрямованими на вдосконалення. З цієї точки зору інжиніринг процесу можна побічно відносити до методів вдосконалення процесів діяльності.


5. Реінжиніринг бізнес-процесів (BPR). Вперше поняття "реінжиніринг бізнес-процесів" виникло в 1990 р. в США. Авторство BPR належить М. Хаммеру і Д. Чампі. Під реінжинірингом бізнес-процесів автори розуміють "фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність ". Відтоді BPR викликає активний інтерес фахівців у сфері менеджменту та інформаційних технологій.


Проведені дослідження в області BPR характеризують реінжиніринг бізнес-процесів як "революційний", "істотне", "кардинальне", "радикальне", "фундаментальне" перепроектування бізнес-процесів організацій. Смислова спрямованість ключових слів "революційний" і "істотне" містить те загальне, що відображає значущі зміни, спрямовані на якісно новий рівень організаційного розвитку. Радикальне перепроектування означає звернення безпосередньо до коренів явищ: не косметичні зміни і не перетасування вже існуючих систем, а рішуча відмова від усього віджилого.


Останнє ключове слово "фундаментальне" за своїм змістом пов'язано з грунтовним і глибоким усвідомленням чогось. Приймаючи рішення про застосування реінжинірингу, керівник повинен поставити на порядок дня основоположні питання, що стосуються його компанії і характеру її діяльності: "Чому ми займаємося тим, чим займаємося? І чому ми це робимо саме так?" Переймаючись подібними фундаментальними питаннями, люди часто змушені по-новому подивитися на існуючі негласні правила і припущення, виходячи з яких вони керують своїм бізнесом. І дуже часто подібні правила на перевірку виявляються застарілими, нерозумними, а то і неприйнятними.


Враховуючи смисловий зміст наведених ключових слів, можна спробувати уточнити поняття "реінжиніринг бізнес-процесів" і сформулювати його як "фундаментальне осмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів, спрямоване на якісно новий рівень розвитку організації ".


Реінжиніринг бізнес-процесу – найбільш радикальний з наведених вище методів вдосконалення бізнес-процесів, за винятком інжинірингу, оскільки в прямому сенсі не є методом вдосконалення, а більшою мірою методом процесного управління. BPR забезпечує свіжий погляд на сутність і змістом процесу і повністю ігнорує існуючий процес і структуру організації.


Об'єктом реінжинірингу є бізнес-процеси, що визначають діяльність організації. Як правило, реінжиніринг може здійснюватися багаторазово до тих пір, поки більшість процесів компанії не буде повністю перепроектований. Таким чином, робота розбивається на фази, кожна з яких має чітку мету – суттєво поліпшити роботу організації.


Реалізація реінжинірингу бізнесу передбачає кілька етапів:



У зв'язку з цим слід зазначити, що перераховані етапи виконуються не послідовно, а паралельно, причому деякі з них повторюються.


За оцінками фахівців, у разі правильного проведення реінжинірингу процесу знижуються витрати, тривалість циклу скорочується на 60-90% а рівень помилок – на 40-70%.


Методи вдосконалення бізнес-процесів, поряд з відмінностями, мають ряд загальних характерних особливостей, які були визначені в процесі аналізу літератури та публікацій, присвячених проблемі вдосконалення процесів діяльності організацій. Ці особливості відображають ряд вимог, які враховують команди, удосконалюючи процеси.



Аналіз відмінностей і визначення загальних положень методів по вдосконаленню бізнес-процесів розкриває можливості їх застосування, дозволяє залежно від поставлених завдань віддавати перевагу конкретним методів поліпшення і зміни бізнес-процесів або їх комбінацій.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*