Основні принципи впровадження KPI (документація), Документація, Програмування, статті

Автор: Девід Парментер, глава з книги "Ключові показники ефективності"


Кінцевий успіх стратегії змін більшою мірою залежить від того, як саме ці зміни були введені і впроваджені, ніж безпосередньо від достоїнств пропонованих нововведень. Вдала розробка і застосування в організації ключових показників ефективності визначаються дотриманням чи недотриманням чотирьох основних принципів (див. рис. 2.1):



  1. партнерство співробітників компанії, профспілок, основних постачальників і споживачів;

  2. перенесення зусиль на головний напрямок;

  3. інтеграція процесів оцінки показників, звітності та підвищення продуктивності;

  4. узгодження виробничих показників зі стратегією.

Чотири основні принципи розробки і застосування KPI


Принцип партнерства


Успішне вирішення завдання підвищення продуктивності вимагає встановлення ефективного партнерства між менеджментом, представниками місцевих найманих працівників, профспілками, що відстоюють інтереси співробітників компанії, самими співробітниками, основними споживачами та постачальниками. Це передбачає:



Принцип перенесення зусиль на головний напрямок

Підвищення продуктивності вимагає розширення повноважень співробітників організації, особливо тих, хто працює безпосередньо на "передовій лінії".


Перенесення зусиль на головний напрямок означає:



Принцип інтеграції процесів оцінки показників, звітності та підвищення продуктивності

Дуже важливо, щоб менеджери створили таку інтегровану схему оцінки показників та звітності, яка стимулювала б конкретні дії у відповідь. В організаціях слід регулярно (щодня / щотижня / щомісяця) проводити звітні наради в залежності від значення обговорюваної проблеми. При цьому необхідно, щоб ці звіти охоплювали і критичні фактори успіху. Відділу управління людськими ресурсами слід прищеплювати працівникам позитивне ставлення до оцінки їх виробничих показників як до одного зі способів надовго зберегти за собою робоче місце (щоб вони не уподібнилися герою Пітера Селлерса у фільмі "Я в порядку, Джек!", Який я рекомендую подивитися кожному члену проектної групи з KPI).


Принцип інтеграції процесів оцінки показників, звітності та підвищення продуктивності веде до того, що:



Принцип узгодження виробничих показників зі стратегією

Показники виробничої діяльності позбавлені всякого сенсу до тих пір, поки вони залишаються не прив'язаними до поточних критичним чинникам успіху, складовим ССП, і стратегічним цілям організації. Рисунок 2.2 наочно демонструє ці зв'язки.


Організація стане процвітати набагато більше, якщо не пошкодує зусиль на виявлення і формулювання свого бачення, місії і цінностей. Вони повинні бути визначені таким чином, щоб і персонал і менеджмент відчували їх на інтуїтивному рівні і пам'ятали про них щодня. Ті генеральні директори, яких можна по праву назвати великими лідерами і натхненниками змін (що часто супроводжує одне іншому), постійно рекламують переваги цих трьох "маяків".

Важливо, щоб у підприємства була добре продумана і грамотно вибудувана стратегія, що має зворотний зв'язок з шістьма складовими ССП. Якщо при перевірці співвіднесеності ваших стратегій зі збалансованою системою показників виявиться, що деякі складові не охоплені, необхідно провести перегляд своїх концепцій. Звичайно компанії маніпулюють обмеженим числом стратегій, скажімо, не більше ніж п'ятьма одночасно, причому по ходу справи вони, природно, перетворюються. Сьогодні доступні програмні додатки, які надають істотну допомогу у виявленні і формулюванні стратегічного напряму. Ці програми нерідко включають в себе принципи ССП.


Виявлення критичних чинників успіху – величезна робота, яка часто проводиться абияк. Саме ці фактори ідентифікують аспекти діяльності, що визначають добробут і життєздатність організації. При перших спробах дослідження, швидше за все, виявиться близько 30 різних CSF, які можуть вважатися вирішальними для процвітання компанії. На наступній стадії дослідження їх число досить неважко скоротити, оскільки багато чинників, що мають велике значення, перетинаються з кількома складовими ССП. Вдосконалення досвіду показує, що підприємство повинно мати від п'яти до восьми критичних чинників успіху. Як тільки ви отримаєте правильні CSF, пошук KPI буде проходити набагато легше – вони властиві цим факторам.


Традиційна збалансована система показників потребує модернізації. У неї необхідно включити два аспекти, особливо важливих для відділу управління людськими ресурсами, – складові "задоволеність співробітників "і" навколишнє середовище / співтовариство ", які спочатку були недооцінені в руйнує колишні канони роботі Роберта Каплана і Нортона Дейвіда [1]. Наявність окремої складової, присвяченій задоволеності працівників, дозволяє зробити акцент на важливості оцінки таких ключових факторів мотивації, як частота і регулярність визнання заслуг персоналу (наприклад, скільки разів працівників вшановували на цьому тижні, протягом двох минулих тижнів, в цьому місяці). Ця складова підтримує необхідність проведення опитувань на тему задоволеності співробітників на базі ковзної вибірки.


Складова "навколишнє середовище / співтовариство" допоможе відділу управління людськими ресурсами у створенні активу першорядної важливості – образу привабливого роботодавця. Крім того, виключно високо цінуються стійкі довгострокові зв'язки з спільнотою як на регіональному, так і на державному рівні. Ініціативи в цій сфері також мають сприятливий вплив на позитивне ставлення споживача до підприємства. Розмови про те, що генеральний директор компанії NZ Food1 проводить в бізнесі соціально відповідальну політику, покращують імідж компанії в очах покупців і безпосередньо впливають на зростання продажів у супермаркетах. Як співається в синглі "Книга джунглів" ("Jungle Book song"), "Тазова кістка з'єднується з стегнової".


Збалансована система показників містить деякі ймовірні критичні фактори успіху, які можуть виявитися актуальними для організації.


Наслідки прив'язки виробничих показників до одного з основних принципів стратегії полягають в наступному:



Визначення місії, бачення та стратегії

Люди, як правило, плутають поняття "бачення", "місія" і "стратегія".


Місія подібна до світла далекого вічного маяка, якого не можна досягти (наприклад, місія компанії, зайнятої в сфері розваг, – "зробити людей щасливими", а місія технологічної компанії ЗМ2 виражається словами "вирішувати невирішені проблеми інноваційно").


Бачення вказує напрямок, в якому ми хотіли б рухатися. Якщо бачення досить чітко сформульовано, своєчасно і користується постійною підтримкою команди вищих керівників, воно може кардинально пожвавити роботу організації. Існують кілька відомих "пророцтв" – саме знамените з них належить Джону Ф. Кеннеді, який у своїй промові 25 травня 1962 сказав: "Я вірю, що наш народ може поставити собі завдання до кінця цього десятиліття висадити людину на Місяць і благополучно повернути його на Землю ". Це просте заяву вдихнуло нові сили в американських вчених, менеджмент та персонал організацій, зайнятих в цій сфері діяльності, згуртувало їх в єдиному геркулесовскім зусиллі і сприяло реалізації бачення. Як тільки знаменні слова президента були вимовлені, фахівці NASA почали планувати, яким чином "зцементувати" мільйони складових елементів, життєво необхідних для здійснення завдання.


Стратегія – Це той спосіб, який організація обирає для втілення свого бачення в життя. У конкурентному середовищі стратегія виділяє вас серед суперників. У державному секторі економіки вона визначає оптимальний спосіб мобілізації та впорядкування ресурсів заради бажаних результатів.


Як впровадити вирішальні KPI за 16 тижнів

Каплан і Нортон у своїй піонерської роботі "Збалансована система показників. Від стратегії до дії" вказували, що 16 тижнів – достатній термін для встановлення працює збалансованої системи показників з використанням KPI. Однак найчастіше для організацій (незалежно від їх масштабу і складності структури) це виявляється досить складним процесом і 16 тижнів перетворюються в 16 місяців. Запорукою успіху є виконання кількох ключових рекомендацій:



Рекомендація 1. Запросіть зовнішнього координатора проекту

Запрошення досвідченого організатора ззовні – запорука успіху. Якщо це не зроблено, небезпеки підстерігають на кожному кроці. У даній книзі ми неодноразово відзначали, наскільки важлива роль зовнішнього фахівця. Він не повинен мати особистої зацікавленості в просуванні будь-яких патентованих програмних пропозицій, зобов'язаний добре розбиратися в показниках виробничої діяльності, володіти всебічними навичками консультування, розташовувати рекомендаціями, здатними змусити команду вищих керівників прислухатися до його думки і дотримуватися його порад, а також володіти вмінням мотивувати оточуючих. Спочатку (Три перші тижні) він бере участь у проекті в режимі повної зайнятості, а потім, у міру того як на провідні позиції виходить проектна група, неповний робочий день. Важливо, щоб проектна група якомога швидше знайшла упевненість в своїх силах і зовнішній координатор, подібно виконав свій обов'язок вчителю, перейшов на другий план. Ближче до кінця проекту його роль зводитиметься до підготовки та проведення позапланових нарад раз на кожні два тижні і до аналізу одержуваної по електронній пошті ключової інформації в проміжках між ними.


Рекомендація 2. Почніть з навчання команди вищих керівників і добийтеся її підтримки ідеї запровадження KPI

Відношення команди вищих керівників до розробки та впровадження ключових показників ефективності має вирішальне значення. При недоліку розуміння і зацікавленості з її боку домогтися успіху буде вкрай важко. Проект KPI має стати пріоритетним для організації, а між тим і проектні групи, і топ-менеджери нерідко ставлять його на одну дошку з іншими, менш важливими, але нагальними, "палаючими" проблемами.


Члени команди вищих керівників повинні бути повністю готові до кампанії по впровадженню KPI. Грамотно здійснений проект кардинально змінить обстановку в організації, але перш ніж це станеться, необхідно, щоб самі топ-менеджери перейнялися цією концепцією. Таке ставлення поставить ключові показники ефективності в розряд вищих пріоритетів, і тоді управлінці дозволять деяким відволікаючим "гарячими" проблемам мимовільно "вигоріти дотла".


Слід присвятити принаймні половину робочого дня семінару для вищих керівників, в процесі якого зовнішній координатор зможе переконатися в наступному: вся виконавча команда розуміє суть і вигоди нового проекту, віддає собі звіт в тому, що колишні показники виробничої діяльності ніколи не приведуть до бажаних змін і не створять критичні фактори успіху. Після такого семінару керівники або заявлять про повну підтримку нового проекту, або відкладуть його в довгий ящик.


Зовнішній координатор повинен домогтися того, щоб топ-менеджмент компанії повністю усвідомив свої обов'язки. У них входять щотижневе резервування часу для роботи над проектом, оперативне реагування на зворотний зв'язок з підлеглими щодо запропонованих заходів, доступність для консультацій з членами проектної групи з KPI, відвідування підприємств, де успішно використовуються ці показники, а також постійні виступи на підтримку здійснюваних зусиль перед рядовими і керівними працівниками.


Один провідний консультант подібного проекту якось зазначив, що найчастіше керівні працівники розглядають розробку ССП як кінцеву самодостатню мету і тільки роблять вигляд, що активно беруть участь в нею, аби "шеф був задоволений". Якщо топ-менеджмент не бачить стратегічної перспективи і не вважає ССП інструментом, здатним допомогти йому краще керувати організацією, то коли процес впровадження зіткнеться з труднощами (наприклад, при виборі, які KPI слід використовувати, а якими можна поступитися), він втрачає всякий інтерес до системи.


Але якщо роль команди вищих керівників велика, то роль генерального директора просто величезна. Генеральний директор повинен завжди залишатися головною рушійною силою ССП, постійно пам'ятати про неї, затівати обговорення і т.д.


Нерідко підтримка розробки та впровадження ССП істотно слабшає, особливо якщо в цей момент біля керма компанії встає новий генеральний директор. Тому вкрай важливо невтомно переконувати, агітувати, змушувати всіх нових членів групи топ-менеджерів повірити у переваги ССП.


Збалансована система показників допоможе організації переосмислити свої стратегії. Інший раз корисніше перекинути ресурси з чергових "вправ" зі стратегічного планування на проект KPI.


Вигоди від цих дій. Члени команди вищих керівників отримають задоволення від участі в такому динамічному проекті, який, крім усього іншого, допоможе краще зрозуміти свій бізнес і вдосконалити реалізацію корпоративних стратегій.


Рекомендація 3. Зосередьте увагу на ключових факторах успіху

Занадто часто дорогоцінний час витрачається на обговорення "складових", їх назв і структури збалансованої системи показників. Команда вищих керівників обожнює подібний вид інтелектуальної діяльності, проте він не створює відчутної цінності. Дійсно, дуже легко загрузнути в дебатах, витрачаючи місяці на уточнення складових і майже не просуваючись у формулюванні критичних чинників успіху.Критичні фактори успіху визначають стан і життєздатність організації, а також найважливіші напрями її діяльності. Ключові показники результативності, виробничі показники та ключові показники ефективності – це реальні критерії функціонування підприємства, які природним чином випливають із CSF. Виключно важливо, щоб топ-менеджмент зосередив свої зусилля на наданні критичних чинників успіху проектної групи по впровадженню KPI. Якщо цей етап пройдений успішно, виявити вирішальні показники ефективності вже не так складно.


Отже, які ж складові ССП? Можна нескінченно сперечатися про те, скільки (чотири, п'ять, шість?) Їх повинно бути всього і як вони повинні називатися. Дозвольте позбавити вас від цих проблем. Вам знадобляться:



Завдання зовнішнього координатора – підвести вищих керівників організації до прийняття даних складових ССП.


Прийняття запропонованих у цій книзі назв шести складових означає, що ви скористалися шаблоном, складеним на підставі найкращих практик, проаналізованих нами. Вони будуть діяти на перших порах (від 6 до 12 місяців). А потім, коли і керівництво та персонал придбають достатній досвід, знання і розуміння проблеми, можна буде вже більш точно визначити назви складових стосовно до конкретних потреб організації.


Вигоди від цих дій. Члени команди вищих керівників зможуть більш плідно використовувати той недовгий час, що відпущено на проект, і доб'ються хороших результатів.


Рекомендація 4. Дотримуйтесь правилом "10/80/10"

Каплан і Нортон рекомендували мати не більше 20 KPI, Хоуп і Фрейзер [2] – не більше 10. Нам видається розумним правило "10/80/10" – 10 KRI, до 80 PI і 10 KPI.


Зовнішньому консультанту необхідно простежити, щоб проектна група і вище керівництво сконцентрувалися на виявленні дійсно значимих 10 KRI, 80 PI і 10 KPI. Крім того, він повинен домогтися, щоб члени проектної групи навчилися розуміти, чим ці три види показників відрізняються один від одного.


Вигоди від цих дій. Команда з впровадження KPI відразу ж зосередиться на кінцевому продукті ("10/80/10") і не намагатиметься вибрати 80 KPI з 200 з гаком показників виробничої діяльності організації.


Рекомендація 5. Створіть невелику проектну групу з впровадження KPI

Для розробки і впровадження KPI достатньо порівняно невеликої команди. Каплан і Нортон розповідають про випадок, коли ССП була успішно розроблена всього однією людиною, який до тонкощів розбирався у справі.


Не заперечуючи такої можливості, ми тим не менше радимо робити це колективно. Команда може складатися з двох-чотирьох співробітників. Якщо зовнішній координатор бере участь в проекті з самого початку, то він повинен допомогти керівництву компанії вибрати членів проектної групи. Рекомендується ретельно вивчити послужні списки всіх працівників – адже часом на самому незначному посту можна знайти талановиту людину, який до того ж має досвід роботи з KPI. Зовнішньому координатору слід звернути увагу на тих, хто має відмінний досвід презентацій, добре знає організацію і її ринок, має в послужному списку позначки про участь в інноваціях і успішно завершених завданнях, а також має здатність не падати духом в стресових ситуаціях. Остання якість дуже цінував при наборі команди сер Едмунд Гілларі4. На мій погляд, оптимальним для такої групи є поєднання "корифеїв" і "молодих асів" – безстрашних і скоростиглих лідерів, майбутніх керівників, яким "не такий страшний чорт …".


Члени проектної групи по впровадженню KPI повинні мати безпосередній контакт з генеральним директором (див. рис. 2.3). Будь проміжна ланка між ними означає, що генеральний директор і команда вищих керівників компанії неправильно розуміють своє призначення.

Зовнішньому координатору необхідно переконати менеджмент в тому, що учасників проектної групи слід повністю звільнити від будь-якої іншої роботи – ніхто не стане скаржитися, якщо ця праця буде завершено раніше строку. Проектній групі, в свою чергу, необхідно визначити контактних осіб, що підтримують зв'язок між нею і кожної бізнес-одиницею або командою. Ці люди повинні мати достатні знання у своїй області, оскільки їх роль зводиться до детального інформування проектної групи про свою ділянку діяльності, а також до забезпечення зворотного зв'язку та допомоги у проведенні семінарів.


Зовнішній координатор повинен переконати вище керівництво відмовитися від особистої участі у проектній групі. В іншому випадку наради проектної групи доведеться часто скасовувати, через те що хтось із топ-менеджерів буде постійно зайнятий невідкладними палаючими проблемами (вирішення яких, власне, і є його основною сферою діяльності). Навіть самий дисциплінований керівник не в змозі сконцентрувати свою увагу тільки на одному проекті.


Вигоди від цих дій. Ретельний підбір проектної групи і координаторів підвищує шанси на успіх.


Рекомендація 6. "Просто зроби це!"

Знайти правильне поєднання ключових показників результативності, виробничих показників і ключових показників ефективності рідко вдається з першого заходу. Але Каплан і Нортон слідом за фірмою Nike кажуть: "Просто зроби це!" І завдання зовнішнього координатора, команди вищих керівників та проектної групи – створити саме таку корпоративну культуру.


Завдання зовнішнього координатора – подбати про те, щоб члени проектної групи витрачали не надто багато часу на пошуки, а керувалися переважно справжньою книгою і роботою "Збалансована система показників. Від стратегії до дії "[1].


Корпоративний слоган "просто зроби це!" увазі, що проектна група в своїй роботі не повинна покладатися виключно на запрошених ззовні експертів. Генеральні директори компаній часто з підозрою відносяться до великих проектів, вважаючи, що їх здійснення під силу тільки дорогим міжнародним консалтинговим фірмам. За минуле десятиліття ми знаємо чимало випадків, коли гонорари цих фірм виражалися шести-і семизначними цифрами, а результати їх роботи не виправдовували очікувань замовників. Корпоративна культура з девізом "просто зроби це!" народжує віру в те, що проектна група в стані сама впоратися зі своєю справою. І завдання зовнішнього консультанта всіляко підтримувати у членів проектної групи впевненість (але не надмірну) у власних силах і допомагати їм засвоїти необхідні навички (Наприклад, проводити переконливі презентації проекту з KPI).


Вигоди від цих дій. У роботі над проектом буде менше тяганини, і з'явиться хороший шанс запровадити KPI за 16 тижнів.


Рекомендація 7. Протягом перших 12 місяців користуйтеся вже наявними системами

Проектна група повинна сприяти використанню вже наявних на підприємстві схем звітності та збору виробничих показників принаймні протягом перших 12 місяців. Дуже багато чого можна досягти за допомогою стандартних програм, таких як Excel, PowerPoint, SharePoint Team Services і Access. На цій стадії, як правило, немає потреби у придбанні спеціалізованого програмного забезпечення. Будь-які покупки подібного роду будуть набагато ефективніше через 12 місяців після початку проекту. Однак не для всіх організацій конкретний час початку застосування спеціалізованого програмного забезпечення для збору та обробки інформації з KPI однаково. Деякі підприємства можуть уже розташовувати резидентними додатками, які добре справляються з цими завданнями, або заздалегідь знати, які саме програми їм знадобляться в майбутньому, і таким чином мати можливість зробити інвестиції у відповідне програмне забезпечення раніше зазначеного терміну.


Проектна група буде отримувати показники виробничої діяльності та формати звітів від організацій, що спеціалізуються на самих передових системах звітності. Просунуте програмне забезпечення для інтранету, швидше за все, в компаніях вже є, наприклад додаток SharePoint Team Services, яке безкоштовно дається до програми FrontPage. За допомогою подібних програм проектної групи слід створити свій інтранет-сайт, щоб будь-який зацікавлений в KPI співробітник мав можливість отримати доступ до інформації. На цьому сайті зазвичай розміщують попередньо відформатовані інформаційні листки із зазначенням строку дії повідомлень, а також виділяють місце, де в реальному часі обговорюються питання розробки документації та звітності за KPI.


Проектній групі доведеться також регулярно самостійно оновлювати інтранет-сайт. Це занадто важлива справа, щоб віддати його в руки системного адміністратора, який не є учасником проекту з впровадження KPI!


Вигоди від цих дій. Використання на перших порах вже наявного на підприємстві програмного забезпечення дозволить не допустити затримок і збоїв у графіку реалізації проекту через неминучих проблем, пов'язаних з попередніми оцінками, купівлею і установкою нових систем.


Рекомендація 8. Вносьте всі виробничі показники в базу даних і зробіть їх доступними для кожної команди

За перие 16 тижнів практично напевно будуть встановлені показники виробничої діяльності, які, не входячи в першу десятку KPI, проте істотно впливають на роботу підприємства і сервісних підрозділів.


Проектна група повинна створити базу даних і заносити в неї (а потім поширювати через інтранет-сайт) інформацію про цих показниках. Передбачається, що база даних містить наступні поля:



  • опис показника виробничої діяльності;

  • пояснення методу його розрахунку;

  • тип показника (KRI, PI, KPI);

  • співробітник, відповідальний за отримання показника;

  • система, звідки надійшла інформація (або де вона може бути знайдена);

  • необхідна модернізація для отримання даних в режимі реального часу;

  • яку складову (складові) збалансованої системи показників зачіпає цей показник;

  • рекомендований спосіб відображення інформації (вид графіка і т.д.);

  • частота вимірювання показника;

  • можлива причинно-наслідковий зв'язок (наприклад, якщо спізнюється літак вчасно повернути назад, то …);

  • зв'язок показника з критичними факторами успіху;

  • додаткові повноваження, які необхідно делегувати персоналу, щоб зробити негайні коригуючі дії;

  • команди, які вирішили оцінювати даний показник (це поле може бути представлено у вигляді списку, де назви команд помічені словом "так" чи галочкою).

База даних повинна містити не тільки всі поточні показники виробничої діяльності, запропоновані командами, а й ті, від яких чомусь довелося відмовитися. Завдяки такій системі проектна група може згодом допомогти командам, бізнес-одиницям і підрозділам в їх прагненні до узгодженості і завершеності дій (наприклад, показник, запропонований однією командою, може і повинен використовуватися іншими в тих випадках, коли це необхідно).


Важливо, щоб протягом всіх 16 тижнів проектна група регулярно проводила оновлення та чистку бази даних, щоб уникнути дублювання інформації та для забезпечення узгодженості показників (так, проектна група може запропонувати якійсь команді:


"Команди А, В і С вирішили використовувати показник Y, подивіться, чи не підійде він вам").


Вигоди від цих дій. Створюється загальнодоступний і зручний для всіх джерело інформації.


Рекомендація 9. Пам'ятайте, що форми звітності з KPI – це скоріше мистецтво, ніж наука

Наше завдання – створити систему звітності, яка відображатиме ті показники виробничої діяльності, які істотні для критичних чинників успіху і шести складових ССП.


Рекомендується, щоб команда вищих керівників залишила розробку звітних форматів (погодинних, щоденних, щотижневих та щомісячних) на розсуд проектної групи по впровадженню KPI. Та ж, в свою чергу, повинна розуміти, що їй довіряють самостійно спорудити цей "монумент", проте керівництво протягом 6-12 місяців залишає за собою право, якщо вважатиме за потрібне, "зберігши постамент, переплавити бронзу ". Можливо, зовнішньому координатору доведеться не раз нагадати лідерам організації про необхідність дотримувати це правило.


Дуже важливо досягти домовленості про те, що запропонована модернізація звітних форм буде зафіксована і розглянута в кінці встановленого періоду. І не треба дивуватися, якщо багато зміни не пройдуть випробування часом.


Перш ніж намагатися розробити власні шаблони звітних форм, проектна група з KPI повинна якомога ширше використовувати ті, які запропоновані в розділі 5.


Вигоди від цих дій. Вони приведуть до стрімкого засвоєнню передових шаблонів звітності.


Рекомендація 10. Не випускайте з уваги: ​​при необхідності можна дати проекту інша назва

В ідеалі ключові показники результативності, виробничі показники та вирішальні ключові показники ефективності чудово вбудовуються в збалансовану систему показників. Однак ми знаємо чимало випадків у світовій практиці, коли проекти ССП провалювалися. Як правило, ці провали можна було пояснити принципом GIGO (garbage in, garbage out)5.


Слова "система показників" можуть мати для менеджменту негативні конотації. Як щодо "навігатор", "компас" або інших говорять назв, які зроблять концепцію привабливіше і пожвавлять участь керівництва? Зміна назви особливо важливо в тих випадках, коли менеджмент уже мав негативний досвід роботи зі збалансованою системою показників.


Вигоди від цих дій. Нова назва проекту по впровадженню KPI може кардинально стимулювати діяльність організації.



1 Новозеландська компанія з виробництва продуктів харчування. – Прим. перекладача.


2 Найбільша міжнародна корпорація зі штаб-квартирою в м. Сент-Пол (Міннесота, США). Завоювала міцні позиції в таких сферах бізнесу, як промислове виробництво, виробництво товарів для дому та офісу, телекомунікаційне обладнання та матеріали для дорожнього руху. В арсеналі компанії понад 100 технологій, що дозволяють пропонувати клієнтам самі передові рішення. – Прим. перекладача.


3 Cлоган Nike "Just Do It", що став офіційним девізом компанії і одним з найвідоміших девізів в історії світової реклами, вперше з'явився в 1988 році. – Прим. перекладача.


4 Хілларі Едмунд (р. 1919) – новозеландський альпініст. У 1953 році спільно з М. Тенцингом першим досяг вершини Джомолунгми. У 1957-1958 роках спільно з В. Фуксом здійснив перехід через Антарктиду. Керував поруч експедицій у Гімалаї, Антарктиду. – Прим. перекладача.


5 Букв, "сміття на вході – сміття на виході". Термін в інформатиці, що означає, що при некоректних вхідних даних будуть отримані некоректні результати. – Прим. перекладача.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*