Як допомогти ІТ-фахівцям навчитися працювати разом, Комерція, Різне, статті

Нині співпраця серед керівників корпорації – новомодна тенденція, а це означає, що ІТ-відділи займаються забезпеченням систем, які можуть повернути цей розмитий контекст в реальні бізнес-переваги. Але як же самим технічним фахівцям навчитися співпрацювати один з одним?


ІТ-спеціалісти несуть на собі тавро не особливо схильних до співпраці людей, але стереотип відлюдькуватого програміста, який забарикадований в окремій кімнатці, не зовсім відповідає дійсності. “Це більшою мірою залежить від організації, в якій ви працюєте”, – вважає Джеффрі Хаммонд, аналітик з Forrester Research. Багато ІТ-департаменти просто не цінують співпрацю, а працюють в адміністративно-командної системи, що пригнічує спільні зусилля їх співробітників.


Це дійсно може стати проблемою, тому що ефективна співпраця в більшою мірою розглядається на підприємстві, включаючи ІТ, як наказ зверху. Оскільки ІТ-відділи стають менше через того, що нескладна робота віддається на сторону або замінюється керованими послугами, що залишилися кадри, які нерідко розкидані по всьому світу, повинні не тільки більш тісно взаємодіяти з підрозділами компанії, але також ділитися один з одним знаннями, щоб уникнути ситуації, коли треба знову і знову винаходити колесо.


Але, на думку Хаммонда, незважаючи на свою “незлагідна” репутацію, ІТ-фахівці цілком можуть бути такими ж партнерами, як і інші співробітники організації. Ось кілька прикладів компаній, які зуміли досягти успіху за допомогою сили ІТ-співпраці.


Applied Materials: зміна ієрархічно організованою культури


Компанія Applied Materials, американський виробник напівпровідникового устаткування з активами 5 млрд доларів, у главу кута поставила зміна способу взаємодії своїх ІТ-працівників. За останні чотири роки з метою скорочення витрат в Applied Materials повністю модернізували ІТ, поліпшивши рівні обслуговування і провівши деякі трансформації бізнесу.


CIO компанії Рон Кіфер провів скорочення ІТ-кадрів, і замість 580 штатних співробітників, що трудилися в 2006 році, їх стало 250, а всю нескладну роботу віддали на виконання третій стороні. Решта працівників повинні зосередитися на стратегічних ініціативах, які можуть допомогти підвищити ефективність або принести дохід.


Як розповів Джей Керлі, віце-президент і CIO з ІТ-операціями, не так давно ІТ-організація, що складається з декількох незалежних регіональних департаментів, стала функціонувати як одна глобальна ІТ-команда. “ІТ-фахівцям необхідно вміти співпрацювати в режимі практично реального часу, – упевнений Керлі. – Вони повинні знати, як працювати з замовниками в глобальному многовременном просторі”. А це означає перехід від командно-адміністративного до “матричному” управлінню, яке націлене на вирішення проблем шляхом об’єднання людей зі всієї ІТ-організації, незалежно від займаної ними посади.


Щоб успішно впливати на ці зміни, Керлі зрозумів, що йому потрібно було створити базову модель діючих комунікативних схем. Тому на початку цього року він провів опитування серед ІТ-персоналу і попросив їх розповісти, до кого вони звертаються, коли їм необхідна якась інформація, зворотній зв’язок, поради щодо нових ідей або допомога при роботі з конкретними проектами.


За допомогою відповідей він накидав карту взаємодій, яка проілюструвала, що комунікація здійснюється не тільки за традиційними як каналах управління, але також і через людей. Близько половини “таких активно співпрацюють індивідів “, за словами Керлі – це менеджери, з якими воліють консультуватися, але решта – це рядові співробітники, у яких без проблем можна попросити поради.


Керлі зібрав усіх цих 12 людей разом, щоб обговорити розвиток матричного стилю співробітництва. Команда прийшла до думки, що деяких фахівців сковують мовні та культурні бар’єри, а інших – Відсутність впевненості або лідерських якостей.


Щоб вирішити ці комунікативні бар’єри, в компанії провели персональне навчання всіх співробітників, включаючи 250 ІТ-фахівців. “Ми говоримо про їх кар’єрі, зміни в робочому оточенні і як вони можуть стати більш продуктивними працівниками, – сказав Керлі. – До того ж ми розповідаємо, що ці зміни вводяться надовго, і їм доведеться до них адаптуватися “.


Компанія також впровадила програму з розвитку лідерських якостей, де групами з 40 ІТ-спеціалістів керує Стів Фіннерті. Метою програми є навчання ІТ-співробітників роботі один з одним і з людьми в інших підрозділах для досягнення загальних цілей. Також в компанії виділяють тих, хто досяг особливих успіхів, і роздають нагороди тим, хто “власним прикладом підтверджує ключові цінності матричного взаємодії “.


Крім того, в Applied Materials проводять зміни, що дозволяють стати більш чутливими до потреб співробітників інших національностей. Вони запустили додаткову програму, яка називається Applied Anywhere і надає співробітникам інструментарій, що дозволяє працювати скрізь, де б вони не знаходилися.


Однією з цілей програми є забезпечення комунікації серед співробітників по всьому світу, не порушуючи їх рівноваги між професійної та особистим життям. Співробітникам Applied Materials в Індії, наприклад, не треба більше повертатися в офіси в 9 годин вечора, щоб взяти участь у відеоконференціях або телеконференціях, що проводяться в звичайний робочий час в адміністративному корпусі компанії в Каліфорнії. За допомогою програми Applied Anywhere, вони можуть входити в систему прямо з дому.


Як сказав Керлі, останнє дослідження з питань комунікації виявило певні покращення в цій галузі. “Ми бачимо, як змінилося взаємодія між співробітниками, і навіть перш мовчазні японські працівники зараз беруть активну участь у мозкових штурмах! “


Нью-Йоркський хеджевий фонд: вікі на загальне благо


Коли Марк (він просив не називати свого повного імені) в минулому році пішов працювати на Нью-Йоркську біржу хеджевих в якості ІТ-менеджера, він був поставлений в глухий кут, коли спробував вибудувати інформацію про софтових додатках компанії.


70 співробітників хеджевого фонду поділені на десяток груп, і кожна група зберігає інформацію у своїх власних системах. Ця інформація може зберігатися скрізь, включаючи особистий електронний ящик для повідомлень. “Я відправляю електронне повідомлення з проханням надіслати документацію і отримую 4 різних відповіді з 4 різними варіантами”, – сказав він.


На попередньому місці роботи для консолідації такої інформації Марк використовував вікі, тому він вирішив застосувати цей метод і в хеджеві фонди. Але виникла проблема: вікі корисні тільки в тому випадку, якщо всі ними користуються, але у Марка не було права змусити всіх так вчинити. Під його керівництвом було тільки п’ять чоловік з 70.


Тому спочатку він і його співробітники створили вікі і заповнили його якимось базовим контентом у відповідному форматі і з певною структурою. У контент кожної програми включена контактна інформація для вендора, чия версія софта була встановлена, а також процедури запуску і відключення.


Потім Марк пояснив причину створення вікі двом іншим менеджерам, які напряму підпорядковувалися CIO і попросив їх підтримати його починання. Він переконав їх дати своїм командам можливість помістити всю свою документацію в вікі, а потім оцінити результати, опитавши співробітників. На думку Марка, ця програма дуже ефективна, тому що бонуси можуть скласти десь від 10 до 50% зарплати співробітника хеджевого фонду, навіть для ІТ-персоналу.


Але що ще більш важливо, ІТ-працівники просто “повалили” на вікі, бо їм це дійсно дуже потрібно. “Вони зрозуміли, в чому слабкі сторони попередньої системи, де ніхто й гадки не мав, де який документ знаходиться, – пояснив він. – Вони дуже зраділи, що хтось взяв ініціативу у свої руки “. У результаті було потрібно лише невеликий поштовх, і більшість фахівців захотіли співпрацювати один з одним, особливо, як тільки вони зрозуміли мети і як це може, в кінцевому рахунку, їм допомогти.


“Вікі, яка працює вже майже рік, стала однією з найбільш важливих систем ІТ-підрозділу, – вважає Марк. – Зараз ми займаємося розробкою системи для роботи в непередбачених обставинах, яка містить всю інформацію для підтримки наших програм “.


SAS Institute: об’єднання підрозділів


Особливо важко заохотити світове співробітництво, якщо інтернаціональний ІТ-персонал не підзвітний керівництву. Така ситуація в SAS Institute, вендори бізнес-аналітичних систем. У компанії з активами в 2 млрд доларів трудяться 550 ІТ-спеціалістів, з них близько 350 в головному офісі в Керрі і ще 200 в підрозділах по всьому світу. Кожен підрозділ – це окремі юридичні особи зі своїм власним керівництвом і власним ІТ-персоналом, які самі мають право встановлювати системи так, як місцевому персоналу краще їх підтримувати. Це означає, що багато ІТ-спеціалісти займаються тим, що винаходять одне і те ж колесо, вважає старший менеджер з ІТ-проектів Марк Філіповський.


Тому в 2007 році в SAS впровадили міжнародну програму ІТ-співробітництва для стимулювання відкритої комунікації між усіма цими розкиданими по світу ІТ-співробітниками, визначили і знизили кількість повторюваних спроб і збільшили продуктивність, розповідає Філіповський.


Програма складається з серії зустрічей – зазвичай через відеозв’язок – серед ІТ-співробітників, які займаються загальними темами. Також кожні шість тижнів між 15 менеджерами проводяться наради керівників, а різні технічні фахівці, наприклад, ті, хто займаються мережами, віртуалізацією або зберіганням даних, зустрічаються щокварталу.


Групи користуються програмою SharePoint від Microsoft для планування порядку нарад, тобто окремих учасників просять надсилати інформацію про поточні проекти і їх стан, і публікують звіти про нараду в интранете компанії. “Ці звіти, можливо, є одними з найважливіших джерел інформації в ІТ-відділах”, – упевнений Філіповський, бо вони служать сховищем даних про всі поточних проектах та їх статусах.


Проведення нарад при такому розкладі не обов’язково, оскільки ІТ-співробітники в підрозділах звітують перед менеджерами в своїх місцевих офісах, а не перед центральним ІТ-департаментом. Але Філіповський зазначив, що більшість ІТ-спеціалістів із задоволенням беруть у них участь. Коен Віверман, менеджер з технічної підтримки та IT / MIS в голландському офісі SAS, зізнається, що участь у таких зустрічах допомагає йому не відчувати себе таким самотнім.


Що ще більш важливо, то це те, що співпраця з іншими людьми полегшує роботу Вівермана. Він та його персонал з 2 чоловік обслуговує 130 чоловік і 200 систем в голландському офісі. “Наш невеликий штат може впоратися з цим тільки завдяки нашій співпраці з іншими європейськими офісами і з адміністрацією в Кері “, – розповідає Вівермен, вже нагороджений керівництвом SAS за розвиток міжнародного ІТ-співпраці.


Kraft Foods: кабінки скасувати, а співробітництва – зелене світло


Якщо у віртуальному світі співробітництво підтримується більш ефективним використанням онлайн-інструментів, то у фізичному світі цьому сприяє ефективний дизайн офісного простору. У компанії Kraft Foods, яка пишається своєю культурою співробітництва, намагаються всебічно сприяти як співпраці через мережу, так і особистому взаємодії.


У віртуальному світі Northfield допомогла її 1800 співробітників по всьому світу взяти участь у щорічній зустрічі ІТ-керівників, що відбулася на початку цього року, говорить Лоррейн Каслер, директор управління контентом на підприємстві в Kraft.


Зустріч зібрала разом керівників ІТ-департаментів і підрозділів загальних систем на підприємстві, щоб обговорити стратегії розвитку. Через онлайн-центр взаємодії співробітники можуть давати свої коментарі і задавати питання під час нарад. Центр співпраці також управляє блогами, подкастами та відео відвідувачів таких зборів. Близько 40% учасників розміщують там свої блоги, а 10% відправляють свої відео або підкасти. В середньому, близько 1000 ІТ-спеціалістів читають ці пости.


Для стимулювання особистого співробітництва пара сотень ІТ-працівників у Northfield переїхали в модернізоване офісний простір. В рамках проекту по трансформації робочих місць компанія позбулася окремих офісів і огороджених робочих місць і замінила їх на великий відкритий простір з внутрішніми зонами для проведення нарад і приватних бесід.


Така зміна була обов’язковою для всіх, і Каслер розповідає, що не всім співробітникам спочатку до душі припали ці нововведення. “Адже в старій адміністративно-командної системі чим більше був офіс, тим вище було становище його мешканця “. Але завдяки грамотному процесу управління змінами і відповідному навчання та підтримки, більшість співробітників змогли непогано обжитися в новому просторі.


Каслер каже, що взаємини між керівництвом і співробітниками тільки виграли від того, що вони стали знаходиться в єдиному просторі. “Як тільки людина усвідомлює, що у немає офісу як такого, то він починає відчувати більшу залученість в процес “.


Оскільки все більше компаній підтримують або навіть в обов’язковому порядку насаджують співробітництво, можна, нарешті, залишити у минулому стереотип самотнього програміста. Хеммонд з Forrester вважає, що згуртовані команди розробників допомагають швидше досягти успіху.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*