Нотатки з практичної реалізації стратегій реінжинірингу бізнес-процесів, Комерція, Різне, статті

В останні кілька років опубліковано дуже багато матеріалів по BPR, раціональних зерен після просіювання через часте сито виявилося не так вже й багато, багато статей та огляди просто дублюють один одного або розписують переваги нових версій програмних продуктів. Траплялися, звичайно, і дійсно серйозні матеріали. Дана стаття частково є відгуком на ряд подібних публікацій.

«Не миттям, так катанням»
(Народна мудрість)


У комерційних структурах, неважливо якого масштабу, і навіть на держпідприємствах перспективи реінжинірингу, якщо не брати до уваги реалії життя, проглядаються досить чітко, тобто робити можна все. Але от що робити з пластом структур, робота яких жорстко регламентована законодавством? Маються на увазі органи влади та місцевого управління, зокрема, різноманітні управління, комітети та відділи муніципалітетів. Серед них дуже багато таких, які від бюджету не залежать абсолютно, а заробляють собі на хліб наданням платних послуг та платним же оформленням відповідних їх профілю документів. У подібних організаціях, що мають жорстку ієрархічну структуру і функціонують в умовах постійного контролю з боку влади і відсутності конкуренції, що-небудь змінити представляється малоймовірним.


Як приклад приведу діяльність Управління по земельних ресурсах, землеустрою та геодезії адміністрації м. Барнаула. Не варто звертати увагу на специфіку предметної області. Управління створене на підставі постанови міської адміністрації, повністю їй підпорядковується, цілі, завдання та функції – чітко визначені. Фінансові надходження – оплата клієнтами послуг (геодезичні роботи та оформлення правовстановлюючих документів на користування землею).


З одного боку діяльність організації та окремі бізнес-процеси можна і потрібно моделювати і аналізувати. З іншого боку реінжиніринг в класичному його розумінні (по Хаммеру) неможливий, так як в цей процес виявляться залучені владні структури, а плановані зміни можуть піти врозріз з місцевим, а то і федеральним законодавством. Результати аналізу моделі діяльності принесуть, зрозуміло, користь при пректирования АСУ, впровадження якої бажаного ефекту не дасть, оскільки технологія роботи залишиться незмінною. Звичайно, можна провести реструктуризацію, масштаби якої, правда, будуть дуже обмеженими, розписати по кроках виконання кожного виду робіт, благо нормативно-технічної документації вистачає з надлишком, все обставити комп’ютерами, встановити сучасне програмне забезпечення. Але чи вплине все це на задоволеність клієнтів і підвищить чи скільки-небудь значно ефективність процесів?


Швидше за все, немає.


В аналітичному огляді В.В.Репіна і В.Г. Еліферова «Безперервне вдосконалення бізнес-процесів в російських умовах» представлена ​​діаграма, що показує технологію безперервного вдосконалення бізнес-процесів:

 

Рис. 1.


Дійсно, модель повна, практично універсальна для класичного бізнесу. Але для структур, подібних досліджується, все виходить не так гладко.


Причини наступні:



З досвіду роботи у вищезгаданій структурі автору відомо, що найпоширенішою причиною розчарувань клієнта є прострочення видачі результатів роботи та необхідність надання великого кількості документів. Але найбільше невдоволення, звичайно ж, викликає сама необхідність звернення в подібні організації. Дуже важливо також наступне: універсального алгоритму роботи не існує, по крайней мере, в конкретній організації, є тільки закони і загальні методики.


У світлі наведених вище обмежень самим практичним підходом буде:



Модель процесу з безперервним моніторингом виконання і результатів може виглядати наступним чином:

 

Рис. 2.


Діаграма декомпозиції “Контрольної точки процесу” представлена ​​на рисунку 3.

 

Рис. 3.


Тут контроль якості передбачає перевірку результатів етапу виконання роботи на відповідність регламенту і методиками. Фільтрація ж даних означає перевірку на відповідність критеріям оцінки, які доповнюють регламентні критерії, і навіть можуть бути неформальними. Наприклад, кількість консультацій з клієнтом в ході виконання роботи – велика їх кількість може вказувати на недостатньо високу кваліфікацію виконавця роботи або на недостовірність наданих клієнтом документів. Оперативний аналіз дозволяє виявити слабкі місця процесу роботи з кожним конкретним клієнтом, а також визначити місця додаткових контрольних точок і перевірити повноту даних перед внесенням їх до бази. Функції додаткових контрольних точок визначаються окремо для кожного конкретного випадку.


Тепер про базу статистичних даних.


Число типів критичних ситуацій та причин їх виникнення в окремо взятому процесі звичайно, як звичайно і число рішень, тому процес обліку ситуацій і рішень піддається формалізації. У міру накопичення статистичних даних результати їх аналізу будуть ставати все більш і більш достовірними, в ідеалі повинно виділитися кінцеве число сценаріїв роботи, їх моделювання праці не складе.


Упорядкована сукупність моделей сценаріїв дасть модель процесу «як є».


З часом «вага» інформації, що отримується в результаті аналізу моделей сценаріїв і процесу, в цілому, і накопичуваної, зросте настільки, що перед вищим керівництвом можна буде ставити питання про зміну технологій та інфраструктури. Природно, попередньо має бути змодельована бажаний стан.


Тепер модель процесу з безперервним моніторингом можна представити у вигляді, вистав на малюнку 4 (контроль якості, як формальну процедуру, можна не показувати).

Рис. 4.


Як приклад можна привести реорганізацію діяльності вищезазначеного Управління. Основні результати застосування подібної методики (на превеликий жаль, вкрай обмеженого застосування) полягають в наступному:




  1. Збільшено кількості ступенів контролю при прийомі заявок, що поліпшило в кінцевому підсумку якість вхідних даних.

  2. Різнобічна багатоступенева експертиза виконаної роботи підвищила якість кінцевої продукції і зменшила число рекламацій і повернень.

  3. Зміна технологічних ланцюжків, поділ роботи на кілька функціонально – або послідовно пов’язаних, але різнорідних процесів дозволило:



      • локалізувати центри витрат і відповідальності,

      • уточнити посадові обов’язки працівників,

      • істотно упорядкувати документообіг,

      • чітко виділити сховища даних,

      • підвищити якість документування виконаних робіт.


  4. Делегування керівництвом повноважень з оперативного контролю на нижчестоящі щаблі ієрархії підвищило якість контролю.

  5. Кадрові перестановки і поновлення привели до підвищення професіоналізму персоналу.

Цілі, на жаль, були досягнуті не все, оскільки основним завданням було вирішення поточних проблем, а збору та аналізу статистичних даних з наступним моделюванням роботи належної уваги приділено не було.


На закінчення додам, що наведені діграмм (Мал. 2-4) і текстові описи складено на підставі специфікацій проекту оперативного контролю процесів у вищезгаданій організації. Тимчасові витрати на впровадження системи оперативного контролю і статистики передбачалися такі:



Куратор проекту – керівник організації. Узгодження проекту з адміністрацією – в обов’язковому порядку. Виконавець – інформаційно-аналітичний відділ Управління (створення такого відділу владою керівника організації передбачалося при складанні проекту). Фінансові та матеріально-технічні витрати не планувалися, оскільки залучення консультантів ззовні не передбачалося.


Тобто, щоб отримати скільки-небудь значимі результати, планувалося не менше року наполегливої ​​рутинної роботи зі збору, систематизації та аналізу статистичних даних, моделювання сценаріїв і процесів і т.д. Проект, на жаль, з організаційних причин був згорнутий на початковому етапі, хоча в цілому був оцінений як реальний за всіма показниками.


Робота в даному напрямку продовжується.


Буду вдячний за конструктивну критику, побажання та відгуки.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*