Автоматизація без дурнів, Комерція, Різне, статті

Автоматизація бізнес-процесів – термін, який на слуху вже не перший рік. Обіцяючи надзвичайний прибуток, численні «автоматизатора» впроваджують під прапором новітніх технологій різноманітні рішення, покликані підвищити ефективність бізнесу свого клієнта. І часто це відбувається так, що клієнт слабо орієнтується, як же відбувається процес впровадження, а фірми, що здійснюють впровадження, не обтяжують себе, щоб зробити автоматизацію хоч скільки-небудь прозорою. Даний матеріал допоможе усунути деякі прогалини в розумінні того, що ж ховається за словами «процес впровадження АСУ».

Отже, ви вирішили впровадити на своєму підприємстві систему автоматизації бізнес-процесів. Перш ніж шукати виконавця, потрібно усвідомити деякі принципові моменти. Головний з них – впровадження повинно бути дійсно необхідно, тобто мати економічне обгрунтування. При цьому мова може йти про автоматизацію бізнес-процесів, тоді його мета – підвищення надійності та оперативності надання інформації і виділення більшого часу співробітників на її аналіз, а не на обробку. Крім того, мета автоматизації може полягати в реорганізації бізнес-процесів. У будь-якому випадку вартість впровадження досягає 1-2% від місячного обороту компанії (зрозуміло, мова йде про комплексну автоматизації). Якщо ж бізнес-цілі не ясні або бюджет вашого підприємства просто не витримає ринкової ціни впровадження, то найкращий вихід – Відкласти подібний захід.

Слід розуміти, що впровадження не зводиться до купівлі коробки. Будь-яке програмне забезпечення потребує підтримки, і ділове – особливо. Оновлення, пов’язані зі змінами законодавства, коректування окремих моментів обліку або кардинальна перебудова процесів, викликана зростанням або реорганізацією підприємства, – все це повинно входити в послугу підтримки і супроводу впроваджуваного рішення.

Важливий момент полягає в тому, що самостійне впровадження так само ефективно, як і самолікування. Простих областей обліку і управління немає. На вивчення та кодування потрібні місяці й роки роботи. Так що вже краще відразу вирішити, що ефективніше – довірити впровадження досвідченому «лікаря», або шляхом власних проб і помилок добиватися примарних цілей. Крім того, вам потрібні не контрагенти, а союзники. Організація, здійснює впровадження, повинна бути не тільки бездоганна у професійному відношенні, ви, перш за все, повинні довіряти їй. Мова йде не тільки про ту інформацію про вашу компанію, яка стане доступною даної організації в процесі впровадження. Під впровадження обов’язково будуть залучені керівництво та предметні фахівці, обов’язково з’являться різного роду проблеми, тому вам необхідна впевненість, що вас не обдурять.

Маршрут правильного руху

Єдиний, але зате гарантований спосіб зберегти здоров’я при русі по незнайомій, сильно пересіченій місцевості – це, як відомо кожному альпіністові, точний маршрут і відповідна екіпіровка. Процес впровадження не менш заплутаний і складний, ніж маршрут по горах, і має ті ж властивості. Подібно будь-яким маршрутом, впровадження повинно бути обмежено як у просторі – мати кінцеву мету, так і в часі. Нечіткість в цих питаннях призводить до того, що блукання стають нескінченними, а мета – недосяжною. Складний маршрут (а простих впроваджень не буває) завжди складається з етапів. У разі автоматизації ці етапи можна виділити в такий спосіб.

Етап 1. Стратегічне планування. Топ-менеджери компанії повинні сформулювати бізнес-цілі і стратегію на найближчі рік-два. Це завдання саме вищого керівництва. Як правило, цілі вперше ясно формулюються як раз в результаті цього етапу.

Етап 2. Формалізація бізнес-процесів. Після розуміння завдань можна переходити до наступного етапу – постановки завдань на автоматизацію. Коротко – які завдання будуть автоматизовані і як. В ході даного етапу складаються схеми руху інформації (по одній на функціональну область – планування продажів, закупівля, зберігання і т. д). На цьому етапі в роботі беруть участь топ-менеджери, провідні фахівці, начальники підрозділів підготовки та IT-менеджери. В результаті даного етапу мети керівництва будуть сформульовані на мові конкретних функцій і завдань всіх підрозділів компанії. Таким чином, це фактично етап постановки завдання.

Етап 3. Оптимізація бізнес-процесів. Перше системне і реальне уявлення про цілі і бізнес-процесах, що підлягають автоматизації, отримане в результаті другого етапу, майже завжди неоптимальний. Тому для підвищення ефективності вони повинні бути оптимізовані. Зазвичай в результаті оптимізації відбувається реорганізація або структури підприємства, або бізнес-процесів – реструктуризація та реінжиніринг відповідно.

Етап 4. Технічне завдання. Спираючись на затверджену постановку, можна розробляти ТЗ. Іншими словами, постановка задачі відповідає на питання: «Що треба автоматизувати?», А ТЗ – «Як конкретно треба автоматизувати?». ТЗ складається з IT-менеджерами та начальниками відділів – «власниками бізнес-процесів». У завданні детально описуються всі об’єкти інформаційної системи, їх поведінку і т. д. І чим докладніше буде ТЗ, тим краще. На цьому етапі дуже важливий процес документування, щоб потім не виникали проблеми розбіжності поглядів компанії-клієнта і впроваджує сторони.

Етап 5. Кодування. Після затвердження ТЗ можна приступати до кодування. Це справа впроваджує організації.

Етап 6. Розробка посадових інструкцій. Створення посадових інструкцій – етап, часто ігнорований замовниками, які вимагають переходити відразу до навчання персоналу. Але саме посадові інструкції полегшать в подальшому і навчання, і дослідну експлуатацію – менше доведеться хвилюватися і замовникам, і внедренцем. Досвід показує, що етапи кодування і розробки посадових інструкцій можуть проходити паралельно.

Етап 7. Навчання користувачів. В результаті впровадження практично завжди відбувається реінжиніринг і реструктуризація. Це означає, що співробітники підприємства будуть змушені працювати по-новому. І проблема полягає не тільки в тому, що їх потрібно сповістити про прийдешні зміни і навчити працювати в нових умовах. Основне, мабуть, в тому, щоб подолати психологічний опір змінам, позитивно налаштувати колектив. Іншими словами, потрібно врахувати і людський фактор.

Етап 8. Дослідна експлуатація. Етап, на якому можна об’єктивно оцінити все зроблене раніше. Система починає працювати не на папері і показувати свою ефективність / неефективність.

Екіпірування

З тим, як будувати маршрут, розібралися. Але важливий не тільки маршрут, але й екіпірування. Отже, є складна, але результативна послідовність етапів. Кожен етап має бути задокументований і затверджений замовником. Перший документ етапу – план його виконання. Другий – план-факт виконання робіт. Третій – власне результат етапи: «Звіт про постановку завдання», «Схеми автоматизованих бізнес-процесів», «Технічне завдання», «Посадові інструкції».

У фірми-внедренца повинні бути стандарти на ці документи, причому в такому вигляді, щоб потенційні клієнти завжди могли з ними ознайомитися. Немає єдиного стандарту? Внедренец готовий працювати з будь-якої запропонованої замовником формі? Значить, це поганий внедренец. Не можна танцювати під дудку замовника, адже він не професіонал. Тільки уявіть – приходите ви до лікаря, а він вас питає: «Як будемо лікуватися?». Тобто потрібен ще один документ. На початку кожного етапу замовник повинен затвердити формат документа результату з даного етапу. Добре, якщо цей формат буде збігатися / корелювати з загальноприйнятими – ГОСТ, IDEF. Мета – передбачуваність результату.

Таким чином, тільки ознайомившись з форматами документів, що супроводжують роботу впроваджує компанії, не витративши ні єдиного у. е., ви зможете оцінити потенційних внедренцев саме за якістю робіт, а не за суб’єктивним сприйняттям. Небезпечно спиратися на думку знайомого головного бухгалтера, мовляв, їх автоматизувала фірма, і результат дуже хороший. Часто результатом для головного бухгалтера буде збільшення його авторитету, впливу, кількості підлеглих, що навряд чи збігається з оцінкою результату впровадження для фірми в цілому. І навпаки, якщо вам кажуть, ніби хтось незадоволений результатом впровадження, це може означати протилежне. Наприклад, навряд чи результатом проекту по автоматизації великої фірми залишиться задоволений звільнений (що став зайвим) вісімнадцятий бухгалтер або менеджер з продажу, не добився успіху.

Терміни

На сакраментальне запитання: «Я хочу автоматизувати те і те, як швидко ви мені це зробите?», Як правило, слід сакраментальне відповідь: «Давайте, уточнимо, що саме вам потрібно. Відповідь буде залежати від цього ». Питання – правильний. Відповідь – ні. Насправді, терміни впровадження в першу чергу визначаються не складністю завдання. Терміни впровадження визначаються швидкістю прийняття рішення замовником (при професіоналізмі внедренца, зрозуміло).

Приклад. Припустимо, є хтось, що бажає вилікуватися від якоїсь хвороби, лікування якої пов’язано з операцією (припустимо, це апендицит). Час роботи фахівця (лікаря) – один-3:00 операції плюс хвилин двадцять у день на обхід і близько години-двох на процедури. Підсумуйте і порівняйте з загальним часом перебування хворого в клініці (тижня дві, якщо все в порядку, а якщо й ні, то час, який витрачають на хворого лікарі, щодо часу його перебування в стаціонарі майже не збільшується – просто хворий не виписується, а процедури не припиняються). Тобто для конкретно взятої хвороби, при конкретному медколлектіве, час одужання може змінитися в кілька разів, залежно від пацієнта. У результаті час одужання визначається, в першу чергу, станом хворого, якого лікують, а не тим часом, який приділили хворому лікарі.

Тепер про автоматизацію. Постановка завдання на автоматизацію в значній мірі залежить від того середовища, в якій відбудеться автоматизація, і визначається тим засобом, який буде вибрано для рішення. Ставити завдання буде керівництво підприємства і предметні фахівці. Яке уявлення вони мають про засоби, за допомогою яких буде вирішена задача? Питання риторичне. В процесі впровадження замовникам доведеться дізнатися набагато більше нового, ніж фахівцям впроваджує фірми. Тобто час, витрачений фахівцями та керівництвом підприємства замовника на вибір оптимальної схеми інформаційних потоків і бізнес-процесів (адже рішення приймати їм, а не внедренца), істотно більше того часу, протягом якого фахівцям впроваджує фірми доведеться розбиратися в нюансах бізнес-процесів конкретного підприємства, підготувати варіанти цих схем.

Іншими словами, хороша впроваджувальна фірма повинна, як мінімум, «не гальмувати» процес автоматизації більше, ніж сам замовник. Аналогічна формулювання в медицині може звучати приблизно так – хороший лікар, як мінімум, не повинен «гальмувати» процес одужання хворого. Якщо ж повернутися до питання, з якого почали, – «скільки часу займе впровадження?», То після двох-чотирьох зустрічей з керівництвом фірми-замовника, кожна тривалістю близько години, час впровадження можна буде оцінити з похибкою приблизно 40%. На цьому етапі вже стане ясна і приблизна складність завдання, і те, з якою швидкістю замовник реагує на пропозиції і питання, скільки у нього відповідальних, чи існує чіткий механізм прийняття рішення і т. д. Продовжуючи медичні аналогії, серія цих зустрічей – не що інше, як безкоштовне предгоспіталізаціонное обстеження (загальний діагноз, виявлення всяких алергій, протипоказань та ін.).

Вартість

Скільки коштує впровадження? Автоматизація – це бізнес. Значить, визначення вартості процесу описується загальними економічними законами. Праця середнього фахівця середньої впроваджує фірми об’єктивно визначається часом його роботи. Тому у кожної впроваджує фірми одиниця трудозатрат визначається кваліфікацією персоналу – ця одиниця є базою для розрахунку. А як на практиці встановлюється вартість впровадження? Відомо три способи договірного визначення вартості впровадження.

Спосіб 1. Авантюрний. Впровадження завжди проводиться з метою оптимізації бізнесу, і результатом впровадження буде збільшення прибутку автоматизується підприємства або за рахунок розширення бізнесу, або за рахунок скорочення втрат, або за рахунок і того й іншого. Ось на деяку частку приросту прибутку, отриманого в результаті автоматизації, сторони і домовляються. Цей спосіб досить рідкісний. Солідна впроваджувальна фірма на це ніколи не піде з наступної причини – нести прямі витрати їй доведеться зараз (час, витрачений на впровадження фахівцями компанії), а окупляться вони в майбутньому чи ні, буде залежати від персоналу замовника. Те їсть, проконтролювати цей процес не можна. Ризик величезний.

Спосіб 2. Проектний. Спосіб, улюблений керівництвом автоматизуються підприємств за гадану простоту і ясність. Спосіб дійсно ясний, але от наслідків цієї ясності замовник собі, як правило, не представляє. І це може привести до серйозних проблем. У такому випадку сторони чітко обумовлюють, що, в які терміни і за які гроші буде зроблено. Серйозна впроваджувальна фірма формалізує це в договірних документах наступним способом: Постановка завдання визначає, що саме має бути зроблено; ТЗ визначає, як має бути зроблено те і тільки те, що визначено в Постановці; Кодування – кодується то і тільки те, що визначено в ТЗ. Така система дозволяє впроваджує фірмі точно визначити собівартість і вартість проекту, а також планувати ресурси. Але що станеться, якщо після підписання договору та постановки завдання замовник раптом виявить, що з якоїсь причини стоять завдання змінилися і частина заявлених у постановці завдань в тому вигляді, в якому вони затверджені внедренцем, йому вже не потрібна? Впроваджувальна фірма на підставі підписаних простих і ясних документів має повне право зробити непотрібну роботу і домогтися оплати її договірної ціни. Крім того, якщо терміни робіт визначено, що впроваджує фірмі не вигідно їх розтягувати – норма прибутку зменшується, і вона обов’язково буде використовувати підписані документи з обговореними термінами для того, щоб не дати замовнику затягнути терміни (збільшити швидкість ухвалення рішення замовником). Іншими словами, при проектному способі реальну відповідальність беруть на себе обидві сторони, але одна із сторін рідко віддає собі в цьому звіт.

Спосіб 3. Рамковий договір про співпрацю. Життєвість цього способу визначається його гнучкістю. На відміну від проектного способу боку констатують загальне бачення передбачуваних завдань, термінів і вартості, але фіксують лише ті завдання та етапи робіт, які їм зрозумілі на 100% (приймаючи на себе двосторонню відповідальність), і домовляються, що нові завдання можна формулювати і виконувати обумовленим способом, по мірі їх прояснення. І так до тих пір, поки остаточна мета не буде досягнута. Менша жорсткість – менший ризик. Можливість внесення оперативних коректувань гарантує меншу витрату ресурсів (Вони не витрачаються на виконання непотрібної роботи), а значить, гарантує краще, в порівнянні з проектним способом, співвідношення результат / ціна.

Управління

Процес управління практично будь-яким об’єктом можна представити циклом (малюнок). Якщо, скажімо, ми управляємо кораблем, то Цілепокладання – це прийняття рішення доплисти, наприклад, з Ліверпульської гавані до Бразилії; Планування – це рішення про те, що для поповнення запасу пального нам необхідно зайти в проміжний порт, наприклад, на Кубу; Виконання – це власне плавання; Контроль – це необхідність прочитати назву порту і переконатися, що потрапили саме на Кубу, а не в Каїр; Аналіз – співвіднесення бажаного місцезнаходження з дійсним; Формування управлінського впливу – оргвисновки і наказ замінити проштрафився штурмана; Коригування – зміна планів або цілей в залежності від величини промаху, ну і так далі. Більше того – кожна фаза окремо повинна бути теж керована, а значить, і мати свої цілепокладання, планування, виконання, контроль і аналіз.

Автоматизована система управління в загальному випадку повинна автоматизувати саме цей цикл, так як саме він є визначенням терміну «управління». Питання в тому, які фази управлінського циклу підлягають автоматизації? Досить очевидно, що не цілепокладання і коректування, які поки є прерогативою людини, оскільки на цих етапах розробляється / коригується місія, стратегія підприємства, його глобальні плани (що мають в основному якісну оцінку) або виробляється зміна плану – процес, теж не підлягає алгоритмізації. На всіх же інших стадіях автоматизація вельми і вельми доречна. У будь-якому випадку збої на будь-якій стадії управління призводять до того, що об’єкт стає погано або зовсім некерованим.

Отже, при автоматизації системи управління підприємством автоматизувати потрібно фази планування, виконання, контролю та аналізу. Всі чотири. А якщо до вас приходить фірма-Автоматор і стверджує, що після проведеної нею автоматизації, скажімо, бухобліку, настане повний порядок, то навряд чи їм можна довіряти. Бухоблік належить фазі контролю. Припустимо, ви знаєте місячний обсяг продажів. Але його немає з чим порівнювати, отже, незрозуміло, як регулювати цей обсяг. А якщо б у підприємства існував план за обсягом продажів, то кожен день менеджер отримував би інформацію: укладається він у план чи ні, і в результаті чого виникло відхилення. Згодні, що в цьому випадку менеджер дійсно володіє інформацією і є саме менеджером, а не бухгалтером або секретарем?

Розберемо фази, що підлягають автоматизації, докладніше.

Фаза планування

Процес складання планів є колективний процес роботи менеджерів, протягом якого плани обговорюються, коректуються, затверджуються. Розглянемо цей процес на прикладі планування постійних витрат.

1. Фінансовий директор робить у системі позначку про початок планування.
2. Автоматично всім користувачам системи розсилається повідомлення про початок планування наступного періоду, його терміни і deadline надання плану.
3. IT-менеджер, в числі інших відповідальних, отримує вказане повідомлення і починає планувати, припустимо, наступний місяць.
4. Він вказує номер декади (тижня, точну дату – все залежить від обраної моделі), статтю витрати і суму. Причому заздалегідь складена проекція менеджерів, які беруть участь у плануванні, на статті витрат. Це означає, що IT-менеджер ніяк не зможе планувати податки або зарплату основного виробничого персоналу, оскільки йому це заборонено. Але вибрати статтю – оргтехніка та провести по ній $ 600 (підтримання і поточний ремонт) він зможе.
5. Завершивши планування, менеджер оцінює свої плани, щось змінює і ставить позначку.
6. Автоматично система формує повідомлення, що тоді-то такий-то IT-менеджер надав всі плани.
7. Фінансовий директор, таким чином, отримує консолідовану інформацію від усіх відділів.
8. Потім, як правило, отримані плани не задовольняють фінансового директора (а може, генерального директора або акціонерів). Фінансовий директор або дає завдання підрозділам щось змінити, або в межах дозволеного змінює сам. Але з автоматичним попередженням всіх зацікавлених осіб.
9. В результаті в системі формуються прийнятні для всіх сторін (природно, з урахуванням їх ваги) бюджети витрат і платежів.
10. Фінансовий директор закриває вказаний період для планування, після чого всім автоматично розсилаються оповіщення про затвердження (неможливості подальшої зміни) бюджетів.

В результаті сформовані чіткі плани витрат і виплат підприємства на майбутній період. На практиці процедура розробки та затвердження подібних планів займає від 3 до 10 днів залежно від складності бізнесу і швидкості прийняття рішень. Враховуючи вимоги конкретного менеджменту, зазначена процедура може бути простіше чи складніше. Наприклад, можливо лімітування певних статей (в абсолютних величинах або у відсотках від інших статей) – на рекламу не можна витрачати більше 6% всіх надходжень від продажів і т. д.

Фаза виконання

Перш за все, потрібно зрозуміти, що фаза виконання ні в якому разі не обмежується тільки лише урахуванням – бухгалтерським або управлінським. Ця фаза включає в себе так само управління персоналом, маркетинг і т.п.

Якщо продовжити приклад з описує фазу планування, то автоматизований процес фази виконання виглядав би приблизно так:

1. Підлеглий IT-менеджера (або він сам) вводить в систему заявку на виплату, скажімо, $ 630, вказати статтю – підтримка оргтехніки, і спосіб оплати – безготівковий. За планом же на дану статтю належало $600.
2. Менеджер бачить перевитрата – $ 30 (у загальному випадку – величину невитраченого залишку по статті) і відсилає таку заявку фінансовому директору.
3. Фінансовий директор отримує повідомлення про нову заявці від IT-менеджера, бачить перевитрата по ній і поточний залишок грошових коштів на тому рахунку, з якого вона буде сплачена.
4. Якщо фінансовий директор згоден, він стверджує заявку і продовжує її рух по маршруту. Якщо не згоден – відхиляє, що означає повернення заявки до її відправникові із зазначенням причини відводу.
5. У разі затвердження заявка потрапляє до бухгалтера, який, після отримання необхідних документів (рахунки, акта, рахунки-фактури тощо), ставить свою візу – “проведено».
6. Далі бухгалтер по банку одним рухом на підставі заявки друкує платіжне доручення. Заявка отримує статус – «задоволена».

Треба відзначити те, що необхідним елементом документообігу є доступність відповідальним особам інформації про те, хто і як довго обробляв заявку, і в якій стадії вона в даний момент знаходиться. Природно, на практиці було багато нюансів. Наприклад, якщо заявка задовольняла планом, то етап 3 міг і відсутнім.

Фаза контролю

Контроль є вибором системи стандартів і нормативів. Він визначає можливості аналізу і тим самим стає формальним мовою, що описує цілі, які ми реально можемо досягти. Незважаючи на те, що за часом етап контролю слід після фази цілепокладання, справа повинна відбуватися таким чином: одночасно з вибором (ухвалою) мети необхідно вибрати систему показників. Під час виконання етапу контролю як такого треба лише вимірювати ситуацію строго в цій системі показників.

Фаза аналізу

Для початку спробуємо розібратися, навіщо взагалі потрібна фаза аналізу. Тут все досить просто: нам необхідно зрозуміти, чи досягнута мета, і виявити фактори, що сприяють або перешкоджають цьому. Аналіз потрібен, щоб визначити сильні / слабкі сторони бізнесу. Причому слід пам’ятати як про суб’єктивні, так і про об’єктивні фактори.

Будь-який бізнес має бюджетну та операциональную складові. Бюджетний план і план заходів не можна однозначно висловити один через одного, але система управління повинна враховувати це. В обов’язковому порядку аналізу підлягають як бюджетна, так і операциональная складова бізнесу. Помилка на даному етапі призводить до неправильних (недосяжним) цілям на наступному витку циклу. В кращому випадку – втрата грошей, в гіршому – втрата клієнта.

Для того щоб все вищесказане узагальнити, розглянемо два конкретні приклади.
1. Компанія Y займалася великої оптово-роздрібною торгівлею товарами певної групи. Перед топ-менеджерами була поставлена ​​задача збільшення прибутку. Топ-менеджери вирішили з’ясувати, які товарні позиції приносять великий прибуток. Через місяць вони це з’ясували і вирішили прибрати погано продаються товари. Потім вони вибрали кілька найбільш ходових позицій і збільшили по ним закупівлі, а від інших відмовилися. В результаті компанія залишилася без асортиментних позицій. При відсутності асортиментного мінімуму різко знизилися продажі і самих ходових товарів – їх стали купувати у конкурентів.
2. Компанія Z займалася великої оптово-роздрібною торгівлею товарами, імпортованими з-за кордону. Так само, як і в попередньому прикладі, перед топ-менеджерами була поставлена ​​задача збільшення прибутку. Ринок до цього моменту вже устоявся, і топ-менеджери вирішили, що єдина можливість якісного поліпшення ситуації перебуває не на рівні бюджетних рішень (збільшення числа і пропускної спроможності каналів поставок, конкурентне зниження відпускних цін і т. д.). Наступним їхнім кроком був аналіз виконання всієї логістичного ланцюжка доставки товару:

В результаті аналізу діяльності підприємства за попередній період з’ясувалося наступне: періодично виникала ситуація, коли купується товар за своїми характеристиками (номенклатура, розмір та ін.) Істотно відрізнявся від замовляється філіями. Це приводило до серйозних проблем і втрат у збуті.

Було вирішено ввести ще один етап (між етапами 2 і 3). Цим новим ланкою став етап Узгодження. З’явилися дві нові посади:
1) менеджер, відповідальний за узгодження відхилень з постачальником. Він несе відповідальність за те, що надійде саме узгоджений товар;
2) менеджер, який відповідає за те, що узгоджений товар буде затребуваний і проданий філією.

Цього виявилося достатньо для істотного скорочення втрат.

Коефіцієнт автоматизації

Автоматизація потрібна для підвищення ефективності бізнесу. Яким чином?

Припустимо, існує співробітник, посадові обов’язки якого достатньо формалізовані (регламентовані). Якщо вони не складні і навантаження не велика, то немає проблем. Але що відбувається на практиці при збільшенні навантаження, причому навантаження тут – не обов’язково в збільшенні операцій, це може бути підвищення ціни прийнятих рішень, нервова навантаження та інші фактори. А відбувається наступне: кількість виконуваних за одиницю часу виробничих операцій зменшується, зате ймовірність технологічних помилок збільшується. Тому заміна алгорітмізіруемих людських операцій на машинні абсолютно формально призводить до збільшення ефективності і надійності всієї системи. Саме в цьому і полягає завдання автоматизації. З цього ж слід критерій оцінки автоматизованої системи:

Коефіцієнт автоматизації (AQ) обернено пропорційний кількості алгорітмізіруемих, але не автоматизованих операцій.

Тобто чим більше залишилося ручний, рутинної роботи, тим він нижчий. Погано автоматизована система в граничному випадку є просто сховищем інформації, в яке-хто або що завгодно просто вводить дані, потім ці дані, як правило, масою викидаються користувачеві, який вільний чинити з ними, як хоче.

Тому існує небезпека недоавтоматізаціі. Припустимо, на деякому підприємстві в системі була реалізована підтримка планів, обліку, планування і контролю. Начебто добре. У числі інших складався бюджет виплат. Але насправді облік виконання планів вівся без попереднього контролю, тобто при плані виплат в 100 одиниць співробітник міг зробити платіж на 500, і на наступний день менеджер бачив результати контролю – відхилення – 400. Правда, було вже пізно, оскільки скасувати дію неможливо. Тому перед будь-яким платежем співробітнику доводилося зіставляти план виплат, вироблені виплати та намічену виплату, а зберігалися вони в різних підсистемах і т. д. і т. п. В результаті – витрачено зайвий час, з’являється роздратування і помилки. А достатньо було просто опрацювати механізм лімітування, і при спробі перевищення ліміту оператор отримував би відповідне повідомлення і рекомендацію відправити заявку на узгодження та затвердження. Тобто система з необхідним ступенем гнучкості реагувала б, і більше того – регламентувала б діяльність оператора.

Але існує й інша небезпека – небезпека переавтоматізаціі. Підприємство купило престижну інформаційну систему (західного виробництва), вклавши в неї сотні тисяч доларів. Номенклатура товарів – близько 10000, поставок – до 500 в день. І замість звичайних комірників підприємство змушене взяти на роботу кваліфікованих програмістів для введення накладних та підготовки звітності. А все тому, що в цій КІС товар представлявся двенадцатізначним кодом, і користувачеві кожен раз потрібно набирати в документах ці цифри, спеціальним чином щодня розшифровувати з даних штрих кодового обладнання, копіювати і імпортувати файли, і знову перетворювати коди в звітах. І будь-яка помилка або несвоєчасне виконання операцій приводили до серйозних проблем. Тобто оперативність і достовірність інформації, яку надавала інформаційна система, залежала від такого числа людських чинників, що збої фактично були заплановані.

Виходить цікавий висновок, що вказує на близькість IQ (коефіцієнт інтелекту) і AQ. Знаменитий закон Тейлора говорить: «З двох кандидатів, однаково придатних для роботи, слід вибрати більш дурного». Те саме і з комп’ютерними інформаційними системами – із двох систем, однаково придатних для автоматизації вашого підприємства, слід вибрати ту, у якої AQ нижче (більш дурну). По крайней мере, буде економія грошей.

Рішення

На сьогоднішній день, як у всьому світі, так і в Росії існують різноманітні рішення на різних платформах, покликані в максимально короткі терміни автоматизувати діяльність підприємств. Це різні MRP, ERP, а також досить поширені в країнах СНД системи на базі «1С: Підприємство». Але в будь-якому випадку, абсолютно готових до вживання рішень не буває – кожне підприємство має свої особливості, які не можна спочатку врахувати в універсальному пакеті. Більш того, при впровадженні західних систем треба бути завжди готовим до того, що вони не дуже-то розраховані на специфіку діяльності на російських просторах, і це може збільшити час впровадження.

Але, тим не менш, ефективність автоматизації бізнес-процесів давно доведена, і єдиною перешкодою на шляху впровадження є нерозуміння його суті замовниками і непрофесіоналізм виконавців. Хоча вже сьогодні в Росії відчувається значний прогрес у даному напрямку, що не може не вселяти оптимізм.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*