CIO – виключно тимчасова посада, Комерція, Різне, статті

Незважаючи на те, що останнім часом повноваження і сфера відповідальності вищих ІТ-керівників значно розширилися, вони в певний момент неминуче задаються питанням: а що далі? Зокрема, чи повинен CIO, ставши топ-менеджером компанії та беручи участь у вирішенні стратегічних завдань, продовжувати тримати руку на пульсі стрімко розвиваються технологій, або його доля – повністю трансформуватися в управлінця? Місце CIO на сучасному підприємстві, його функціональна роль і шляхи подальшого кар’єрного росту стали темою розмови з керуючим директором з інформаційних технологій Національного банку «Траст» Олексієм Катричем.

Олексій Катрич
Вік: 36 років
Освіта: МДУ ім. М.В. Ломоносова, факультет обчислювальної математики і кібернетики. Кандидат соціологічних наук. В даний час закінчує навчання за програмою EMBA у Вищій школі менеджменту Державного університету – Вищої школи економіки

Послужний список останніх років:

2006 – теперішній час НБ «ТРАСТ». Керуючий директор з інформаційних технологій
2004 – 2006 ЗАТ «Об’єднана Фінансова Група», директор з інформаційних технологій
2001 – 2004 КМБ-Банк, директор з інформаційних технологій, директор Департаменту ІТ та бізнес процесів
1994 – 2001 ING Bank, ІТ-підрозділ

Навесні минулого року на тринадцятому Російському CIO-Форумі ви виступили з доповіддю, в назві якого привели провокаційну розшифровку абревіатури CIO: Career Is Over («кар’єра закінчена»). Дійсно Чи вона має право на існування?

Сьогодні роль CIO істотно залежить від конкретних персоналій. Тобто людина, що займає цю посаду, інтерпретує свої функції і зону відповідальності на свій розсуд. Звичайно, в його розпорядженні є такий інструментарій, як стандарти ITIL, COBIT і т.д., але питання про те, яким чином і до якої міри його слід впроваджувати на практиці, часто залишається відкритим.

В результаті ми спостерігаємо дві тенденції. Перша особливо яскраво проявляється в американських і європейських компаніях, де наступний етап в кар’єрі для директора інформаційної служби залишається неясним, і людина, прийшовши на цю посаду, займає його до тих пір, поки не піде у бізнес-керівництво. Недарма три-чотири роки тому в західній пресі розгорнулися гострі дискусії з приводу подальшої долі CIO (до речі, згадану розшифровку абревіатури CIO я запозичив з публікацій тих років). У нашій країні розвиток підприємств виявилося сильно стиснутим в часі, і бізнес дуже швидко досяг певному щаблі зрілості. Але і на вітчизняних підприємствах функціональне «наповнення» посади CIO залежить від конкретних людей, причому інструментарій для неї ще остаточно не сформований. Після того як це відбудеться, для CIO є два шляхи, які й позначилися в ході дискусії на торішньому CIO-Форумі: цей менеджер або перетвориться на суто технічного людини (на такому сценарії наполягають, перш за все, представники старшого покоління ІТ-керівників), або буде виконувати управлінські функції.

Якщо CIO стає технічним директором (Chief Technology Officer), головним технологом або головним конструктором компанії, то він буде зобов’язаний тримати під своїм контролем всі технології (не тільки ІТ), весь технічний процес, при цьому знати в деталях все виробництво. Іншими словами, він стане технологічним експертом вищої кваліфікації. Проблема полягає в тому, що директор інформаційної служби, який все більше і більше занурюється в технічні деталі, з часом стає заручником тих інформаційних технологій і рішень, які використовуються в його організації. Оскільки ці рішення завжди в якійсь мірі унікальні (важко знайти два підприємства, де б застосовувалися однакові рішення, розгорнуті в середовищі однакових технологічних інфраструктур), його знання в повній мірі ніде більше не будуть затребувані, отже, для нього цей шлях веде в кар’єрний тупик («кар’єра закінчена»).

Власне, зайва концентрація на технічній стороні справи, яку довгий час сприймали як єдино можливий аспект діяльності CIO, і породив на Заході дискусії про його роль та можливості кар’єрного зростання. Людина, яка стала бранцем технологій, не може продуктивно взаємодіяти з бізнес-підрозділами, від яких залежить вся оперативна діяльність компанії.

Є й інша тенденція: на посаду CIO сьогодні все частіше призначають не «технарів» з вельми вузької і специфічної компетенції, а менеджерів, що володіють широкими управлінськими знаннями. Вони приходять з бізнесу, причому нерідко з фінансових служб. В цьому випадку в переліку вимог до керівника інформаційної служби на перший план виходить уміння вирішувати управлінські завдання. Тоді в абревіатурі CIO основний буквою стає «I» («інформація»), і саме тому я говорив про необхідність у подальшому замінити її буквою «K» («знання», knowledge), тобто про трансформацію Chief Information Officer в Chief Knowledge Officer – в директора з управління знаннями. Основним завданням CIO в нових умовах буде управління інформаційними потоками на підприємстві. Це передбачає вже зовсім іншу кар’єрну траєкторію, коли людина рухається не в бік технічного директора, який відповідає за всі інформаційні технології, а в область інформаційних потоків.

Стрімке наростання обсягів таких потоків сприяє тому, що однією з ключових завдань стає їх структуризація, включаючи відсіювання непотрібної інформації, будь то спам або надлишкові відомості, генеруються в самій організації. Тут не обійтися без відповідної управлінської системи. Вважаю, що управління знаннями виявляється особливо важливим, якщо ми говоримо про приватний або акціонерному підприємстві, де бізнес-плани цілком реалістичні і охоплюють порівняно короткі періоди часу, а рішення приймаються оперативно.

По суті, CIO і очолювана ним служба покликані допомогти бізнес-підрозділам відокремити зайву інформацію від інформації, що відображає реальне якісний стан бізнес-процесів. Концентруючись на управлінні інформацією та її структуризації, керівник інформаційного департаменту неминуче приходить до розуміння того, який звід знань є унікальним для його організації, де криється її ноу-хау. Він починає усвідомлювати, як працює компанія, які в ній існують бізнес-процеси і хто є їх власником, яка інформація до яких бізнес-процесів відноситься і т.д. Одночасно він отримує функції зберігача цієї ключової бізнес-інформації. Очевидно, що завдання структуризації інформаційних потоків вимагає відповідної структуризації та ІТ-підрозділу, наявності штатних співробітників, відповідальних за технології, банківські системи і т.д., з чітким розмежуванням їх сфер відповідальності.

Чи можна стверджувати, що надмірна залежність функціонального «наповнення» посади CIO від персони, що займає цю посаду, свідчить про незрілість організації з точки зору корпоративного управління, про небажання або неможливості впровадити передовий досвід, про відсутність стандартів, які дозволяють подібні речі регламентувати і одноманітно формалізувати?

Скажу більше: свідченням високого рівня зрілості і правильного вибудовування управлінської структури компанії є те, що CIO може і повинен бути замінений керуючим комітетом в області ІТ або комітетом з контрольно-інформаційним системам. У всякому разі у фінансовій установі повинен бути підкомітет правління або керуючого комітету банку, в якому вирішальний голос матимуть всі бізнес-замовники, а також основні підрозділи блоку ІТ. Тоді CIO стає координатором процесу взаємодії ІТ та бізнесу, а також гарантом того, що прийняті рішення ретельно зважуються.

Особисто для мене подібний комітет є моєю заміною, моїм резервом, і я прекрасно розумію, що конкретний директор інформаційної служби з його багажем знань потрібен організації на конкретний період часу. Ця людина повинна ясно усвідомлювати своє місце в компанії, термін, протягом якого мають бути вирішені поставлені перед ним завдання, і час, через яке на його місце прийде хтось інший.

Якщо управлінська структура вибудована описаним мною чином і замість CIO може працювати управлінський комітет, то завдання глави ІТ-підрозділу, якщо вже його запросили в організацію, полягає в тому, щоб, спираючись на власний досвід, запропонувати стратегічне бачення розвитку ІТ, вирішити конкретні практичні завдання і побудувати відповідну управлінську структуру. Згодом він може взяти на себе контрольні функції при працюючому управлінському ІТ-комітеті і зайнятися вирішенням зовсім нових задач, якщо, звичайно, організація має в цьому потребу, а він має необхідні для цього знаннями. В іншому випадку він зобов’язаний піти, поступившись місцем більш досвідченій людині або фахівця, якому раніше доводилося працювати в організації з таким же рівнем зрілості.

Отже, CIO, на мій погляд, – це виключно тимчасовий портфельний менеджер, який приходить в організацію на період від півтора до трьох років для вирішення конкретних, «точкових» завдань. Сформований цим менеджером керуючий комітет з ІТ повинен почати працювати максимум через три місяці після його приходу в організацію.

Чи правильно я розумію, що ви ведете мову про таку перебудову управління ІТ-службою, коли на зміну одному начальнику приходить колегіальний орган?

Так, і основна передумова до подібної перебудови в тому, що заміною CIO не можуть бути один або дві особи. Кожен менеджер зазвичай керує якимсь конкретним ділянкою, і, не поставивши керуючий комітет на місце керівника інформаційної служби, ми ризикуємо отримати функціональний перекіс в ту або іншу сторону.

Ви говорите про те, що компетенцією CIO має стати вибудовування ефективних потоків знань всередині організації. Але ж визначення цінності тих чи інших знань для компанії є прерогативою бізнес-користувачів, за це відповідають керівники бізнес-підрозділів. Якою мірою CIO здатний вирішувати подібні завдання виходячи зі своєї кваліфікації і функціональних можливостей?

Якщо бути більш точним, то CIO є менеджером і зберігачем знань, які існують в компанії. Подібно бібліотекаря, він повинен організувати їх зберігання, структуризацію, розробити адекватний рубрикатор, який дозволяв би співробітникам швидко знаходити необхідну інформацію, і надати оперативний доступ до знань тим, кому вони дійсно необхідні. Якщо продовжувати аналогію з бібліотекарем, то, розташовуючи кількома книгами по одній темі, він повинен не тільки зібрати їх на одній полиці, а й допомогти користувачам визначити, яка з книг є фундаментальною для їхньої компанії або організації, а які вторинні. CIO, як управлінець, повинен організувати зберігання знань, унікальних для компанії, зробити так, щоб їх унікальність була зрозуміла акціонерам і керівництву, визначити, хто є носієм цієї унікальності, і забезпечити її статус-кво.

Що означатиме перехід від функцій CIO до CKO для ІТ-підрозділу і його співробітників? Наскільки сильно зміниться їхня діяльність?

Не думаю, що буде потрібно радикальна перебудова. Трансформація, про яку я говорю, – це логічне продовження процесу вибудовування ІТ-архітектури.

Згадайте, з яких основних блоків сьогодні складається ІТ-департамент. Перший – проектний офіс, який займається управлінням пакетом проектів і особливо ресурсним плануванням, а також плануванням ІТ-бюджету і контролем за його виконанням. Другий – служба технічної підтримки інформаційних систем і користувачів (точніше, перша і друга лінія служб Help Desk і Service Desk). Третій – якщо мова йде про фінансову установу – це відділ банківських технологій, в якому сконцентровані другий і третій рівні підтримки. Ця структурна одиниця відповідає за власне банківські технології і інтеграцію додатків. Головна її функція – управління бізнес-процесами компанії та їх прив’язка до існуючих інформаційних систем. Четвертий – дуже важливий блок, відповідальний за тестування систем і забезпечення контролю якості. Нарешті, в ІТ-департамент можуть входити підрозділи, які здійснюють власні розробки, підтримку регіональної мережі філій і т.д. До речі, блок управління бізнес-процесами і методології, особливо в банківській сфері, може бути виділений в окрему структуру. Іноді, як в нашому банку, центри методологічної компетенції є в кожному бізнес-підрозділі, а, наприклад, в банку КМБ, в якому мені довелося працювати, методологічна компетенція була сконцентрована всередині підрозділу ІТ.

Тенденція, яку сьогодні можна спостерігати в багатьох компаній, зводиться до того, що бізнес-підрозділу відповідають за виконання бізнес-планів та отримання доходу, операційні підрозділи – за підвищення якості транзакцій, а ІТ-підрозділу все частіше відводиться роль розумового центру, який визначає, як будувати бізнес-процеси, як їх оптимізувати і автоматизувати, як спроектувати їх на інформаційні системи. На ІТ-службу лягає і супровід бізнес-процесів з точки зору їх працездатності. При цьому операційний блок контролює правильність транзакцій, облік операцій, відповідність вимогам законодавства і т.д. При такому розподілі повноважень знання про бізнес компанії та її бізнес-процесах, які визначають її унікальність, перекладаються на ІТ-підрозділ. На відміну від проектного офісу, служби підтримки або відділу власних розробок, поточна діяльність яких будується за певними стандартами, в блок фінансових технологій та бізнес-процесів збираються експерти, головне завдання яких – визначити, як працює компанія, сформулювати в зрозумілій формі відмінності даної організації від конкурентів і потім структурувати отриману інформацію.

Як ви розумієте, велика частина входять в ІТ-департамент підрозділів продовжує виконувати свої функції, так що ні про яку радикальної перебудови мова не йде. Перетворення CIO в CKO є просте відображення рівня зрілості, якого досягла компанія або організація, це не причина, а прямий наслідок процесу її розвитку, слідство події розмежування зон відповідальності бізнесу, операційних підрозділів та ІТ.

Бізнес-підрозділи при цьому теж повинні якось змінитися?

Будь-які зміни диктуються самим життям. CIO доводиться розширювати сферу своєї відповідальності, тому що до нього стікається все більше завдань, а у бізнесу залишається все менше часу на опис технологій і оптимізацію бізнес-процесів, і займається він цим тільки в тому випадку, коли немає іншого виходу або коли є бажання займатися не бізнесом, а технологіями.

Наприклад, я свою роль бачу в тому, щоб домовитися з бізнесом і розподілити ролі. Моя задача – забезпечити підтримку бізнесу засобами інформаційних технологій і при вибудовуванні бізнес-процесів спілкуватися з бізнесом на зрозумілій йому мові. Як тільки бізнес бачить, що він може передати ці завдання у відання ІТ-служби, він починає займатися своїми прямими обов’язками: продажами, формуванням нових продуктів і пр. У результаті мені доводиться постійно взаємодіяти з бізнес-підрозділами, і операційні відділи для мене – такі ж замовники, але тільки в області надійності інформаційних потоків, яка стає особливо актуальною при багаторазовому збільшенні обсягів транзакцій. Ці відділи ставлять переді мною завдання підтримки зростаючого бізнесу, а моя функція – вирішити, як забезпечити цю підтримку.

Сфера відповідальності ІТ-підрозділу в організації залежить від досягнутого ним рівня зрілості. Воно саме має визначити свою роль у компанії. Якщо воно хоче займатися тільки підтримкою, то вся інша функціональність, включаючи розробку, повернеться назад в операційні та бізнес-підрозділи. Якщо ІТ-департамент готовий зробити більше, то всі інші служби охоче звільняться від непрофільних для себе обов’язків. Як показує мій досвід, ці підрозділи готові вже сьогодні передати всі непрофільні функції в ІТ-службу.

Розпочався чи де-небудь в світі процес перетворення CIO в CKO? Наскільки поширеною стала подібна практика, існує відповідна статистика?

Щодо статистики щось певне я сказати не готовий, але дискусії на цю тему ведуться. Виходять книги і статті, автори яких аналізують роль інформації і знань в сучасному бізнесі. Величезні потоки інформації вимагають нормалізації, структуризації, адекватного уявлення та ефективного управління.

Час від часу мені трапляються дані про посади, які пов’язані з управлінням бізнес-процесами і в назві яких є слово «знання» (knowledge). Правда, поки вони з’являються тільки в глобальних компаніях. Зокрема, я чув про появу такої посади в банку ING. Тим не менш, поки мова йде про окремих експертів, але ніяк не про CKO.

Вельми парадоксальним, на перший погляд, виглядає і така теза: через якийсь час головним конкурентом CIO стане директор з персоналу. Причина подібних тверджень у тому, що перехід до управління портфелем проектів сильно змінює і загальну ситуацію в компанії, і окремі бізнес-процеси. Виникає жорстка конкуренція за ресурси, в тому числі і за співробітників. Значить, необхідно модифікувати не тільки бізнес-процеси, але їх розуміння співробітниками. Необхідно підібрати правильних людей і на час виконання проектів, і на період після їх завершення. З’являються такі нові показники ефективності проектів, як кількість співробітників, яких можна буде звільнити після впровадження нової системи документообігу. Залежно від ступеня автоматизації ІТ-керівництво пред’являє все більше вимог до рівня знань персоналу. В кінцевому рахунку воно починає управляти знаннями і професійними якостями співробітників, сферами їх компетенції, а значить, вторгається в сферу безпосередньої компетенції служби HR.

Для прикладу можу навести історію впровадження в банку «Траст» системи дистанційного навчання на базі програмних технологій SAP і завершується проекту впровадження системи управління кадрами, також створюваної на основі продуктів SAP (зараз йде її тиражування в регіони). За функціональністю ІТ-підрозділ стає дуже схожим на службу управління персоналом – у нас дуже багато спільних завдань.

Скільки часу є у сьогоднішнього CIO на те, щоб переосмислити свою роль в організації та розпочати перехід до управління знаннями (на тринадцятому CIO-Форумі, з якого почалася наша розмова, ви сказали, що йому відпущено близько трьох років)?

Я дійсно вважаю, що якщо керівник інформаційного департаменту не буде приділяти серйозної уваги структурування інформації та управління знаннями, то досить швидко його роль в організації зведеться до функцій технічного директора, а за структурування інформації та управління знаннями відповідатиме хтось інший. Формально його посада може і раніше іменуватися CIO, проте рівень його відповідальності і спектр вирішуваних завдань буде охоплювати виключно технології, які використовуються в даній компанії, але ніяк не управління інформаційними потоками.

Як правило, процеси, що відбуваються в американських компаніях, у нас проявляються із запізненням на чотири роки. Виходячи з того, наскільки активно сьогодні в США і Європі обговорюються проблеми якості інформації і виокремлення знань з зашумленних інформаційних потоків, можна припустити, що в нашій країні вона стане актуальною вже через два-три роки. Думаю, що у нас скоро відродяться дисципліни, пов’язані з теорією знань та їх структуруванням. Подивіться, який бум спостерігається в області сховищ даних: відповідні проекти виникають практично в кожній організації. Упевнений: у найближчі роки інформація і знання для бізнесу вийдуть на перший план, і CIO буде змушений цьому відповідати.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*