Економічна ефективність і стандарт ISO 9001:2000, Комерція, Різне, статті

Кажуть, що один древній цар вирішив дізнатися всю мудрість світу. Але, як у будь-якого начальника всіх часів і народів, в потоці керівних справ йому все було ніколи. Та й не царська це справа – дихати паперової пилом. Тому цар викликав на килим мудреців, вчених та інших філософів і зажадав подати йому всесвітню мудрість в самому стислому вигляді. Найкраще – одним словом (до речі, начальство прогресує: президент США Р. Рейган вимагав, щоб всі документи для нього не перевищували півсторінки тексту). А в ті часи були загальноприйняті прості, переконливі і радикальні методи стимулювання і зміцнення кадрового складу.


Наприклад, Чингіз-хан якось вирішив для блага підданих продовжити своє життя, для чого оголосив відповідний конкурс. Однак в останній момент злегка змінив умови: лікарі повинні були самі прийняти рекомендовані зілля, після чого їм рубали голови і дивилися, чи залишиться хто з них в живих. Цілком науково. Так от, філософи напружилися і з завданням впоралися. Вони заявили, що всю мудрість світу можна виразити одним словом: “Виживання”. Як мовиться, казка – брехня, та в ній натяк, добрим молодцям урок!


А урок в тому, що в стандарті ISO 9001 йдеться тільки про забезпечення якості продукції, хоча воно саме по собі нікого з персоналу підприємства не цікавить. Це тільки один із засобів, що забезпечують добування грошового ресурсу і, тим самим, життєздатність підприємства, його виживання. Ефективність виробництва не є об’єктом стандартизації та сертифікації. Біда в тому, що в сучасних умовах діяльність підприємства прийнято розчленовувати на приватні задачі, які в міру можливості намагається вирішувати керівництво підприємства. Давно відомо, що не можна вирішувати приватні завдання, не вирішивши завдання загальну.


Звичайно, ефективність згадується в стандарті ISO 9004. І навіть 131 разів. Але тільки в сенсі ефективності задоволення покупців. Фінансова сторона описується лише в розділі “6.8 Фінансові ресурси”, починається так: “Менеджмент ресурсів включає діяльність по встановленню потреб у фінансових ресурсах та їх джерелах”. А далі потрібно, щоб діяльність з підвищення якості була в достатку і своєчасно забезпечена фінансовими ресурсами (як і всіма іншими). Судячи з матеріалів журналу “Методи менеджменту якості” (2005 р., № 10, стор 40) майбутня версія стандарту зберігає цей підхід в незмінності, не забезпечуючи вирішення завдань, наприклад, щодо зниження питомої капіталомісткості виробництва.


Стандарти спираються на модель підприємства у вигляді комплексу т. н. “Бізнес-процесів”, доповнених циклом Демінга. “Бізнес-процеси” визначаються як функціональні групи, об’єднані за якоюсь ознакою операцій або функцій, що встановлюються, в общем-то, довільно. По суті, стандарти направлені на формалізацію того, що робилося і без них. Це доступно розумінню бізнесменів і корисно як всяке упорядкування, але не адекватно дійсності і тому не впливає на глибинні причини виникнення проблем підприємства. Бізнесмени, що називається, нутром відчувають ситуацію і цілком справедливо вимагають зниження вартості сертифікації, зіставляючи її з реальним впливом на прибуток і виживання підприємства.


Але не все так погано, якщо підійти до питання з розумом. В п. 5.2.1 ISO 9004 наведено список “зацікавлених сторін”. Всі вони хочуть отримати від одного і того ж підприємства різні продукти. Наприклад, власник (Інвестор) бажає отримувати дивіденди максимальних розмірів і регулярно, бо комерція – це не просто задоволення потреб покупця, а задоволення з вигодою для продавця. Держава – податки і теж більше і регулярної. Населення – робочі місця з високою оплатою і нешкідливі. Політики – хабарі за лобіювання. Словом, кожен бажає щось отримати від підприємства. А якщо отримати не може, то навіщо воно потрібне?


Тому головним змістом діяльності будь-якого підприємства буде виживання, так чи інакше пов’язані з задоволенням потреб “зацікавлених сторін” як засіб цього виживання. Прибуток – Тільки один з видів добування грошового ресурсу. Робочі місця, податки, відходи і таке інше – теж продукти, створювані компанією. І, отже, схеми роботи із забезпечення якості цих продуктів повинні бути ідентичними (що і зазначено на рис. 1 в ISO 9004).


Наприклад, наведені в ISO 9004 корисні розшифровки окремих термінів і положень з ISO 9001 можуть бути без шкоди перенесені, так би мовити, до місця виникнення. Прямо кажучи, ISO 9004 разом з OHSAS 18001, ISO 14001 та SA 8000 зайві, будучи наслідком недостатньої універсальності ISO 9001, що, в свою чергу, є наслідком відсутності загальної теорії підприємства та непослідовності в застосуванні концепції TQM.


Приватні стандарти повинні бути, по крайней мере, інтерпретаціями кореневого ISO 9001 до окремих напрямках життєдіяльності підприємства. Множинність “управлінських” стандартів, позбавлених загальної теоретичної основи, неминуче веде до неузгодженості їх вимог, що пред’являються до одних і тих же людей і, отже, знецінює їх.


Більш того, методично помилковим представляється взагалі розчленовування діяльності підприємства на окремі частини з подальшою їх стандартизацією, як зараз це робиться. Необхідно розглядати структуру підприємства як цілісний організм, який, як будь-який матеріальний об’єкт, характеризується безліччю зовнішніх і внутрішніх взаємодій.


Зовнішні (головні) взаємодії і процеси забезпечуються внутрішніми (основними) взаємодіями і процесами. При цьому процес, який є головним для одного споживача (зацікавленої сторони), може бути другорядним для іншого. Важливо розуміти, що компанія існує і живе, поки комплекс внутрішніх процесів перебуває в динамічній рівновазі – гомеостазі. А для його збереження необхідний баланс процесів. Наприклад, надмірні витрати на якість продукції, перевиробництво, надлишкові податки або дивіденди, надлишкова чисельність робочих місць або об’єм відходів …, будь-який з цих факторів здатний вбити підприємство. Популярна нині BSC здатна вирішити цю проблему лише частково.


Чи можна застосувати ISO 9001 для управління процесами виробництва всіх цих різноманітних продуктів? Для узгодження процесів? Прямо кажучи, немає. Потрібен стандарт на принципово іншої моделі, в якій реалізований синтез системного та процесного підходів і передбачений механізм підтримки гомеостазу (Гомі-стат). Це основа тривалої життєздатності підприємства як надбіологіческая організму. А він виникає тоді, коли утворює його частинам спільне існування більш вигідно, ніж порізно.


Якщо ж вигода зникає, організм розсипається. Простіше кажучи, міра участі працівника в діяльності підприємства залежить від балансу між вигодами від спільної роботи і роботи незалежною. Звідси випливає висновок про умови, необхідні для активної участі персоналу підприємства у виробництві високоякісних продуктів.


Створення нового стандарту – справа непроста і нескоро. Тим не менш, хоча й грубо, але можна пристосувати стандарт ISO 9001. Розробка відповідних рекомендацій відноситься до компетенції аудиторів і сертифікаторів. Але так як в цих організаціях не заохочують творчість у даному питанні, то доводиться вирішувати самостійно.


Для застосування вимог стандарту до економіки підприємства необхідна хоча б часткова його модернізація відповідно до теорії системно-процесного моделювання (ТСПМ). Але так як в сепаратний порядку цього краще не робити (сертифікатор не зрозуміють), доведеться обійтися інтерпретацією. Практично це може виглядати наступним чином. Відповідно до стандарту, вся діяльність підприємства з управління якістю поділяється на чотири групи операцій:


A. Відповідальність керівництва.


Б. Управління ресурсами.


B. Створення продукту.


Г. Вимірювання, аналіз та вдосконалення.


До групи “А” відноситься діяльність директора підприємства та його заступників з організації взаємодії персоналу підприємства з метою задоволення споживачів продуктів за асортиментом, кількістю і якістю. Найважливіша характеристика якості всіх (за рідкісними винятками) продуктів – це їх ціна. Тільки головний економіст (фінансовий директор) зі своїм апаратом, звичайно, у стані розрахувати оптимальні ціни при серійному виробництві. Тут виникає суперечність: для покупця вигідна мінімальна ціна, для продавця – максимальна. Як правило, максимальна ціна цікавить не весь персонал підприємства-продавця, а тільки головного економіста (фінансового директора).


Інші (включаючи продавців-збутовиків) бачать у прибутку, рентабельності, оборотності капіталу і т. п. якусь абстракцію, будучи зайнятими своїми справами. Це об’єктивна обставина, яке тим більше помітне, чим більш численне підприємство. Організація взаємодії персоналу тим досконаліший, ніж менш небажані ефекти цієї обставини.


В цьому сенс діяльності директора підприємства. І чим краще директор розуміє його, тим краще справляється зі своєю роллю. Правда, тут директору дуже заважає професійна хвороба керівників: необхідність приймати рішення швидко і впевнено, виглядати в очах підлеглих непогрішним і всезнаючим швидко перероджується у впевненість в реальному володінні цими якостями (насправді, не властивими нікому).


До групи “Б” належить управління фінансовими ресурсами, які, у міру необхідності перетворюються в усі інші види споживаних ресурсів через закупівлі та інвестиційні проекти. І тут економічна ефективність закупівель та інвестиційних проектів цікавить тільки головного економіста (фінансового директора).


До групи “В” частково належить діяльність планово-економічного відділу (ВЕО) під управлінням фінансового директора у вигляді участі в створенні цінової характеристики продуктів у формі розрахунку їх собівартості (Стосовно податків і дивідендів собівартість називається бюджетом). Робота виконується на основі інформаційних ресурсів: фактичних даних від інших підрозділів.


До групи “Г” належить “вимір” фактичних результатів в частині грошових параметрів створюваних продуктів і споживаних ресурсів (бухоблік), що є компетенцією бухгалтерії. “Аналіз” даних бухобліку відноситься до компетенції ПЕО. Ця робота здійснюється у формі управлінського обліку (іноді званого контролінгом, який зазвичай плутають з контролем). “Удосконалення” створюваних продуктів може бути віднесено до компетенції ПЕО тільки в частині вдосконалення їх цінових характеристик. Тут також виникає розбіжність між інтересами економістів і виробничників. Першим важлива ефективність використання ресурсів, другим ця ефективність заважає спокійно працювати.


Звідси випливає ключове значення ролі економістів в гомеостаті підприємства. Саме вони можуть дати максимально об’єктивну оцінку шансам підприємства на виживання, будучи за посадою та професії прямо пов’язаними з керуванням витратами (витратами). Вирішальну роль у підвищенні життєздатності компанії відіграє раціоналізація витрат. Це, по-перше, виключення всіх витрат, які не створюють цінності для споживача, і, по-друге, оптимізація витрат, які ці цінності створюють.


А так як усі витрати виникають внаслідок дії і взаємодії персоналу, то раціоналізація витрат зводиться, по-перше, до організації взаємодії персоналу і, по-друге, до вдосконалення технологій. “По-друге”, тому що необхідною (хоча і недостатнім) умовою вдосконалення технології є хороша організація взаємодії персоналу. Якщо її немає, то будь-які зусилля ентузіастів-одинаків пропадуть.


Для запуску робіт з раціоналізації досить уже наявних процедур стандарту. Адже непотрібні витрати – це невідповідність документів, що регламентують технологічну і фінансову дисципліну (норми, нормативи, бюджети і т. п.). Якщо простіше – організаційний шлюб, низька якість управлінської діяльності. Організаційний шлюб відрізняється від виробничого тим, що його не можна виправити (витрачені ресурси вже не повернеш), ​​а спроба його компенсувати (т. зв. коригувальні дії) завжди веде до нових витрат, загалом-то марним.


Єдино розумним дією буде попередження організаційного шлюбу, як це вміють робити інженери і технологи з основною масою виробничого браку. Тут доречно згадати, що за оцінкою Друкера 95% проблем компанії є наслідками саме організаційного шлюбу. Важливість мінімізації цього фактора для виживання підприємства очевидна.


Тому для виявлення організаційного шлюбу на кожному процесі, в якому використовуються документи, що регламентують технологічну і фінансову дисципліну (а вони повинні бути на кожному процесі), треба передбачити звичайну комплексну процедуру на основі діючих форм про невідповідність:



Це тільки принципова схема. Дійсність (структура гомеостат) складніше, ніж примітивний цикл Демінга, навіть модифікований підсистемою “вимірювання – аналіз – вдосконалення” в стандарті ISO 9001. А проектована схема в майбутній версії стандарту ISO 9004 взагалі змушує згадати епіцикли птолемеевой геоцентричної системи: красиво, але не відповідає реальності.


На жаль, Птолемеєві епіцикли – не тільки гарний образ. У 2002 р. при побудові структури управління мережі універсамів ми вже намагалися піти по шляху, який поки тільки намічається в стандарті ISO 9004, але відразу зіткнулися з проблемою: цикли фрактально громадилися один на одного до нескінченності з логічною неминучістю. А це означало тільки одне – хибність самого підходу. Довелося копнути проблему глибше, де виявилися гомеостат автора кібернетики Н. Вінера та багато іншого, що й породило, в кінцевому рахунку, ТСПМ, викриває реальну структуру взаємодій всередині компанії і самої компанії з зовнішнім середовищем. Але це особлива тема. Хоча не треба мати особливо потужний інтелект, щоб зрозуміти: автори майбутньої версії стандарту ISO 9004 разом з окриленими користувачами неодмінно пройдуться по граблях фрактальної циклічності і скількись років потому осяється.


Але інтелект (і чималий) неодмінно потрібен, щоб вже сьогодні, не чекаючи чергових одкровень чергових гуру від консалтингу, будувати вітчизняні стандарти управління на основі гомеостат. Благо, що вже настав час конкуренції в області інтелекту, в області виробництва нових знань. І це єдина область, де ми можемо якщо не перегнати, то хоча б не відстати від Заходу, тому що тут не потрібні особливо великі капіталовкладення, характерні для індустріальної ери. Не можна обмежуватися сліпим копіюванням стандартів ISO та інших! Це безперспективно! Ось як приклад дві проблеми, які на весь зріст стоять навіть перед самими потужними компаніями Заходу. Хто перший впорається з цими проблемами, той отримає вирішальне конкурентну перевагу.


Проблема 1. Реальні зміни на підприємстві відбуваються не з “процесним” оформленням кубометрів всіляких паперів (це необхідно, але недостатньо), а в головах людей. І поки люди не зміняться, сертифікація буде марною тратою часу. Як це зробити? Для ефективного управління витратами в роботу повинен бути залучений весь персонал підприємства, що можливо лише при його лояльності, яка на ділі практично нульова: будь-який працівник (включаючи найманих управляючих) об’єктивно зацікавлений в тому, щоб максимально “урвати” для себе. В умовах ринкової економіки надто вже розходяться інтереси найманих працівників і підприємства як суб’єкта ринку. Ця обставина була добре вивчено ще К. Марксом і Ф. Енгельсом і пізніше було підтверджено багатьма дослідженнями по обидві сторони Атлантики.


Характерна історія, що трапилася на одному із заводів Київської області в другій половині 90-х років: бартер, відсутність зарплати і т. п. Економісти виявили “дірку” в затвердженому і багаторазово усіма інстанціями перевіреному порядок обліку, через яку “провалювалася” мінімум чверть сировини. Виготовлена ​​з нього ліва продукція допомагала жити групі причетних осіб, але завищувала собівартість продукції, різко знижуючи її цінову конкурентоспроможність і, відповідно, обсяги збуту і виручки.


Ці недоліки керівництво намагалося компенсувати здешевленням сировини, що призвело до падіння якості, незважаючи на самовіддані зусилля технологів. Ніякі доводи і розрахунки не змогли переконати керівництво перекрити цю “дірку”, поки з матеріалом не ознайомилися власники. Були зроблені оргвисновки, і рентабельність підскочила майже миттєво, а якість пішла вгору трохи пізніше. Правда, залишилися конкуренти, що виникли і зміцнілі за цей час.


При плановій економіці тривала робота держави і компартії по “створенню нової людини” забезпечувала цілком прийнятний рівень реальної лояльності персоналу інтересам підприємства. Її запасу вистачило навіть на тривалий перехід до ринкових відносин з усіма його перипетіями, про які і згадувати не хочеться. Сьогодні звичка до лояльності збереглася у лічених “зубрів”.


Проблема лояльності особливо гостра в компаніях з високою плинністю кадрів, характерної для підприємств нижчих еволюційних рівнів. Але таке більшість компаній. Це об’єктивна обставина і ніякі спроби підвищити лояльність не принесуть помітного ефекту, поки компанія не доросте до четвертого рівня еволюції. А доростають деякі навіть на Заході. Що змушує засумніватися в справедливості твердження, ніби приватний власник завжди ефективніше держави.


Приватний власник своєї енергійної безцеремонністю тільки частково компенсує організаційні дефекти компаній нижчих рівнів, не більш того. А чим вище рівень еволюції підприємства, тим менше реальне участь власника (інвестора) в управлінні підприємством, тим більше значення правильної організації управління.


З факту нульової лояльності найманих працівників виникає задача, яка виглядає приблизно так: як інтерпретувати ISO 9001 для управління якістю робочої сили? Перш за все, для підвищення її лояльності? Хорошим рішенням буде таке рішення, яке буде одно застосовним для підприємств будь-якого профілю та форми власності. Обмежена застосовність є ознака помилкового рішення.


Проблема 2. В епоху планової економіки існували “дивляться”. Їх роль виконували головні бухгалтери, які мали подвійне підпорядкування: директору та власнику-державі. Більше того, вони були продубльовані парткомами. Така роль випала головбухам, тому що робота з ринком була централізована в Держплані. В епоху переходу до вільного ринку держава спочатку ліквідувало парткоми, а потім і “смотрящий” статус головбухів, знизивши їх до примітивних операторів при комп’ютерах. У результаті держпідприємства залишилися в безконтрольному управлінні їх директорів. Наслідками досі займаються слідчі.


Сьогодні, не розуміючи реальних механізмів життєдіяльності підприємств, держава намагається вкрай невміло відновити хоч якесь управління своєю ж власністю, вдаючись до простих і звичним адміністративним важелям. Також “майстерно” діють і приватні власники, передають управління найманим директорам (особливо в холдингах).


У нових умовах роль “смотрящих” об’єктивно і логічно відводиться головним економістам (фінансовим директорам). Але економісти в нашій суворій дійсності є паріями в компаніях нижчих рівнів еволюції (а це майже всі підприємства). І виникає конфлікт між найманим керівництвом, яке навіть формально не відповідає за управління витратами, і економістами: персонал і керівництво бачить в економіста наглядача, власник не розуміє, чому економіст вважає таку погану прибуток при такому хорошому директорі, держава роздратовані “низьким податковим навантаженням”, а економісти не розуміють, за що їх так.


Здавалося б, проблему можна вирішити, підпорядкувавши головного економіста (фінансового директора) підприємства безпосередньо власнику або холдингу, зберігаючи при цьому його функції в забезпеченні діяльності підприємства (Оперативну підпорядкованість директору). Вони повинні працювати безпосередньо на власників, а керівництву компанії тільки надавати свої матеріали для своєчасного реагування. Тільки так можна змусити наймане керівництво серйозно займатися зниженням витрат. Але заважає одна закономірність, яка є прямим наслідком еволюції підприємства: “витіснення” власників з бізнесу.


Власники неминуче проходять такі етапи: організатори (лідери)> генератори бізнес-ідей> контролери> рантьє. Тобто, поступово перетворюються, прямо кажучи, в паразитів-кредиторів, від яких наймане керівництво всіляко намагається позбутися, не кажучи вже про заходи щодо зниження виплат дивідендів. Підпорядкування “смотрящих” генератору бізнес-ідей або контролеру економічно взаємовигідно і корисно суспільству в цілому, але підпорядковувати їх нічого не розуміє в справі рантьє убивчо для підприємства. Тобто, дане рішення є приватним і, отже, неправильним.


У нечисленних компаніях, ще не володіють жорстким скелетом, друга проблема може бути автоматично вирішена разом з першою як її частину. У великих компаніях через фрактальної автономізації підрозділів, підсилюється ієрархічним методом управління, обидві проблеми треба вирішувати окремо, незалежно.


Такі проблеми, ігнорувати які неможливо, якщо всерйоз займатися стандартами якості та TQM. Компанія – це ж, насамперед, люди і відносини між ними. Правильною, регулярної організації таких відносин не замінять ентузіасти-одинаки або навіть завзятість власника на посаді директора. Вони можуть дати локальний, короткостроковий ефект, але й тільки.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*