Економіка проектної організації, Комерція, Різне, статті

Діяльність багатьох компаній організована за проектним принципом, причому істотні стадії виконуваних проектів носять нестандартний, творчий характер. Як в таких випадках управляти витратами проекту і стимулювати виконавців? Як оцінювати ефективність виконаного проекту і формувати портфель проектів на майбутнє?


Ці питання актуальні для широкого спектру організацій: науково-дослідних інститутів, конструкторських бюро, проектних інститутів, софтверних компаній, дизайнерських бюро, маркетингових та PR-агентств, аудиторських, оціночних, консалтингових компаній.


До уваги читачів пропонується обговорення застосовуваних на практиці моделей управління діяльністю організацій, що працюють за проектним принципом.


Автор висловлює глибоку подяку клієнтам, партнерам та колегам, чиї питання, пропозиції та критика знайшли відображення в цій статті.


Що таке “проектна організація”?

Як відомо, проект – Це тимчасове підприємство, призначене для створення унікальних продуктів, послуг або результатів [1].


Під “проектною організацією“Ми будемо розуміти організацію, основна діяльність якої полягає у виконанні проектів, в яких суттєвою статтею витрат є витрати на персонал.


Прикладами проектних організацій, як було сказано вище, є: науково-дослідні інститути (НДІ), конструкторські бюро (КБ), проектні інститути (ПІ), компанії-розробники та постачальники програмного забезпечення, дизайнерські бюро, маркетингові і PR-агентства, аудиторські, оціночні, консалтингові компанії та інші.


У всіх перерахованих випадках “продуктом” організації є результат проектної роботи: звіт або стаття про результати дослідженні, технологічна, проектна та / або конструкторська документація, досвідчений зразок, програма для ЕОМ, рекламна кампанія, професійний висновок, звіт, який містить рекомендації та т.п. При цьому у всіх випадках суттєву частку собівартості “продукту” складають витрати на утримання проектної команди. Зрозуміло, чималу частку можуть становити матеріальні витрати і витрати на обладнання (вельми значну, наприклад, для виробництва дослідних зразків і незначну для консалтингу), але в даній статті ми не будемо розглядати такі витрати.


Зазначимо, що діяльність проектної організації може бути однією із стадій більш протяжної ланцюжка створення цінності. Наприклад, проектний інститут може бути задіяний в рамках EPC / M-контракту [2] інжинірингової компанії; галузевої НДІ – у виконанні НДР і ДКР при створенні унікальної техніки або матеріалів.


У чому полягають проблеми управління економікою проекту та економікою проектної організації?

Класичні проектні організації радянської епохи (НДІ, КБ, ПІ), по суті, не мали проблем з управлінням економікою. Галузеві міністерства стверджували план робіт (“тем”) на черговий рік, а також штат і фонд заробітної плати. Економічна самостійність зазначених проектних організацій реалізовувалася через виконання госпдоговірних робіт для окремих підприємств і організацій. Обсяг таких робіт був, як правило, невеликий.


При зміні економічної моделі країни багато проектні організації проявили певну інертність. У той час, як торгові і виробничі підприємства (для яких характерний коротко-і середньостроковий період обороту) призвичаїлися управляти своєю економікою (тобто вирішувати питання ціноутворення, прогнозування, планування, обліку і аналізу доходів і витрат), багато класичні проектні організації (Період обороту яких є довгостроковим) жили по-старому: ціноутворення – кошторисна з поправками на поточні ціни, облік витрат – котлової, прибуток від “науки” – символічна, оскільки основна – від здачі в оренду площ.


У певний момент, усвідомивши, що не можна бути елементом економічної системи, в якій працюють нові принципи економічного управління, класичні проектні організації стали ставити перед собою наступні питання:



У нових умовах господарювання з’явилися нові проектні організації, Не мали аналогів в радянську епоху: дизайнерські бюро, маркетингові і PR-агентства, аудиторські, оціночні та консалтингові компанії та інші. Зрозуміло, всі перераховані питання актуальні й для них.


Окремий пласт проблем пов’язаний зі специфікою персоналу, які працюють в проектних організаціях перерахованих видів. Творча праця дослідника, інженера, дизайнера, “креативщика” практично не піддається нормування; творчі особистості взагалі погано вкладаються в рамки правил і регламентів, починаючи від “непокори” графіком роботи організації і закінчуючи формою викладу результатів своєї роботи. Їхнє ставлення до матеріальної винагороди своєї праці також досить різноманітно, незалежно від його якості та складності. Позначаються, зрозуміло, і вікові особливості. Враховуючи дефіцит “генераторів ідей”, а також інтерпретаторів цих ідей, здатних довести їх до комерційного продукту, керівникам проектних організацій доводиться шукати специфічні підходи до управління колективом професійних співробітників, формам та методам стимулювання їх плідної та економічно ефективної роботи.


Отже, проектної організації необхідні засоби управління собівартістю окремих проектів і організації в цілому, а також дієві засоби стимулювання професійних співробітників організації.


Наша спадщина і можливості його застосування в нових умовах

Які засоби для управління економікою проектної організації дісталися в спадок від радянської епохи?


Проектними та будівельними організаціями при укладанні договору на виконання проекту на основі Довідників базових цін [4] або інших аналогічних нормативних документів, формується кошторис проекту, Як правило, в розрізі етапів проекту, окремих робіт або результатів; набагато рідше – в розрізі використовуваних ресурсів. Втім, для переговорів між замовником і підрядником останнє і не потрібно, оскільки управління ресурсами проекту – внутрішня справа проектної організації.


Ідея кошторисного нормування для стандартизованих робіт і послуг є природним продуктом і інструментом планової економіки. Ціни на ресурси, що лежать в основі розцінок на роботи, були задані, трудомісткість статистично розрахована, а тому вартість окремої роботи представляла собою цілком певну величину, незмінну протягом кількох років, а то й десятиліть, і не потребує розшифровці – баланс робіт і ресурсів зводився на загальнодержавному рівні.


Робилися спроби скласти кошторисні норми і нормативи і для науково-дослідних робіт. Згадує С.І.Бережков, Що керував в 1980-х рр.. однієї з лабораторій ЦНДІ технології суднобудування: “З ініціативи міністерства в 1986 р. інституту було запропоновано розробити типові моделі Нерів, але так, щоб на лабораторію доводилося не більше 3 – 5 типових моделей. Кожен з чотирьох секторів лабораторії, шляхом чималих зусиль протягом 3 місяців, зумів звести свої розробки в 5 типових схем. Встановленого “ліміту” по лабораторії і по інституту так і не досягли, тому незабаром міністерство звернуло цю діяльність. “


Витрати проектної організації на оплату праці були постійними, а тому враховувалися котловим методом. Таким чином, питання про економічної ефективності окремого проекту, Навіть будучи поставленим, не міг отримати відповіді.


У нових умовах господарювання підхід до ціноутворення радикально змінився. По-перше, ціни на ресурси стали менш стабільними. По-друге, змінилися організаційно-технічні умови виконання робіт: технології, інструменти, обладнання, матеріали, принципи взаємодії виконавців. По-третє, баланс робіт і ресурсів тепер зводиться окремо кожним ринковим господарюючим суб’єктом. Нарешті, по-четверте, нормуванням ніхто не займається централізовано.


Традиційна кошторис тепер представляє собою засіб комунікації між замовником і підрядником, далеко не завжди ефективне [5], але єдино можливе в поточних умовах.


Для дослідних робіт, а також для численних нових типів проектних робіт і послуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн) кошторисних норм в класичному розумінні не може існувати в принципі. Зазначимо, що в цих роботах і послугах переважає нестандартний, творчий, інтелектуальний труд. Частка таких робіт і послуг у ВВП країни в перспективі буде тільки збільшуватися.


Таким чином, управління собівартістю і, ширше, економікою окремого проекту і проектної організації в цілому, представляє тепер “особисту” проблему кожної проектної організації. Спроби використовувати для цього традиційні кошторису, нехай навіть складені з поправками на поточні ціни, некоректні, оскільки кошторисні норми вирішують завдання управління виручкою проектної організації, а не її витратами, так як прив’язані до результату роботи, а не до ресурсу, її виконує.


На жаль, існуючі керівництва по організації проектної роботи [6] досить детально описують процедурну частину управління проектом, але лише в малому ступені стосуються питань управління економікою проекту. Це й не дивно, оскільки економіка проекту залежить як від специфіки самого проекту, так і від звичаїв виконує його організації.


Разом з тим, є не так багато принципово різних підходів до вирішення економічних питань проектної організації. Ми розповімо про дві моделі управління, які по-різному дозволяють вирішувати ці завдання.


“Відрядна” модель Суть моделі

Робота співробітника оплачується відрядно в залежності від обсягу і складності завдань, виконуваних ним в проекті. Постійна частина заробітної плати вкрай незначна. Облік трудомісткості співробітників не проводиться.


Бюджет проекту

Дохідна частина бюджету проекту формується на договірних засадах, при цьому визначається вартість окремих робіт. Наприклад, можуть бути використані довідники базових цін або їх аналоги з урахуванням коригуючих коефіцієнтів. Орієнтовний нижня межа вартості проекту – фонд заробітної плати, також встановлюваний по кошторисним нормам.


Видаткова частина бюджету проекту формується за принципом “витрати = виручка – встановлена ​​прибуток”. Витрати на оплату праці розподіляються по профільним підрозділам (або співробітникам) виходячи з фіксованої в договорі вартості відповідних робіт або іншим способом, наприклад, з таблиць відносної вартості (у відсотках) розділів проектної документації все тих же довідників базових цін.


Керівник профільного підрозділу розбиває роботу на завдання, а отриману суму розподіляє між співробітниками свого підрозділу – виконавцями завдань. Виконавець одержує обумовлену суму, якщо завдання виконується їм з належною якістю не пізніше встановленого терміну.


Управління трудомісткістю проекту

План трудомісткості проекту не створюється, оскільки основна частина заробітної плати працівників – відрядна, істотно менша частина – постійна, в межах належного за законом мінімуму. За завантаженням співробітників і штатною чисельністю стежить керівник підрозділу.


При цьому немає інструментів обліку та планування завантаження персоналу. Модель має властивість саморегулювання, оскільки незавантажений співробітник або буде конкурувати за завдання, або піде з організації за власним бажанням; перевантажений ж співробітник буде відмовлятися від нових завдань. Керівник підрозділу практично нічого не втрачає, якщо буде тримати певний надлишковий ресурс, оскільки в стані “холодного резерву” він коштує дешево.


Процедура обліку витрат на оплату праці по конкретному проекту проста: витрати в сумі, що дорівнює вартості завдання, відносяться на собівартість проекту, якщо завдання здано керівнику проекту (та / або керівнику підрозділу) з належною якістю не пізніше встановленого терміну.


Оцінка ефективності проекту

У моделі оцінка маржинальної рентабельності проекту тривіальна, оскільки фактичні витрати збігаються з плановими в силу способу їх формування. Даних для аналізу трудомісткості немає. Інтерес представляє оцінка своєчасності виконання проекту в цілому і окремих завдань зокрема.


Комбінованим показником є ​​маржинальний прибутковість проекту (в% річних), що розраховується за стандартною формулою:



При цьому планове і фактичне значення першого дробу (маржинальної рентабельності витрат) збігаються.

Показником дохідності проекту можна користуватися при прийнятті рішення про включення потенційного проекту в портфель проектів проектної організації. Зрозуміло, при цьому повинні враховуватися ризики проекту.


Оцінка ефективності роботи персоналу

Для оцінки ефективності роботи персоналу використовується річний виробіток співробітника (вартість проектних завдань, виконаних даним співробітником в рік).


“Окладних” модель Суть моделі

Постійна частина заробітної плати працівника, що залежить від ситуації на ринку праці та можливостей організації, значна порівняно зі змінною частиною, яка залежить від ефективності виконання проектних завдань. Постійна частина заробітної плати (оклад) виплачується співробітникам незалежно від їх зайнятості на проектах, але ведеться детальний облік витрат часу кожного співробітника як по виконуваних їм проектам, так і по інших категоріях.


Бюджет проекту

Дохідна частина бюджету прогнозується, виходячи з експертної оцінки трудомісткості фахівців різної кваліфікації (в нормо-годинах) та їх зовнішніх часових ставок. Обговоренню між замовником і виконавцем підлягає, як правило, загальна сума, а тому планові цифри спочатку не претендують на велику точність. Орієнтовний нижня межа – собівартість проекту, розрахована за внутрішніми ставками співробітників.


Видаткова частина бюджету проекту, що відображає оплату праці співробітника-виконавця, розраховується як добуток трудомісткості на внутрішню ставку співробітника, що відображає собівартість його людино-години. У цю собівартість включаються безпосередньо: зарплата, нарахування на неї, страховка співробітника; непрямим чином можна розподілити витрати підрозділу, загальні витрати організації.


Управління трудомісткістю проекту

План трудомісткості лежить в основі фінансового бюджету проекту.


Планова трудомісткість формується, як було сказано, виходячи з експертних оцінок, заснованих на досвіді виконання аналогічних робіт. При неможливості прогнозування трудомісткості всього проекту він розбивається на етапи, за результатами кожного з яких уточнюється трудомісткість наступних. З плану трудомісткості зрозуміло, які фахівці потрібні для виконання проекту і як вони будуть завантажені.


По ходу виконання проекту конкретні виконавці тижні вказують в тайм-карті [7] час, витрачений на той чи інший проект. Крім того, в тайм-картці вказується час на виконання непроектних робіт за завданням керівництва організації, час на навчання і розвиток (в рамках погодженого з керівництвом плану), час відпусток і хвороби, незайняте час.


Час, що відносяться на конкретний проект, з одного боку контролюється керівником проекту (підтверджується його підписом), з іншого боку адміністрацією організації контролюється завантаження персоналу. Тому співробітником вказуються правдоподібні цифри, хоча керівник проекту, співробітник і адміністрація мають різноспрямовані інтереси. Керівник проекту бачить фактичну картину витрачання трудових ресурсів у звіті щодо виконання бюджету проекту.


Час, фактично віднесене відповідно до тайм-картою на кожен проект, множиться на внутрішню годинну ставку співробітника і відноситься на фактичну собівартість проекту.


Оцінка ефективності проекту

У моделі фактична видаткова частина може відрізнятися від планової. Економія трудомісткості при досягненні прийнятних за якістю результатів означає ефективність використання ресурсу. Тому представляє інтерес для аналізу маржинальна рентабельність проекту. Має сенс аналізувати своєчасність виконання проекту та окремих завдань. Комбіновану оцінку можна отримати, розрахувавши маржинальную прибутковість проекту за наведеною вище формулою.


Зазначимо, що при недозавантаження персоналу немає особливого сенсу стежити за рентабельністю окремих проектів. В іншому випадку рентабельність служить одним з критеріїв включення проекту в портфель організації.


Оцінка ефективності роботи персоналу

Для оцінки ефективності роботи персоналу використовуються:



Коефіцієнт завантаження необхідний для планування чисельності персоналу. Перш за все, він вказує на недозавантаження і дозволяє аналізувати її причини.


Коефіцієнт вироблення норм показує, наскільки ефективно використовується співробітником його робочий час, а також наскільки правильними були оцінки трудомісткості проекту на стадії його запуску. Крім того, коефіцієнт використовується для прогнозування річного бюджету підрозділу (або всієї проектної організації): знаючи цей коефіцієнт і планову штатну чисельність, можна обчислити “пропускну здатність” підрозділи в нормо-годинах, звідки, використовуючи прогноз ринкових часових ставок, оцінити максимально можливу виручку.


Коефіцієнт вироблення норм допомагає зв’язати прибутковість окремих проектів з прибутковістю організації в цілому. Якщо цей коефіцієнт менше 100%, то з прибутковості проектів, взагалі кажучи, не слід прибутковість організації в цілому. Якщо ж цей коефіцієнт більше 100%, то навіть при збитковості окремих проектів організація в цілому може бути прибутковою.


Річне виробництво співробітника це фінансова оцінка ефективності використання робочого часу. Може використовуватися для річного преміювання співробітника.


Досвід проектних організацій Науково-дослідні проекти РФФД і МНТЦ

Організацію фінансування науково-дослідних проектів РФФМ [8] і МНТЦ [9] порівнює А.Г.Коноплянніков, Доктор біологічних наук, професор, керівник лабораторії полірадіомодіфікаціі МРНЦ РАМН [10], що бере участь у виконанні проектів обох типів.


Проекти РФФД – типові “відрядні” за формою роботи проекти з рівнем фінансування від 300-400 тис. руб. на рік при тривалості в 2-3 роки до 700 тис. руб. на рік (для проектів, в яких розробляються проблеми, офіційно визнані важливими для держави). Для успішного виконання проекту потрібна участь різних за характером фахівців, по-перше, організатора-керівника проекту, який повинен як генерувати нову ідею, що вимагає експериментальної розробки, так і бути вмілим менеджером, який може зібрати й контролювати команду виконавців, а по-друге, виконавців, готових за відносно невеликі гроші в короткий термін виконати необхідну частину робіт. Добре, якщо в команді є свій “ВТК” в особі спеціаліста (ів), який (е) націлений (и) на критику трактування одержуваних наукових результатів, і свій “генератор ідей”. Це робить такий колектив життєздатним в плані його розвитку в часі і здатності генерувати і вирішувати нові наукові проблеми.


У проектах МНТЦ, які фінансуються більш значно (від 300-400 тис. доларів на 2-4 роки), при загальному “відрядними” характер організації роботи зроблена спроба поділу виконавців на категорії з зазначенням їх ставок і максимальною тривалістю роботи виконавця протягом року (звичайно не більше 50% від загальної тривалості роботи на рік), що в деякому розумінні робить організацію таких робіт схожою на проведену з оплатою по “окладних” моделі.


А.Г.Коноплянніков відзначає, що рівень досягнень МНТЦ зазвичай вище, ніж у РФФД. Можливо, що більший успіх проектів МНТЦ пов’язаний в основному з рівнем їх фінансування, а не іншими особливостями проектів цих двох організацій.


Науково-виробниче об’єднання

Один з керівників НУО [11] зазначає, що питання управління собівартістю проектів, а також управління завантаженням співробітників безпосередньо пов’язані з пунктом Статуту організації, що вказує, що метою діяльності НПО є отримання прибутку.


Для управління собівартістю проекту створюється бюджет проекту на підставі сформованих нормативів, але з урахуванням конкурентних аспектів. Управляє бюджетом проекту керівник підрозділу – держателя договору. У переважній більшості випадків використовується “окладная” модель, у дуже рідкісних – “відрядна”.


Економічна ефективність НУО в цілому оцінюється за такими показниками: продажу (контрактація), виручка (за формою № 2), чистий прибуток (за формою № 2), EBITDA, EBITDA margin.


Основною трудністю використання моделі є нестабільність економічних нормативів і критеріїв.


Проектний інститут “Новосибирсктеплоэлектропроект”

За свідченням П.Ю.Зеемана, Директора проектного інституту “Новосибирсктеплоэлектропроект” [12], майже всі аналогічні проектні інститути (більше 30) використовують “відрядну” модель.


Як відзначає І.В.Літвіненко, Головний інженер “Новосибирсктеплоэлектропроекта”, потенційні небезпеки, пов’язані з прагненням “відрядника” виконати роботу швидше з неважливим якістю, не реалізуються, оскільки за умовами договору недоліки видаваної проектної документації виправляються безкоштовно. Конфлікти, пов’язані з перевантаженням, недозавантаженням, конкуренцією співробітників теж, як правило, не виникають. Кваліфіковані проектувальники в дефіциті, в той же час, більше ніж можна зробити, ніхто не зробить. Виникаючі ж проблеми вирішуються оперативним втручанням керівництва.


П.Ю.Зееман вказує, що якщо інститут є центром прибутку, тобто самостійно шукає роботу, укладає договори і результатом його діяльності має стати прибуток, то, як правило, там процвітає “Відрядність”. Якщо ж інститут є центром витрат (тобто він має мінімальну комерційну самостійність і націлений на обслуговування будь-якої “осяжний” структури) і йому нав’язують договори, а прибуток хочуть отримати від всього інвестиційного проекту, то тоді використовують “окладних” модель. (Так надійшли РУСАЛ, СУЕК і подібні їм великі компанії зі своїми інститутами).


Крім того, “окладная” модель доречна в період організації нового проектного бізнесу, так як необхідно зацікавити співробітників в умовах неминучих великих простоїв, пов’язаних з налагодженням технологічних взаємин і т.п.


ВАТ “Інвестиційна Енергетична Компанія”

Пошук оптимальних засобів управління робочим часом працівників, економічною ефективністю окремих проектів і компанії в цілому представляє одну з першочергових завдань ВАТ “Інвестиційна Енергетична Компанія “[13].


За словами фінансового аналітика компанії М.А.Есеніной, В область відповідальності якої входить формування бюджету компанії, відсутність засобів економічного управління допускає нераціональне використання робочого часу, що часто виявляється причиною зриву термінів робіт. Зміна термінів, в свою чергу, призводить до необхідності поточної корекції бюджету продажів.


На вибір оптимальної моделі управління собівартістю проектів, на думку М.А.Есеніной, впливають такі чинники.


“Відрядна” модель працює тільки коли можна точно визначити вартість роботи, не використовуючи нормування часу. В цьому випадку можна скоротити витрати, оскільки відрядники (наприклад, проектувальники), можуть працювати в домашніх умовах. У нашій компанії такий варіант практикується, але не з усіма проектувальниками. Тільки деякі завоювали довіру і можуть якісно і досить швидко виконувати даний їм обсяг. Ще однією позитивною рисою є те, що можна відсіяти неефективних співробітників. Підставою може служити неякісна робота.


До загроз “окладних” моделі відносяться: переоцінка вартості праці співробітника, його можливостей, некоректна експертна оцінка робочого часу і ряд інших причин, великі простої. Для проектної організації і, зокрема технічних фахівців, це не дуже підходить, оскільки їх здатності різні в силу багатьох причин (рівень кваліфікації, досвіду, людських можливостей). А ось “вартість” бухгалтера, юриста, прибиральниці легко оцінити, тому що можна досить точно визначити трудовитрати на виконання конкретної операції (виписка рахунку, складання договору, прибирання приміщення).


Одним з перших, здійснюваних в даний час, кроків до раціональної організації праці в компанії є розробка критеріїв оцінки ефективності співробітників (в тому числі й адміністративно-управлінського персоналу) для подальшого проведення атестації.


ІК “СІБІНТЕК”

У Дирекції сервісу та інформаційних систем ІК “СІБІНТЕК” [14] (Московський офіс) працює “окладная” модель. В рамках цієї моделі передбачається уніфікувати підходи до управління економікою проектів в широкій регіональної мережі компанії.


За словами А.Л.Савіна, Заступника директора з інформаційних систем Дирекції сервісу та інформаційних систем ІК “СІБІНТЕК”, при виборі оптимальної моделі були взяті до уваги такі міркування.


“Окладних” модель дозволяє підвищити ефективність праці співробітників, знизити витрати і зберігає високу частку відповідальності керівництва організації за її бізнес. В рамках “відрядної” моделі істотну частку відповідальності за відсутність замовлень організація перекладає на співробітників. При цьому втрачається керованість фахівцями, так як люди починають розповзатися по місцях, де замовлення є. А в умовах дефіциту кадрів для вирішення подібних завдань на ринку праці і важливості спрацьованості команди на проектах, дана обставина серйозно знижує ефективність організації в цілому. Практика показала, що аналогічні організації, що працюють по “відрядної” моделі, відчувають значні труднощі і йдуть з ринку.


При формуванні бюджету проекту трудомісткість оцінюється експертно, далі витрачений час обліковується за фактом в розрізі проектів. При цьому контролюється, щоб час, віднесене на проекти, становила не менше 75% від загального робочого часу. 10% загального часу відводиться на неактивне час, а інші 15% – на підвищення кваліфікації.


За виконання бюджету проекту відповідає менеджер проекту. Ефективність проекту оцінюється за рівнем маржинальної рентабельності.


Для обліку робочого часу використовуються MS Project Server + Web Access, а також – MS Excel і MS Project. Невеликі організаційні труднощі були пов’язані з введенням такої облікової системи. Технічних труднощів не було, так як система вже була встановлена ​​і розгорнута на серверах організації. До труднощів також варто віднести необхідність навчання користувачів (керівників проектів та спеціалістів) використанню цього інструменту.


МЗС-консалтинг

А.М.Кель, Керуючий партнер компанії “МЗС-консалтинг” [15], відзначає, що питання управління економікою консалтингових проектів і компанії в цілому досить актуальні, оскільки витрати на оплату праці в консалтингу коливаються в районі 70 – 80% від загальної собівартості і відносяться до категорії постійних витрат. Це той самий операційний важіль, за допомогою якого компанія може отримати значний прибуток, якщо персонал завантажений, або ж, в іншому випадку, значні збитки.


Завантаження співробітників на проектах і в цілому по року планується наступним чином. Спочатку визначаються плановані річні обсяги робіт, потім, виходячи з цього, розраховується річна потреба в персоналі. Передбачається, що близько 30% свого часу співробітники не будуть зайняті в проектах. Відповідно, зазвичай планується невеликий недолік персоналу. Виходячи з планованої потреби, здійснюється наймання або скорочення персоналу. Під скороченням персоналу найчастіше мається на увазі зменшення кількості знову найманих працівників, а не звільнення.


У кожного співробітника є внутрішня ставка, що залежить в основному від витрат на цього співробітника. Менеджер проекту створює проектну команду і визначає бюджет проекту, виходячи з внутрішніх ставок. Так як одним з оцінюваних показників діяльності менеджера є виконання бюджетів проекту, менеджер не буде брати в проект зайвий персонал. У той же час, менеджер не допустить на проекті нестачі персоналу або “недоліку кваліфікації”.


При короткочасних зниженнях показника завантаження персоналу менеджменту необхідно використовувати співробітників на так званих внутрішніх проектах, спрямованих на вдосконалення різних процесів компанії, на навчання, на розвиток бренду, на вдосконалення інших бізнес-процесів компанії.


Тимчасова оцінка співробітників проводиться проектним менеджером безпосередньо в процесі виконання проекту. Два рази на рік проводиться оцінка кожного співробітника компанії. Показники завантаження персоналу або показники виконання бюджету проекту є важливими, але далеко не вирішальними при проведенні оцінки персоналу.


Для управління бюджетами проектів та обліку робочого часу співробітників в компанії використовується спеціалізована програма, що дозволяє проводити аналіз основних показників максимально швидко, за деякими показниками – в онлайн режимі.


Основні труднощі на шляху впровадження засобів бюджетного управління – прийняття рішення про необхідність впровадження програми управління собівартістю. Друга складність – опір ізмененіям.После того як рішення ухвалене, необхідно впроваджувати його в життя швидко й рішуче, щоб перші результати з’явилися як можна швидше. Технічні труднощі впровадження подібних систем – несуттєві.


На думку А.М.Келя, в консалтингу доцільно використання “окладних” моделі, оскільки робота консультанта носить не піддається стандартизації творчий характер, від якості роботи сильно залежить репутація компанії, а взаємини між контрагентами будуються на довгостроковій основі. Крім того, компанії, що використовують “окладних” модель, націлені на швидкий розвиток власного персоналу, на його утримання і просування по службових сходах. “Відрядна” модель цього не передбачає.


CiG Business Consulting

Автором статті, Директором з фінансово-управлінського консультування CiG Business Consulting [16] В умовах відсутності будь-яких норм трудомісткості для консалтингових проектів модель являє собою засіб управління доходами та витратами проектів. Консалтинговому бізнесі, пов’язаному з розробкою нестандартних рішень, відповідає саме “окладная” модель, оскільки створює стабільні умови праці для співробітників, володіють психологічним типом “дослідника”. Стимулюючий же вплив на персонал має в даній ситуації нематеріальний характер.


Складності впровадження і використання “окладних” моделі пов’язані, головним чином, з розрахунком внутрішньої ставки – собівартості людино-години роботи працівника. Слід з ретельністю підійти до складу витрат, включаються в цю собівартість. Не завжди розумно і зручно включати в неї деякі рознесені накладні витрати, оскільки тоді внутрішню ставку доведеться перераховувати всякий раз, коли змінюється чисельність компанії, площа орендованого нею приміщення і т.п. З іншого боку, оскільки внутрішня ставка служить нижнім орієнтиром для зовнішньої ставки (тобто ціни продажу роботи співробітника), у складі внутрішньої ставки розумно враховувати рознесені накладні витрати, не мінливі протягом півроку або року. Ефективність виконання проекту в будь-якому випадку розумно оцінювати через маржинальну рентабельність і маржинальну прибутковість.


В рамках окладний моделі набуває великого значення планування завантаження персоналу. Враховуючи характер праці консультанта, а також його психологічні особливості, необхідно передбачити, що з 100% річного фонду часу 10 – 20% будуть відведені на особистий розвиток, навчання, розробку методик і технологій для організації, 60 – 80% часу займе робота в проектах, решта 10 – 15% – неактивне час (відпустку, лікарняні тощо). Занадто щільна завантаження на проектах, як показує практика, є демотивуючим фактором. Розподіл робочого часу на рік чи півроку співробітник узгодить з керівництвом компанії і відбиває в особистому плані. В рамках оцінки співробітника перевіряється виконання особистого плану.


Умови застосування моделей

Обговоримо тепер умови застосування “відрядної” і “окладних” моделей. У наведеній нижче таблиці зроблено спробу перерахувати характерні риси проектів, персоналу та організацій, наявність яких впливає на вид моделі, найбільш підходящою для вирішення питань управління економікою проектів і проектної організації в цілому. Через розмаїття практичних ситуацій, перераховані в одній колонці ознаки, скоріше, з’єднані союзом “або”, а не “і”.


Для того щоб вибрати найбільш підходящу модель в конкретній ситуації, в таблиці потрібно відзначити ті ознаки, які характеризують її. Більш підходящої моделлю буде та, в колонці якої виявиться більше зазначених ознак.


 

























“Відрядна” модель

“Окладних” модель

Характер проектів






















– Результат проекту є масовим ринковим продуктом.


– Результат проекту має порівняно невелику додану вартість.


– Існує усталена технологія виконання проекту.


– Проект носить прикладний характер.


– Є загальноприйняті вимоги до результатів проекту, або є досить чітке очікування щодо форми результатів проекту.


– Результат проекту (змістовний і економічний) досягається в короткостроковій (“операційної”) перспективі.


– Проект вимагає, як правило, участі численних вузькопрофільних виконавців.


– Члени проектної команди виконують відносно самостійні завдання, склад проектної команди може помітно змінюватися протягом проекту.


– Тривалість проекту щодо невелика.



















– Проект носить нестандартний характер.


– Проект носить фундаментальний характер.


– Вимоги до результатів проекту індивідуальні або форма результатів проекту визначається приблизно.


– Результат проекту (змістовний і економічний) досягається в довгостроковій (“інвестиційної”) перспективі.


– Проект може бути виконаний невеликою групою виконавців широкого профілю.


– Проектна команда практично незмінна протягом проекту і працює спільно.


– Тривалість проекту щодо велика.


Наявність норм і нормативів вартості і трудомісткості

– Є загальноприйняті (або встановлені незалежною третьою стороною) норми і нормативи вартості та трудомісткості робіт, які можна використовувати безпосередньо або, принаймні, можна прийняти за основу.– Вартість і трудомісткість робіт визначається експертно.

Характер персоналу проектної організації












– Переважають співробітники з психологічним типом “практик” з домінуючою матеріальної мотивацією.


– Переважають співробітники з вузькою спеціалізацією.


– Фахівці з переважно необхідної кваліфікацією досить широко представлені на ринку праці.


– Організація може оперативно залучити необхідний персонал.













– Переважають співробітники з психологічним типом “дослідник” з домінуючою професійною мотивацією.


– Переважають співробітники з широкою спеціалізацією.


– Фахівці з переважно необхідної кваліфікацією унікальні, їх складно знайти на ринку праці.


– Організація повинна серйозно інвестувати в розвиток власного персоналу, домагаючись його необхідної кваліфікації, а потім утримувати цей персонал.


Бізнес-позиція проектної організації








– Доходи організації нестабільні.


– Організація є “центром прибутку” і / або працює самостійно.









– Доходи організації стабільні.


– Організація є “центром витрат” в холдингу та / або в більш довгому ланцюжку створення цінності, в рамках яких доходи організації можуть бути стабілізовані.



Варіації на тему


У наведеній вище таблиці вказані, звичайно, крайні ситуації. Незважаючи на те, що вони “в чистому вигляді” реалізуються в багатьох організаціях, використовуються і різного роду проміжні моделі. Ось деякі “Ступені свободи”, використання яких дозволить “підігнати модель за міркою”:



Зупинимося детальніше на останній моделі. Описані вище “відрядна” і “окладная” моделі за замовчуванням виходили з того, що необхідні для виконання проекту співробітники відносяться до постійного штату компанії. Це, безсумнівно, виправдано, якщо тематика виконуваних організацією проектів приблизно однорідна і тому потреба у фахівцях певної кваліфікації ясна. Якщо ж тематика проектів може змінюватись і сам потік проектів не є достатньо стабільним, то більш життєздатною є модель, в рамках якої організація може залучити за договором підряду необхідних позаштатних співробітників, з якими заздалегідь встановлені або можуть бути за розумний строк встановлені партнерські відносини.


У моделі аутсорсингу до постійного штату організації відносяться співробітники, що займаються продажем проектів, висококваліфіковані керівники проектів широкого профілю та асистенти; поза штатом – співробітники зі спеціальною кваліфікацією. Економічна картина в цій моделі є досить гармонійною: дорогі “системоутворюючі” штатні співробітники і дешевий апарат асистентів працюють по “окладний моделі “і, власне,” роблять бізнес “організації; позаштатні співробітники працюють по” відрядної “моделі, генеруючи витрати тільки в міру необхідності.


Модель аутсорсингу досить поширена серед організацій, що займаються новими типами проектних робіт і послуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн). Наприклад, за такою моделлю в 1998 – 2005 рр.. в Росії виконувався масштабний проект TERF [17], що складався в реальності з декількох десятків консалтингових проектів на різні теми (маркетинг, підвищення ефективності виробництва, фінансове управління, інформаційні технології, управління персоналом та ін.)


Як вибрати і впровадити оптимальну модель?

Для того щоб визначити, яка з моделей найкраще підійде Вашої організації, необхідно отримати відповіді на наступні питання:



При впровадженні тієї чи іншої моделі управління економікою окремих проектів і організації в цілому необхідно:



Підсумки

При всьому різноманітті видів організацій, діяльність яких організована за проектним принципом, і видів виконуваних ними проектів добре зарекомендували себе на практиці нечисленні моделі управління економікою проектів і організації в цілому. Це:



Кожна з моделей ефективна в певних умовах, що залежать від специфіки виконуваних проектів, персоналу та бізнес-позиції організації. Аналіз цих умов, а також облік викладеної практики дозволить організації вибрати найбільш підходящу для неї модель.



[1] Керівництво до Зводу знань по управлінню проектами (Керівництво PMBOK ®). Третє видання, 2004, розд. 1.2.1.


[2] Комплексний контракт на інжиніринг (Engineering), поставку (Procurement), будівництво (Construction) і управління проектом (Management).


[3] Зрозуміло, беручись за проект, крім операційних економічних вигод організація часто переслідує стратегічні вигоди (освоєння нового продукту, створення “ноу-хау”, вихід на нові ринки). В останньому випадку операційна збитковість означає, по суті, інвестиції організації в проект, спрямовані на отримання операційних вигод у майбутньому.


[4] Нормативні документи, що розробляються галузевими інститутами та затверджуються профільними відомствами.


[5] Система кошторисного ціноутворення на основі відомчих норм, існуюча в Росії, була влучно охарактеризована фахівцями як “інструмент, який дозволяє замовнику знущатися над підрядником”. Як відомо, “аси”-кошторисники, абсолютно законно користуючись існуючою нормативною базою, можуть варіювати кошторисну вартість робіт до 20% в обидві сторони.


[6] Наприклад, процитоване вище “Керівництво до Зводу знань по управлінню проектами”.


[7] Лист обліку робочого часу, в якому, на відміну від табеля, вказується не просто час присутності співробітника на роботі, а розподіл цього часу по окремих робіт, завданням і т.п.


[8] Російський фонд фундаментальних досліджень.


[9] Міжнародний науково-технічний центр.


[10] Медичний радіологічний науковий центр Російської академії медичних наук, м. Обнінськ.


[11] НВО (м. Санкт-Петербург) виконує широкий спектр робіт: НДР, ДКР, розробка проектно-конструкторської документації, програмування та ін На прохання керівництва НПО детальна інформація про організацію не вказується.


[12] Науково-дослідний і проектно-вишукувальний інститут “Новосібірсктеплоелектро-проект” (м. Новосибірськ) входить до складу ВАТ “Сибірський ЕНТЦ”, що відноситься до Групи Е4, і займається проектуванням інженерних систем, геодезичними, геофізичними, буровими роботами, проектуванням, монтажем, обслуговуванням електричних мереж і систем.


[13] ВАТ “Інвестиційна Енергетична Компанія” (м. Москва) виконує проектно-вишукувальні та будівельно-монтажні роботи в енергетиці (високовольтні лінії, підстанції до 500 кВ, мала і середня генерація, котельні, ТЕЦ, теплові та парові траси), поставки устаткування і матеріалів, проекти “під ключ”, організацію фінансування проектів, консультаційні послуги в сфері електроенергетики, ремонт і сервісне обслуговування.


[14] ІК “СІБІНТЕК” (м. Москва) надає повний комплексуслуг в області ІТ-аутсорсингу та сервісного обслуговування підприємств, системної інтеграції, розробки і впровадження інформаційних систем, проектування та створення ІТ-інфраструктури, послуг зв’язку, а також поставок обладнання.


[15] Компанія “МЗС-консалтинг” (м. Москва) надає консультаційні послуги в області управлінського і стратегічного консалтингу.


[16] Компанія CiG Business Consulting (до березня 2008 року – “АксіонБКГ”, м. Москва) надає послуги в області управлінського і фінансово-інвестиційного консалтингу.


[17] Проект TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) з реструктуризації підприємств в рамках програми TACIS (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States) Європейського Союзу з сприяння прискоренню процесу економічних реформ в СНД.


[18] Див, напр., Ельяшевіч А.М., Життєві цінності психологічних типів. / / Top-Manager, липень-серпень 2004, с. 74-79.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*