Еволюція розвитку інформаційних систем. Методологія CSRP, Комерція, Різне, статті

Катерина Де Роза

Конспект для керівника

За минуле десятиліття, коли повсюдно поліпшувалася виробнича ефективність, виробництво високоякісних продуктів і послуг стало найважливішою турботою майже кожного виробника в усьому світі. Нищівного успіх японських гігантів в 1980-х роках зробив очевидним те, що тільки ті виробники, які забезпечували покупців високоякісними недорогими товарами і послугами могли вижити.


В результаті, корпоративні програми змін, які базувалися на принципах підтримуваних Едвардом Демінгом, Філіпом Кросбі та іншими гуру якості, стали повсюдними. Ці принципи ще більш вкоренилися, коли в більшості бізнес шкіл управління стали з’являтися лідери, які фокусувалися на підвищення виробничої ефективності і розробці кращої практики.


“Справа бізнесу – завойовувати і утримувати покупця”, – Пітер Дракер.


Сьогоднішні неефективні, низькоякісні виробництва швидко зникають з поля зору, тому що вони не витримують конкуренції з ефективними і високоякісними виробництвами. Але подальше швидке поширення і прийняття практики удосконалення діяльності від конкурента до конкурента задає нові правила гри і ставить новий спірне питання:


Якщо якість досягнуто, то на якому критерії покупець буде засновувати своє рішення про покупку? На основі чого будуть конкурувати виробники?


Купівельна цінність

Конкуренти, які будуть мати перевагу в наступному десятилітті – це ті, хто вдало будує організацію, яка може надати купівельну цінність, а не просто якісний продукт. Від переможця буде потрібне створення купівельної цінності товарів і послуг, яка відповідала б певної потреби кожного унікального покупця, а не абстрактного вимогу узагальненого ринку. Щоб виграти, виробник повинен надавати якісні товари та послуги відповідають потребам покупця: тобто ті товари та послуги, які постійно випереджають очікування покупців і швидко адаптуються до зміни їх потреб і переваг. Завданням кожного виробника наступного десятиліття має бути залучення і утримання кожного покупця при збереженні необхідного співвідношення ціна / ефективність і високої якості товарів.


Для того щоб процвітати, виробники повинні розробляти нові технології та бізнес-процеси, які дозволяли б їм задовольняти індивідуальні купівельні потреби і очікування, відповідати на ці потреби товарами і послугами, які представляють унікальну цінність для кожного покупця. Виробники повинні перевизначати, перетворювати і видозмінювати товари.


Виробники повинні зробити часткову зміну в стратегії й інтегрувати покупця в центр процесу планування діяльності організації. Інтеграція покупця із ключовими бізнес-процесами організації змінить її стратегію і реалізацію цієї стратегії, потребуватиме нову модель управління діяльністю: планування ресурсів, синхронізоване з покупцем (CSRP). У цьому описі представлена ​​теорія і вигода концепції CSRP, її переваги над поточною моделлю планування виробництва, її основні особливості, застосування та напрямки майбутнього розвитку.


Введення

Знати покупця – це новий погляд на те “що робити”.


Розглянемо наступні питання:
Чи зможете Ви …
Визначити найбільш багатообіцяючі і прибуткові ринки для Вашої компанії?
Установити які ринки і товари найбільш прибуткові?
Передбачити які ринки будуть найбільш прибутковими протягом одного року? Протягом шести місяців?
Планувати і працювати в напрямку до більш прибутковим ринків?
Гарантувати своєчасну поставку найбільш цінним покупцям? Всім покупцям?
Точно передбачити час поставки для унікальних замовлень?
Задовольнити запити покупця протягом 24 годин? Протягом 8:00? Протягом 1:00?
З прибутком видозмінювати продукти і послуги?


Це дуже важливі питання і ще не так багато виробників, які можуть впевнено відповісти “Так”, на більшість з цих питань. Перш за все причина полягає в тому, що багато керівників насамперед фокусують свою увагу на виробництві і більшість з них дивляться на поліпшення поточної діяльності, а не на визначення ринкових відхилень або стеженням за купівельними перевагами.


Виробники минулого десятиліття в першу чергу фокусували свою увагу на поліпшенні якості продукту та зменшення його вартості. У 1980 році жорстока конкурентна боротьба була сконцентрована навколо виробництва без шлюбу і поставок “точно-вчасно”, а її посилення змусило виробників шукати рішення по поліпшенню і прискоренню виробничого процесу. Вони направляли свої ресурси на те, як зробити продукт краще, дешевше і швидко; на те, як поліпшити виробничу ефективність.


Сьогодні все змінилося. Питання які були перераховані вище, вимагають відповідей, які не можуть бути отримані вивченням сутності виробничої діяльності. Ці питання потребують знань, які укладені у відділах підприємства, які не займаються безпосередньо виробництвом. Фактично, для того щоб відповісти “Так” на більшість з цих питань, потрібне глибоке знання покупців, їх потреб і переваг. Найбільш успішні виробники минулого десятиліття виявили, що інформацію про покупця і ринку не так вже й просто звести разом і не так легко застосувати.


Чому інформацію про ринок так складно отримати? Чому вона завжди короткозора і сфокусована на поточному ефективності? Просто тому, що виробнича ефективність може бути визначена, виміряна та досягнута. Виробники розуміють виробничу ефективність приблизно також як і Майкл Портер, професор з Управління Бізнесом Гарвардської школи бізнесу, який нещодавно прокоментував статтю “Що таке стратегія “наступним чином:” Виробнича ефективність приваблива, тому що вона конкретна і дієва ”


Виробнича ефективність була результатом теорії, практики і досвіду управління бізнесом останнього десятиліття. Найбільш швидкий і передбачуваний шлях поліпшення низьких виробничих показників – це зменшення вартості продукту шляхом скорочення витрат або перетворенням виробництва.


Немає сумнівів, що виробнича ефективність може дати короткострокову вигоду, але в довгостроковому плані, виробничі методи і технології можуть бути повторені, та й повторюються конкурентами. Швидкоплинне поліпшення виробництва, широке поширення технологій і кращої практики організації бізнесу роблять технологічну перевагу тимчасовим. Динаміка конкуренції змінилася. Виробнича ефективність більше не визначає успіх на ринку. Якість досягнуто, а конкуренти продовжують знижувати ціни. Цінова перевага зникає. Щоб конкурувати в майбутньому, виробнича ефективність все ще буде потрібна, але цього буде явно не досить. Мета залишається колишньою: залучати і зберігати покупців. Критерій вибору змінився. Ціна і якість не визначають вибір. Покупці хочуть більшого. Вони шукають товари, які задовольняють специфічного набору вимог. Покупці хочуть якісних продуктів з низькою вартістю, які задовольняють їхні особливі переваги в конкретний час. Нові переваги вимагають нових рішень. Складне завдання для виробників наступного десятиліття полягає в тому, щоб з прибутком для себе надати широкий вибір товарів, які зможуть змінюватися також швидко, як і переваги покупців.


А вони змінюються швидко. У 1996 році виробники побутових товарів випустили більше 24 тисяч нових товарів, у порівнянні з 15 тисячами нових товарів в 1991 році, що було на 300% більше ніж в 1981 році, коли 6300 нових товарів було випущено (Brand Marketing, січень 1997). Більшість цих нових товарів не використовують нових технологій, а є модифікаціями старих або їх варіаціями. Згідно Advertising Research Foundation, розширення лінійок продуктів за рахунок їх нових варіацій, нових розмірів, нової упаковки складає більше ніж 2/3 від всіх знову випускаються. Покупці не вимагають нових продуктів, вони вимагають їх змін: нову упаковку, новий розмір, нові варіації і нові послуги, які задовольняють їхні специфічні потреби. Покупці хочуть продукт, який може забезпечити їх потреби, в кожному конкретному випадку застосування. Вони вимагають продуктів з підвищеною купівельної цінністю.


Отже, конкурентна перевага не буде продиктовано тільки виробничої ефективністю, а скоріше має бути продиктовано ринком і покупцями, кожним конкретним покупцем. Конкурентне перевага має бути досягнуто вигідним для виробника наданням товару, як цього хоче індивідуальний покупець в кожному конкретному випадку. Щоб успішно конкурувати, виробники повинні розвивати бізнес, фокусуючись не на тому “як” робити, а на те, “що” виробляти і “як” це буде купуватися.


Метою наступного десятиліття має бути: побудувати свій бізнес так, щоб можна було робити адаптуються до потреб покупця продукти і створювати додаткову вартість, визначати “що запропонувати” – Конкретно, дієво і прибутково. Здатність виробників поєднати індивідуальні купівельні переваги з їх виробництвом і системою планування буде вирішальним фактором.


Потрібні нові інструменти. Нова модель бізнесу, планування ресурсів, синхронізоване з покупцем (CSRP), буде визначати діяльність по створенню продукту споживання і диференціювання ринку конкретним і дієвим.


Перехід від MRP до ERP і CSRP – фокус на покупця, а не на продукт

У вересні 1975 року, в журналі Harvard Business Review була опублікована стаття, що знайомить з концепцією і вигодою планування потреби в матеріалах (MRP). MRP – визначається як набір бізнес-процесів, який інтегрує основні процеси виробництва: випуск продукції, планування та управління запасами; дозволяючи ефективно керувати процесом виробництва і матеріалами. Згідно авторам статті (Miller and Sprague), MRP називалося тією концепцією управління виробництвом, для якої настав час. Економічна ситуація 1975 року і швидке зниження вартості ЕОМ стали поштовхом для запуску ідеї управління виробництвом в світ. Нестабільний відсоток прибутку, обмеженість запасів матеріалів, збільшення кількості готової продукції на складах, скасування замовлень, вплив неефективного планування на прибуток, виявили необхідність ретельного управління виробництвом (Harvard Business Review, вересень-жовтень 1975).


Виробники погодилися. Протягом наступних 20 років, концепція MRP і наступна за нею концепція ERP (планування ресурсів підприємства) стали основний бізнес моделлю, яку використовували виробники для досягнення виробничої ефективності. До 1994 року більше 48 тисяч з 60 000 американських промислових підприємств використовували ту чи іншу модель MRP (Advanced Manufacturing Research, AMR, 1995).


Вплив на бізнес якості MRP / ERP додатків величезне. Використання ERP сприяє об’єднанню, скорочення помилок, зменшення числа непотрібних операцій, покращує здібності до прогнозу та планування, що може забезпечити значне скорочення витрат і поліпшення процесу виробництва. Виробники, які успішно впровадили систему MRP, мають:



Завдяки очевидності та дієвості переваг системи планування ресурсів, провідні сучасні виробники продовжують активно впроваджувати програми MRP і ERP вже протягом більш ніж 25 років після того, як вони стали комерційно доступні. Згідно AMR, світовий ринок систем ERP передбачає щорічний 30% приріст до кінця десятиліття, приблизно від 5.2 млрд. доларів в 1996 році до позначки 19 млрд. доларів в 2001 році.


Застосування ERP стало стандартним. Виробники, які сподіваються мати успіх при зростаючій конкуренції на ринку, повинні активно використовувати ERP просто для того, щоб відповідати виробничої ефективності конкурентів.


ERP визначило виробничі правила гри. Також як аматорська чи професійна футбольна команда знають що результат гри залежатиме від успіху на полі, також виробники знають, що фундаментальні виробничі стандарти можуть призвести до передбачуваним, ефективним операціями. Але якщо всі використовують одні й ті ж правила гри, чи достатньо їх для впевненості в успіху? Чи достатньо системи ERP? Якщо перемога означає, що методи успішної конкуренції знайдені, то переможцям потрібні нові ігри і нові правила.


Все більше і більше виробників впроваджують системи ERP, і так як покупці вимагають більшого, то очевидно, що двадцятип’ятирічний правила ERP не дають чистого і тривалого конкурентної переваги. Продуктивність все ще потрібно, але її явно не достатньо.


Як показано на малюнку А використання ERP завжди сфокусовано виключно на внутрішніх процесах. ERP оптимізує прийом замовлень, планування виробництва, закупівлю, виробництво, доставку та управління – Тобто всі внутрішні операції. Але якщо конкурентна перевага в наступному десятилітті буде визначатися створенням та доставкою купівельної цінності, поточна модель ERP недостатня. Виробники повинні розширювати правила гри і включати нового гравця – покупця.


Найбільш потужні інструменти управління виробництвом у цьому десятилітті будуть ті, які будуть побудовані на твердому фундаменті моделі ERP, а також сфокусуються на інтеграції з покупцями. Система планування виробництва цього десятиліття повинна мати два фокуси – на виробничій ефективності і на створенні купівельної цінності. Ця нова парадигма планування і є планування ресурсів, синхронізоване з покупцем – CSRP.


CSRP – синхронізувати покупця з внутрішнім плануванням і виробництвом

Ця брошура починається з декількох критичних для бізнесу питань: “Які продукти покупець зажадає протягом шести місяців?” І “Яке удосконалення продукції створить конкурентні відмінності? “


Якщо переваги покупців міняються з безпрецедентною швидкістю, то яким чином можливо отримувати критичну інформацію про ринок? Відповідь проста – інтегрувати покупців з бізнес плануванням і виконавчою системою.


CSRP використовує перевірену, інтегровану функціональність ERP і перенаправляє виробниче планування від виробництва далі, до покупця. CSRP надає діючі методи і додатки для створення продуктів з підвищеною цінністю для покупця.


Для впровадження CSRP необхідно:


  1. Оптимізувати виробничу діяльність (Операції), побудувавши ефективну виробничу інфраструктуру на основі методології та інструментарію ERP;
  2. Інтегрувати покупця і сфокусувати на покупці підрозділу організації, з основними планувальними і виробничими підрозділами;
  3. Впровадити відкриті технології, Щоб створити технологічну інфраструктуру, яка може підтримувати інтеграцію покупців, постачальників і виробничі програми.


Оптимізувати операції

CSRP починається з ефективності елементів. Ефективність виробництва та операцій підприємства усе ще потрібні. Великі ідеї про нові продукти й обіцянки покупцям, які не переходять у якість і не реалізуються в продуктах так і залишаються ідеями й обіцянками. CSRP починається з ефективного використання перевіреної практики планування ресурсів підприємства.


Перший крок у CSRP – досягти виробничої ефективності шляхом упровадження технології виготовлення на замовлення, прийнятої в ERP. Чому застосовуються двадцятип’ятирічний методи? Чому не відмовилися від практики ERP заради нових бізнес методів? Існують дві причини.


Причина перша:
ERP працює. Планування ресурсів підприємства – перевірена методологія, що використовує перевірений набір прикладних інструментів, який успішно застосовувався в більш ніж 50000 разів за останні два десятиліття. ERP працює тому що зв’язує виконання основних операцій і забезпечує повторюваний набір правил і процедур. Обробка замовлень зв’язана з плануванням виробництва і планових потреб автоматично передаються до процесу закупівлі і назад. Вартість продукції і фінансовий облік автоматично змінюються, а критична інформація про операції, прибутковості продукції, результати діяльності підрозділів і так далі стають доступні в реальному часі. Встановлюється систематична, вимірна методологія. Після впровадження бізнес методології, процес її поліпшення може бути визначений, виконаний і повторений на передбачуваній основі.


Причина друга:
ERP засновано на дії. Діяльність підприємства визначається процесом виробництва. Це гарна стартова точка для об’єднання активності покупців. Це особливо вірно, якщо виробник має впроваджені ERP додатки і процеси, які орієнтовані на технологію “виробництва під замовлення”. Якщо техніка ERP “виробництва під замовлення” використовується, то існує фундаментальна здатність створювати унікальний список комплектуючих і відповідні виробничі процедури для унікального замовлення покупця. Підприємство, здатне керувати замовленнями покупців, має невелике кількість замовлень одночасно і вони не сильно розрізняються. Це критично, якщо ми за допомогою CSRP сподіваємося надавати продукти, що задовольняють потреби покупця й ефективні по вартості.


Інтегрувати покупця

Це серце і передумова до перемоги CSRP. Синхронізація покупця і відділів організації, орієнтованих на роботу з покупцем, з виконавчим і планувальним центром компанії забезпечує здатність виявляти сприятливі можливості для створення розходжень, що підтримують конкуренцію. “Підрив” виробництва, за рахунок вкраплення в реальному часі вимог покупців у системи щоденного планування і виробництва організації, змушує керівників підприємств розширювати свою увагу, за межі того “як” робити, враховувати критичні продуктові і ринкові фактори. Виробники, спонукувані взаємодією з покупцем, а не виробництвом, можуть створювати переваги шляхом розвитку систематичного підходу до оцінки:



Як виробники приймають ці критичні рішення на вибір продуктів і ринку сьогодні? Чому виробники сьогодні не “синхронізовані” з покупцем або не “сфальцьовані” на покупці?


Відповідь у тому, що виробники рішуче приймають рішення на вибір продуктів і ринку; але ці рішення, і особи їх приймають ізольовані від виконавчих підрозділів організацій. Критична інформація про покупця і знання ринку вилучені з основної системи планування бізнесу й ізольовані в різних місцях, розкиданих по організації. Не існує конкретного і дієвого способу проводити знання про покупця через організацію. Як показано на малюнку З купівельна інформація існує в підрозділах з чотирьох основних функціональних областей:


  1. Продаж і Маркетинг
  2. Обслуговування покупців
  3. Технічне обслуговування
  4. Дослідження і розробка.


Кожне з цих підрозділів проводить значний час, взаємодіючи з покупцем. Але в більшості традиційних виробничих організацій ці підрозділи витрачають мало часу на взаємодію з плановими або виробничими відділами. За створення продуктів відповідає конструкторський відділ. Відділ обслуговування покупців відповідає за організацію прийому замовлень.


До сих пір, походження знань про те, що дійсно потрібно, що працює, а що ні, що буде продаватися, а що ні виходить від покупця. Завдання підрозділів продажу і маркетингу – розуміти потреби покупців і намагатися запропонувати їхнє рішення, створювати попит. Крім того вони володіють коштовною інформацією про нові ринкові тенденції, тиск конкурентів, про проблеми обслуговування покупців, ціноутворенні і попиті. Підрозділи підприємства з обслуговування покупців, і технічному обслуговуванню містять багато іншої інформації, що стосується того, з якими продуктами є проблеми, які удосконалення покупці запитують найчастіше і які пропоновані послуги можуть бути найбільш цінними для покупця. Нарешті конструкторський відділ, а також відділ досліджень і розробки працюють над новими продуктами і прототипами – тобто над наступними переможними продуктами. Як нові продукти будуть прийняті на ринку, що має прийнятну ціну, а що ні – все це життєво важлива для бізнесу інформація.


CSRP – це перша бізнес методологія, що інтегрує діяльність підприємства, орієнтовану на покупці, у центр системи керування бізнесом.


CSRP установлює методологію ведення бізнесу, засновану на поточній інформації про покупця. CSRP зрушує фокус підприємства з планування від потреб виробництва до планування від замовлень покупців. Інформація про покупців і послуги вплавляються в основу організації. Діяльність по виробничому плануванню не просто розширюється, а видаляється і замінюється запитами покупців, переданими з підрозділів організації, орієнтованих на роботу з покупцями.


CSRP перевизначає бізнес практику, фокусуючи її на ринковій активності, а не на виробничій діяльності. Бізнес процеси синхронізуються з діяльністю покупців.


Наприклад, перевизначається процес обробки замовлень. Обробка замовлень розширюється і замість простої функції введення замовлення, дійсно інтегрує функції продажу і маркетингу з покупцем. Обробка замовлень тепер не починається з власне замовлення, вона починається з покупця або навіть з перспектив продажу.



CSRP перевизначає обслуговування покупців і розширює його за межі звичайної телефонної підтримки і видачі довідки про рахунки. При використанні моделі CSRP купівельні послуги стають спинним мозком цілого підприємства, командним пунктом для організації. Центр технічної підтримки покупців відповідає за доведення критичної інформації про покупців до виконавчих центрів організації.



Планування виробництва і всієї діяльності перевизначається і стає плануванням замовлень покупців і динамічним виробництвом.



Ці три приклади показують вигоди, які можуть бути досягнуті шляхом перефокусирования бізнес-практики та інтеграції покупця в центр виконавчої системи.


Вигоди успішного застосування CSRP – це підвищення якості товарів, зниження часу поставки, підвищення цінності продуктів для покупця і так далі, а в результаті цього – зниження виробничих витрат, але що більш важливо, це створення інфраструктури пристосованої для створення продуктів задовольняють потреби покупця, Поліпшення зворотного зв’язку з покупцями і забезпечення кращих послуг для покупців. Це не ефективність виробництва, яка буде забезпечувати тимчасові конкурентні переваги, скоріше це здатність створювати продукти, що задовольняють потреби покупця і кращий сервіс. Здатність створювати купівельну цінність призведе до зростання доходів і стійкого конкурентної переваги.


Використовуючи бізнес модель CSRP, традиційні бізнес процеси переглядаються в напрямку до обслуговування покупців і створення продуктів задовольняють їх потреби. Впровадження програм CSRP підштовхує керівників підприємства до зміни. Внутрішня сфокусованість традиційних виробничих структур, сегментована по відділах і функціональності, перефокусіруется назовні. CSRP дозволяє побудувати двонаправлений вільний потік інформації між покупцем і виробником.


Впровадження відкритих технологій

Відкриті технології роблять CSRP практичним.


Всього лише п’ятнадцять років тому ера великих ЕОМ і технологій централізованих обчислень були в розквіті. Інтеграція означала розробку додатків, які використовували один і той же код, що виконується на одній машині. Як результат, додатки для підприємств, такі як MRP, були обмежені вимогами до апаратури, часто обмежувалися підтримкою єдиної платформи, були важко супроводжуваними і підтримуваними. Можливості апаратних засобів визначали розробку програмних систем.


На початку 80-х років, які дивляться вперед розробники додатків, переступили обмеження на розробку додатків, які диктуються можливостями апаратних засобів, і почали використовувати переваги щойно розроблених операційних систем, які могли використовувати різні апаратні платформи. Розпочався століття UNIX і відкритих технологій.


Швидке збільшення кількості персональних комп’ютерів (ПК) у виробництві підвищили можливості виробничих програм та очікування користувачів. Потреба використовувати мережі та інтегрувати виробничі додатки з ПК, обумовлені розробниками програмного забезпечення, призвели до визнання загальних протоколів передачі даних і загальних стандартів на інтерфейси. Виробники програмного забезпечення для ПК, що направляються в значній мірі такими індустріальними гігантами, як Microsoft, встановили комунікаційні стандарти, які дозволяють взаємодіяти з додатками для бізнесу. Зараз стало можливо для додатків, створених різними виробниками, які використовують різну архітектуру та різні технології успішно інтегруватися один з одним.


Здатність інтегрувати безліч технологій з безліччю додатків критичні для успіху CSRP. В даний час стало можливо зібрати окремі додатки, розроблені різними виробниками в одне уніфіковане додаток для управління виробництвом. Для виробників (підприємств) з’явилася можливість дати службовцям ті технології, які можуть задовольнити їх специфічні бізнес вимоги і в той же час можуть бути інтегровані з основними додатками підприємства. Виробництво, управління, продажу, обслуговування покупців, технічне обслуговування та інші, орієнтовані на покупця бізнес функції, можуть виконуватися відповідними підрозділами з використанням програмного забезпечення, розробленого спеціально для цих підрозділів, при цьому ці додатки можуть надавати і отримувати критичну для бізнесу інформацію з центральної бізнес-системи, заснованої на CSRP і використовуваної іншими підрозділами організації.


Технології відкритих систем зробили можливим створення нових стратегічних ініціатив таких, як CSRP. CSRP стверджує що, інтеграція інформації про покупців в процеси виробничого планування і розвитку, буде приводити до конкурентної переваги. Використання переваг відкритих технологій для доведення переваг і вимог покупців до процесу планування – невід’ємний елемент CSRP.


Розглянемо наступне: продавець зустрічається з новим покупцем на його робочому місці, і разом вони обговорюють поточні та майбутні вимоги до продукту. Вони обговорюють варіанти, ціни та послуги, підбирають рішення, відповідні унікальним вимогам покупця, рішення, яке жоден інший конкурент не може запропонувати зараз.


Використовуючи додаток CSRP продавець здатний записати специфічні вимоги до продукту, зафіксувати ціну і автоматично послати цю інформацію в штаб-квартиру організації, де інформація про вимоги до продукту динамічно перетворюється в детальні інструкції з виробництва та планування. Створюється список матеріалів і комплектуючих для виробництва, автоматично визначаються виробничі маршрути, матеріали плануються і замовляються і, нарешті, створюється робочий замовлення. Критична для покупця інформація динамічно інтегрується в основну діяльність підприємства. Після цього інформація про критичних перевагах покупця зберігається в центральній базі даних про покупців, яку можуть використовувати підрозділи обслуговування покупців, технічного обслуговування, досліджень, планування виробництва та інші. Діяльність підприємства синхронізується з потребами покупців.


Тепер розглянемо наступне: Той же покупець використовує браузер Інтернет для доступу до Web-серверу виробника, щоб ввести замовлення – стандартний або видозмінений – в будь-який час дня чи ночі. Покупець може змінити попередні замовлення, перевірити стан ще не виконаних замовлень або запитати нові можливості. Тому що така взаємодія інтегровано в основні бізнес-системи підприємства, діяльність з планування, виробництва та / або обслуговування покупців може автоматично змінюватися діями покупця. І діяльність підприємства синхронізується з покупцем.


Відкриті технології роблять обидва ці сценарії і методологію CSRP реальністю. Як показано на малюнку F, для CSRP потрібне використання відкритих технологій, які можуть інтегрувати стратегічні програми підрозділів в масштабовані, захищені програми масштабу підприємства. Успішне впровадження CSRP можливо тільки при використанні відкритих технологій. Потрібен перехід від закритих систем, включаючи системи ERP.


Створювати цінність, яка задовольняє потреби покупця – бути йому необхідним

Це окупиться!

Організація має оптимізовану діяльність, інтегрувала покупця і впровадила архітектуру відкритих технологій. Підрозділи, орієнтовані на покупця, інтегровані в серце системи планування бізнесом.

Давайте повернемося до питань, поставлених на початку статті:
Чи зможете Ви …
Визначити найбільш багатообіцяючі і прибуткові ринки для Вашої компанії?
Установити які ринки і товари найбільш прибуткові?
Передбачити які ринки будуть найбільш прибутковими протягом одного року? Протягом шести місяців?
Планувати і працювати в напрямку до більш прибутковим ринків?
Гарантувати своєчасну поставку найбільш цінним покупцям? Всім покупцям?
Точно передбачити час поставки для унікальних замовлень?
Задовольнити запити покупця протягом 24 годин? Протягом 8:00? Протягом 1:00?
З прибутком видозмінювати продукти і послуги?


Впровадження CSRP дозволяє відповісти на ці питання.


Точно також як зменшення числа дефектів стає можливим завдяки оптимізації процесів і сфокусированности на виробничій діяльності (ніхто більше не дивується бездефектного виробництва), також збільшення частки ринку і поліпшення здатності утримувати покупця стає практичним і передбачуваним.


Запитайте себе: Які продукти хочуть покупці, які приносять мені найбільший прибуток? Використовуючи програми CSRP Ви зможете:



Запитайте себе: Як я можу зробити мої продукти та послуги найбільш прибутковими? Мої підрозділу з обслуговування покупців, маркетингу, продажів, розробок і досліджень, фінансування та технічному обслуговуванню знають що найбільше потрібно покупцям; і використовуючи CSRP, я можу проектувати, створювати, модифікувати продукти і послуги або співпрацювати з постачальниками, щоб пропонувати найбільш прибуткові і задовольняють потребам користувачів рішення.


Бути необхідним: Використовуйте інформацію, яка стає Вам доступною – можливо виключно Вам – та ставайте постачальником найкращих рішень у Вашому сегменті ринку. Створюйте стійку позицію за рахунок:



Партнерство з покупцем – красномовний приклад

Красномовний приклад, як інтеграція з покупцем може привести до конкурентних переваг, – фірма Riverwood International з міста Кросбі, штат Міннесота, яка виробляє будівельний картон, упаковку та пакувальні машини. Riverwood робить упаковку для великих фірм, що розливають напої, які використовують упаковку як один з головних маркетингових компонентів. Успіх продуктів і фірм, що розливають напої, часто безпосередньо пов’язаний із зовнішнім виглядом упаковки, її привабливістю, кольором, розміром та іншими атрибутами.


Ринок вимагає більш оригінальну, більш змінну упаковку. І тому, що дизайн упаковки змінюваний і динамічний, для кожного нового дизайну упаковки повинні розроблятися спеціальні пакувальні машини.


“Після того, як покупець розробить продукт, він повинен визначити як цей продукт повинен бути упакований” – говорить Джим Барутт з Riverwood Intеrnational. “Пепсі, наприклад, робить коробки все більше і більше: по 18, 24 і 36 упаковок, при цьому упаковки бувають по 12 або 15 пляшок кожна. Зазвичай покупці знають швидкість, з якою вони хочуть упаковувати свій товар, скажімо 150 коробок в хвилину з 12 банками в кожній коробці. Дизайн упаковки часто визначає як пакувальна машина повинна працювати “.


Приблизно п’ять років тому, стратегія Riverwood концентрувалася на виробництві основного продукту – будівельного картону і упаковки, яка використовується для упаковки пива та інших напоїв. Пакувальні машини поставлялися іншою фірмою.


Ця стратегія з тих пір змінилася до вертикальної стратегії, розробленої, щоб зруйнувати стіну між Riverwood та її покупцями і надати покупцям повне рішення. Riverwood почала виробляти пакувальні машини.


Щоб використовувати нову стратегію Riverwood “купила можливості”, – сказав Барутт. “Ми дійсно пішли і купили одну з фабрик в Кросбі, Міннесота, з приблизно 50 службовцями, яка мала хорошу репутацію за дуже високу якість і стандарти “.


“Пепсі працює 24 години на день, 7 днів на тиждень”, – сказав Барутт. “Якщо одна з їхніх машин зупиниться, вони втратять гроші. Ми мали складські запаси на мільйон доларів, щоб у разі аварії швидко усунути несправність. І, навіть якщо чого не було на складі, існувало дуже небагато деталей, які б ми не змогли зробити за день. Нам потрібна впевненість, що коли прийде покупець він дійсно отримає деталь, яка імовірно повинна бути тут! “


Барутт каже, що встановивши партнерські відносини зі своїми покупцями, Riverwood тепер знає ринок зсередини. Тому що вони знають потреби своїх покупців, вони здатні запропонувати їм більше продуктів з кращим дизайном, зменшити час виробництва і краще управляти готовою продукцією.


Ця зміна в стратегії щедро окупилося для Riverwood, коли Пепсі-Кола прийшла в компанію з найбільшим замовленням, який коли-небудь вони отримували. Каже Барутт: “Якби ми не мали виробничих потужностей, ми б ніколи не змогли б виконати їх вимоги. З тих пір ми не дивимося назад. Наша частка на ринку значно зросла – майже в 20 разів. До зміни стратегії, ми були непомітними в галузі. Тепер наша частка ринку становить майже 20%! “


Барутт показав, що хоча стратегія компанії змінилася, її ключовий бізнес залишився колишнім. Основний дохід Riverwood продовжує надходити від продажу будівельного картону. Компанія тепер здає в оренду чудові пакувальні машини кожному покупцеві разом з необхідним йому будівельним картоном.


Відкриті, інтегровані технології стали ключовою частиною стратегії Riverwood. Барутт додав, що щоб відповідати сучасним вимогам до машинобудування – вимогам, які дуже складні у багатьох відношеннях – компанії Riverwood знадобилася система управління виробництвом, яка дозволяла б стандартизувати якомога більше операцій, але в той же час дозволяла б при необхідності частина цих операцій видозмінювати.


Барутт каже, що система управління виробництвом, яка використовується в Riverwood, допомагає працівникам фабрики знати які деталі виробляти, коли це має бути зроблено, і як багато часу на виготовлення деталі потрібно. Програмне забезпечення дозволяє підтримувати ринкову готовність, забезпечуючи високу точність обліку всіх деталей на складах (в даний час 98%) і здатність Riverwood краще прогнозувати і планувати свою діяльність. Фактично, коли покупці обирали між “зробити” або “швидко доставити”, швидка доставка – і відповідно Riverwood – вигравали у 9 з 10 випадків.


“Основа успіху Riverwood”, – говорить Барутт – “тверда, неослабна, безкомпромісна сфокусованість на потребах наших покупців”. Потреби покупців синхронізовані з системою компанії та її стратегією.


Висновки

Справа бізнесу завоювання і утримання покупця. Мета залишається постійною. Однак у світі жорстокої конкуренції де виробниче перевагу і цінові переваги швидкоплинні, де переваги покупців змінюються швидко і де технології змінюються кожні два роки, створення стійких конкурентних переваг здається недосяжним. Виробники повинні пам’ятати, що мета не створення цінових переваг або передових технологій, мета – завоювання і утримання покупців.


Ключ до конкурентних відмінностей лежить у вирішення проблем покупців з використанням продуктів та послуг, які можуть змінюватися також швидко як і самі проблеми. Виробники повинні приймати нові моделі бізнесу, які фокусують кожен підрозділ організації прямо на покупця, зосереджуючи свою діяльність навколо діяльності покупця.


Ідея встановлення партнерських відносин з покупцем не нова. Відомі автори та ведучі бізнес-консультанти проголошували необхідність партнерства з покупцем вже кілька років. Більшість виробників погодилися, що це необхідно. Але хоча теорія партнерства з покупцем звучить добре, на практиці немає жодного, хто цілком розумів би як це зробити. Планування ресурсів, синхронізоване з покупцем (CSRP) пропонує модель бізнесу і набір інструментів, які здатні зробити партнерство з покупцем і досяжним, і підтримуваним.


Якщо ERP була правилами гри для виробників минулого десятиліття, CSRP – це план гри на десятиліття нинішнє. Планування ресурсів, синхронізоване з покупцем (CSRP), пропонує новий набір бізнес правил, які роблять можливим для виробника створити купівельну цінність – розробити рішення і послуги, які зроблять їх (виробників) необхідними для покупців. Все більше і більше, конкурентні переваги визначаються як здатність виробників задовольнити унікальні потреби кожного унікального покупця, кожного і кожен день.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*