Інструменти – не головне, Комерція, Різне, статті


Прагнучи підвищити свою конкурентоспроможність, російські компанії все частіше виявляють інтерес до сучасних управлінських підходів. Останні пару років в Росії набирає популярність концепція стрункого виробництва. Інтерес до неї межує з ажіотажем: досить поглянути на полиці магазинів ділової літератури. Російські компанії починають впроваджувати у себе – своїми силами або за допомогою консультантів – принципи стрункого виробництва; використовують їх і західні компанії, що створюють в Росії виробничі потужності.

Проте статистика свідчить, що в усьому світі спроби налагодити струнке виробництво раз у раз зазнають невдачі. Правильніше буде сказати, що підприємства домагаються деякого збільшення ефективності, застосовуючи ті чи інші інструменти, але говорити про те, що вони освоїли нову виробничу філософію і навчилися працювати відповідно до її принципами, не доводиться. Схоже, і російські компанії часто потрапляють в ту ж пастку: сприймають впровадження інструментів як самоціль. У цій статті ми викладемо своє розуміння концепції стрункого виробництва і поговоримо про особливості її реалізації на підприємствах видобувних і переробних галузей, які складають основу російської економіки.

Три кита стрункого виробництва


Як відомо, концепція стрункого виробництва зародилася ще в 1950-х роках в Toyota. Буквально борючись за виживання на ринку, керівники японської компанії шукали можливість при мінімальних капіталовкладеннях забезпечити виробничу гнучкість, одночасно знизивши витрати і підвищивши якість продукції. В результаті з’явилися нові виробничі підходи, які вчинили переворот у галузі. Через час принципи стрункого виробництва поширилися в автомобілебудуванні, а потім і в інших галузях – металургії, авіакосмічної промисловості і навіть у роздрібній торгівлі і фінансовому секторі 1.

Прагнучи досягти найвищого рівня ефективності, властивого виробничій системі Toyota, багато компаній переймають її найочевидніші елементи. Але навіть прямі конкуренти Toyota, застосовуючи інструменти її системи, за роки не змогли домогтися тих же показників прибутковості, якості, продуктивності праці і капіталу. Кажуть, що виробничу систему Toyota складно відтворити, тому що вона створена для специфічних культурних умов Японії. Однак спростувала цю думку сама компанія: вона домагається однаково високих результатів на всіх своїх заводах – і в Японії, і в Америці, і в Європі.

Чому ж насправді складно відтворити принципи стрункого виробництва? Недавнє дослідження McKinsey, в ході якого були проведені інтерв’ю з співробітниками Toyota, показало, що компанія не розглядає розроблені нею інструменти та методики як єдину основу своєї виробничої системи. Компанія лише усуває з їх допомогою конкретні проблеми і буде користуватися ними до тих пір, поки не знайдуться кращі рішення або не зміняться умови. Успіх Toyota залежить не від конкретних методик, а від особливостей управлінської культури: націленості на найвищу якість при розумних витратах і створення взаємної довіри між керівництвом і співробітниками, безпосереднє і видиме участь менеджерів у вирішенні виробничих проблем і розвитку персоналу і т. д.2 Ніяких секретів тут немає, але Toyota з неповторним завзятістю послідовно проводить ці принципи в життя – чим і відрізняється від інших.

Узагальнюючи, можна сказати, що у концепції стрункого виробництва крім інструментів і методик є дві найважливіші складові: це системність підходу до забезпечення високої ефективності (тобто спеціальні системи вимірювання ефективності, організаційні рішення і системи навчання) і культура постійного вдосконалення (див. схему 1). Досвід компаній, що успішно впровадили принципи стрункого виробництва, свідчить, що облік всіх складових грає визначальну роль в успіху. Розглянемо їх більш детально і поговоримо про особливості переходу до стрункого виробництва в Росії.

Схема 1

Інструменти і методики


Розробники принципів стрункого виробництва виділили вісім основних видів втрат, характерних для будь-якого виробництва (див. схему 2). Втрати є в діяльності будь-якої компанії: спостерігаючи за роботою бригади однієї сервісної компанії, ми визначили, що з восьми годин робочі насправді працюють лише 35% часу (див. схему 3). Стрункі компанії націлюються на постійну боротьбу з втратами і їх причинами – В нашому випадку це було погане планування, зайві перерви, неефективний розподіл обов’язків між членами бригади.

Схема 2

Схема 3

Стрункі компанії борються і з відхиленнями від стандарту, які проявляються в коливаннях рівня якості і тривалості виробничих процесів. Щоб компенсувати негативні наслідки відхилень від стандарту, традиційним компаніям доводиться виробляти більше, ніж необхідно, і тримати більший обсяг запасів готової продукції та напівфабрикатів.

Нарешті, стрункі компанії намагаються мінімізувати негативні наслідки коливань попиту. Якщо традиційні підприємства розраховують виробничі потужності виходячи з максимального попиту (при цьому є ризик, що потужності будуть простоювати між піками попиту), то стрункі компанії намагаються спочатку зробити виробничі потужності максимально гнучкими, щоб пристосувати їх до постійних змін ринкової кон’юнктури.

Боротьба з втратами, відхиленнями від стандарту і негнучкістю ведеться за допомогою декількох інструментів і методик. Найвідоміші з них, наприклад «точно вчасно», застосовуються і в звичайному виробництві (див. «Словник термінів стрункого виробництва»). Стрункі компанії ретельно вибирають інструменти виходячи із специфіки проблем виробництва та інших складових бізнесу, пристосовують їх для своїх потреб і навчають користуватися ними фахівців різних підрозділів.

Системний підхід до забезпечення високої ефективності


Стрункі компанії, щоб забезпечити високу ефективність своєї роботи, відстежують кілька ключових параметрів, стан яких свідчить про результативність всього бізнесу. Вони визначають цільові показники для кожного параметра і регулярно контролюють їх виконання на всіх рівнях організації. Крім того, вони становлять чіткі плани по досягненню заданих цілей і стежать за їх реалізацією за допомогою ретельно розроблених процедур оцінки. Якщо цілі не були досягнуті, вживаються заходи, такі, наприклад, як навчання персоналу. Toyota, наприклад, не проводить масштабних програм з поліпшення всього і вся, які часто в багнети зустрічаються працівниками, а націлює персонал на досягнення дуже конкретних цілей (наприклад, «знизити” час ТАКТ “на 15%, збільшивши кількість зайнятих робітників не більше ніж на 5% ») і забезпечує їм необхідну управлінську підтримку, в тому числі навчання.

Підтримувати ефективність на високому рівні можна тільки за умови, що чітко зафіксовані зони відповідальності співробітників всіх рівнів організації – від вищого керівництва до рядових робітників: у цьому випадку можна оцінювати результативність як всієї організації, так і її бізнес-одиниць, відділів, команд і кожного працівника. У компаніях, що впровадили струнке виробництво, використовуються наочні способи комунікації, що дозволяють співробітникам стежити за власною ефективністю, а їхня винагорода залежить від досягнення цільових показників. Такого підходу дотримуються в металургійній компанії Nucor. Начальники виробничих ділянок до кінця дня отримують відомості про роботу своєї ділянки і тому можуть оцінити величину покладеної їм тижневої премії, адже в структурі оплати їх праці на змінну складову припадає до 60%.

Стрункі компанії зазвичай створюють інфраструктуру постійного вдосконалення. Її ядром стає група фахівців, які добре знають принципи та інструменти стрункого виробництва. Вони відповідають за організацію процесу постійного вдосконалення, навчання та поширення передового досвіду, підтримку на місцях «інженерів перетворень», завдання яких – допомагати начальникам виробничих ділянок проводити поліпшення. Практика показала, що в таку групу має входити близько 1% всіх співробітників (передові компанії, такі як Boeing, Toyota і Emerson Electric, виділяють до 3-4%).

Культура постійного вдосконалення


Найбільш успішні в виробничому плані компанії створюють особливу культуру, яка передбачає постійне вдосконалення і навчання: тут прийнято не йти від проблем, а шукати і викорінювати їх реальні причини. Для цього компанії налагоджують відповідні процеси і навчають персонал, а щоб перетворення здобули стійкість, формують у співробітників всіх рівнів організації особливе ставлення до роботи і відповідні поведінкові моделі. Керівники вищого рівня в таких компаніях націлені на реалізацію ініціатив по удосконаленню. Діючи згуртовано, як єдина команда, вони намагаються так розподіляти свій час, щоб менше його йшло на «гасіння пожеж» і більше – на підтримку перетворень, навчання і розвиток співробітників, глибоке зміна трудової культури організації. Вищі керівники часто з’являються в цехах, беруть участь у вирішенні проблем і власним прикладом показують, якої поведінки чекають від інших. Що стосується ключових керівників середньої ланки, то вони активно беруть участь в роботі на місцях і мають повноваження для реалізації багатьох ініціатив щодо удосконалення. Рядові ж співробітники усвідомлюють необхідність постійного вдосконалення та сприяють підтримці принципів ефективного виробництва: беруть участь в колективному вирішенні проблем та пропонують нові ідеї.



Словник термінів стрункого виробництва


Струнка виробництво (Lean manufacturing) – виробнича філософія компанії Toyota, націлена на безперервне усунення всіх видів втрат, підвищення гнучкості (здатності компанії оперативно реагувати на зміну попиту), запобігання відхилень від стандартів. Струнка виробництво грунтується на трьох елементах: специфічних інструментах і методиках, системі управління ефективністю та культурі постійного вдосконалення.

Постійне вдосконалення (Continuous improvement) – постійне виявлення та усунення глибинних причин втрат працівниками, безпосередньо беруть участь у процесі; поступові поліпшення на противагу масштабним перетворенням.

«Точно вчасно» (Just in time) – система, при якій необхідні товари і комплектуючі виробляються в потрібний час і в потрібній кількості. Її найважливіші елементи – безперервний потік, виробництво «на вимогу», «Час ТАКТ» і вирівнювання виробничого завантаження.


  • Безперервний потік (Flow) – послідовне виконання етапів виробництва продукту, від розробки до поставки споживачеві, що виключає простої, неналежну якість і переробку.
  • Виробництво «на вимогу» (Pull) – система організації виробництва, при якій внутрішній постачальник не починає виготовляти деталі до тих пір, поки не надійде сигнал від наступного технологічного ланки. Протилежність традиційній системі (Push), при якій виробництво не залежить від внутрішнього попиту. Для управління виробництвом «на вимогу» в Toyota використовуються картки канбан.
  • «Час ТАКТ» (Takt time) – оптимальний час для виробництва однієї одиниці продукції з урахуванням наявного попиту. Наприклад, якщо робочий день складає 480 хвилин (8:00), а попит – 240 одиниць, то «час ТАКТ »дорівнює двом хвилинам.
  • Вирівнювання виробничого навантаження (Leveling) – адаптація виробництва до природних коливань споживчого попиту. Попит необхідно задовольняти в потрібні споживачу строки та в необхідних обсягах, але неминучі коливання попиту негативно впливають на виробничий процес. Методики вирівнювання навантаження дозволяють розподілити виконання замовлень таким чином, щоб мінімізувати щоденні коливання обсягів виробництва і простої.

Реалізація перетворень


Уявляти собі, якою повинна бути система, і втілювати це подання – не одне й те саме. Наш досвід показує, що багатьом компаніям не вдається дотримати баланс між трьома складовими перетворень: технічної, організаційної та поведінкової. Одні компанії обмежуються лише технологічними поліпшеннями (які, як правило, не приживаються, якщо їм не супроводжують зміни в бізнес-процесах або організаційні і культурні перетворення). Інші – проводять програми зі зміни корпоративної культури, сподіваючись таким чином підвищити свідомість і продуктивність праці працівників, але і ці програми не часто дають очікуваний результат.

Тому, розробляючи власну програму переходу до стрункого виробництва, потрібно, по-перше, зрозуміти, на підставі яких критеріїв відбирати і застосовувати ті чи інші конкретні інструменти та рішення. По-друге, важливо вірно оцінити масштаб перетворень, необхідних для підвищення результативності працівників і підтримки формується системи стрункого виробництва. І по-третє, необхідно продумати, що робити, щоб в колективі прижилася культура постійного вдосконалення, а люди самі, без додаткових зовнішніх стимулів прагнули до поліпшень.

Впровадження основних рішень


Зазвичай, коли мова заходить про стрункому виробництві, насамперед маються на увазі такі інструменти, як «точно вчасно», канбан або система вирівнювання виробничого завантаження, які сприяли популяризації цієї концепції і вперше були застосовані в автомобільній промисловості. Але їх впровадження без оглядки на особливості галузі не принесе бажаного результату. У стрункому виробництві немає універсальних рішень, і часто виявляється, що в тому чи іншому випадку багато інструментів фактично неможливо застосовувати.

Що ж необхідно враховувати російським компаніям при виборі інструментів? У структурі російської економіки переважають галузі, яким властиві безперервні виробничі процеси: це металургія, нафтогазова, гірничодобувна, целюлозно-паперова промисловість і т. д. У цих галузях багато інструментів стрункого виробництва впроваджувати значно складніше, ніж в складальних, де і народилася концепція, а деякі взагалі непридатні. У складальних галузей є істотна відмінність: в них відносно легко створити струнку виробничу систему і жорстко регламентувати процеси, щоб працівникам було складно відхилятися від стандарту, – для цього потрібно лише застосовувати відповідні інструменти. Уявімо собі, що в результаті впровадження двох інструментів – виробництво «на вимогу» і «час ТАКТ» (Див. «Словник термінів стрункого виробництва») – для кожного працівника визначено оптимальний обсяг завдань і виділено час тільки на їх виконання, а складування недоробленою або бракованої продукції не передбачено. Коли рухомий по конвеєру автомобіль опиняється в зоні робочого, він повинен за короткий час – скажімо, за дві хвилини – провести всі необхідні операції. Зрозуміло, що в таких умовах робочий просто не може відхилитися від стандарту – інакше зупиниться весь процес. Система настільки жорстко змонтована, що, якщо її одного разу запустити, їй не потрібні будуть додаткові механізми контролю: вона або працює в заданому режимі, або не працює взагалі.

Компаніям, бізнес яких заснований на постійних виробничих процесах, набагато складніше переходити до стрункого виробництва, адже відхилення від стандарту (наприклад, недотримання температурних або хімічних параметрів при обробці сировини) не призведе до зупинки процесу, що сталося б у складальної галузі. Тому основні зусилля в цих галузях треба спрямовувати не стільки на усунення втрат, скільки на боротьбу з відхиленнями від стандарту. З урахуванням цього завдання повинні вибиратися та інструменти: організація робочого місця у відповідності з принципами 5С (порядок на робочому місці), стандартизація виконання задач, швидка переналагодження, аналіз глибинних першопричин появи проблем, системи візуального контролю. Ці інструменти можна назвати м’якими: вони не вимагають зміни конфігурації матеріальних потоків на підприємстві, і існує ризик, що вони залишаться тільки на папері. Саме тому російським підприємствам важливо приділяти особливу увагу додатковим елементам перетворень, компенсувати цю «м’якість» більш активною участю в програмі менеджменту і формуванням особливого ставлення у працівників. Менеджмент повинен регулярно аналізувати поліпшені процеси, більше займатися налагодженням дисципліни і заохочувати працівників, щоб вони освоювали нові методи.

Досвід успішних компаній показує, що потрібно використовувати обмежену кількість інструментів. Так, компанія Valeo, один зі світових лідерів у виробництві автокомплектуючих, вийшла на новий рівень ефективності виробництва, застосовуючи лише чотири інструменти: SMED (зміна штампів за одну хвилину, або «швидка переналагодження»), 5С, «час ТАКТ» і «точно вчасно». Вибравши підходящі інструменти, керівники повинні визначити черговість їх впровадження і правильно вибрати підрозділ, якому належить першими освоювали принципи стрункого виробництва, а також вирішити, що і як потрібно змінити в цьому підрозділі. Якщо це буде виробничий цех, то насамперед потрібно визначити його типові втрати, зрозуміти, як можна їх знизити, як заохочувати співробітників, щоб вони пропонували нові ідеї і реалізовували їх, які ресурси будуть потрібні для успіху пілотного проекту і як готувати керівників, здатних управляти перетвореннями. Один з найбільш складних і важливих питань, якому топ-менеджери рідко приділяють достатньо уваги, Щодо черговості поширення методик стрункого виробництва від «зразкового» підрозділи на все підприємство. Тут на одній чаші терезів – швидкість проведення перетворень, а на іншій – ресурси для їх втілення, і керівники компанії повинні точно розрахувати, що може собі дозволити компанія. Зрозуміло, що швидко впровадити нову систему відразу на всьому підприємстві не вдасться без найму великого числа фахівців, істотною зовнішньої підтримки, активної роботи учасників уже проведених пілотних проектів.

Комплексні перетворення для закріплення поліпшень


Лише деякі компанії заздалегідь, до початку перетворень, думають про те, які вимоги будуть пред’являтися в нових умовах до існуючої організаційної структури, бізнес-процесам та іншим елементам системи управління. Нерідко, вже здійснивши значну частину перетворень, компанії бачать, що без більш широких змін, що стосуються всіх аспектів діяльності, рухатися далі неможливо. Приміром, щоб працювати у відповідності з новою виробничою філософією, потрібні кваліфіковані оператори, а для цього – більше менеджерів, які могли б забезпечити підготовку таких операторів. Щоб уникнути неприємних несподіванок при переході до стрункого виробництва, керівники повинні заздалегідь зрозуміти, що доведеться змінити в системах управління ефективністю, як слід перетворити організаційну структуру, хто і як буде впроваджувати нові принципи.

Системи управління ефективністю. Потрібно враховувати, що більшості підприємств доводиться значно розширювати систему вимірювання ефективності діяльності і змінювати принципи мотивації і систему винагороди, щоб вони охоплювали не тільки управлінців, але і рядових співробітників. Завдання керівництва – ще до запуску програми встановити чіткі і зрозумілі цілі для всіх рівнів організації та розробити відповідні показники. Поліпшення процесів управління ефективністю само по собі може дати хороший результат, але успіхи будуть більш значними, якщо зміниться система компенсації співробітників. У Росії зарплати часто залежать від виконання плану і розмір винагороди не пов’язаний з результативністю конкретних людей. Однак для стрункого виробництва і системи постійного вдосконалення вкрай важливо створити стимули до досягнення все нових висот, наприклад за рахунок прив’язки частини заробітної плати до досягнення ключових показників ефективності.

Важливо пам’ятати, що впровадження інструментів стрункого виробництва позначиться на результатах компанії в цілому, тільки якщо проводяться удосконалення будуть ув’язані з кількісно вимірними підсумковими цілями. Керівництво однієї російської компанії, яка звернулася до нас за порадою, розчарувалося в стрункому виробництві, оскільки застосування нових методик ніяк не позначилося на її фінансових показниках. Аналіз ситуації показав, що заходи щодо вдосконалення виробничої діяльності ніяк не були пов’язані з цільовими фінансовими показниками: співробітникам нема чого було реалізовувати потенціал переваг, і реальних поліпшень для бізнесу не відбувалося.

Зміни в організаційній структурі. Впровадження принципів стрункого виробництва може зажадати організаційних перетворень, наприклад, зміни зон відповідальності, кількості рівнів в ієрархії управління, ролі керівників середньої ланки, а такій реформі може перешкоджати сама організаційна структура. Тому бажано вже на ранніх стадіях програми врахувати ймовірні структурні бар’єри і виділити ресурси для їх усунення. У Росії проводити перетворення особливо заважає нечіткий розподіл відповідальності. Наприклад, нерідко відповідальність за виробнича ділянка розподіляється за спеціальностями, і це призводить до того, що за виробничий процес, техобслуговування і ремонти, за споживання енергії та роботу з персоналом відповідають різні люди. Дублювання і фрагментованість у розподілі обов’язків позбавляють гнучкості всю конструкцію. Запустити цикл постійного вдосконалення на виробничій ділянці можна, тільки призначивши одного або двох відповідальних осіб, які, оцінюючи ситуацію в комплексі, при необхідності будуть швидко приймати непопулярні рішення.

Ресурси для впровадження нових принципів. Поширювати нові методи на підприємстві неможливо без спеціальної роботи, в тому числі навчання співробітників. Компанії, які успішно перейшли до стрункого виробництва, зазвичай створюють спеціальний централізований відділ (часто всередині більш широкої групи, що займається перетвореннями): його співробітники присвячують перетворенням весь свій робочий час, відповідають за формалізацію процесів вдосконалення, інструментів і принципів стрункого виробництва, організацію навчання, передачу передового досвіду. Керівники, відповідальні за впровадження нових методів на місцях, завжди можуть звернутися в цей відділ по допомогу. В ідеалі очолювати відділ повинен досвідчений керівник, добре розбирається в стрункому виробництві. Російським компаніям створити подібний відділ складно, оскільки важко знайти потрібних професіоналів. Виходом може стати об’єднання місцевих і зарубіжних фахівців. У складі відділу можуть працювати люди з різних підрозділів компанії та запрошені з боку фахівці, але в будь-якому випадку всі вони повинні бути націленими на успіх професіоналами високого класу. Наш досвід показує, що не можна включати в таку групу посередніх співробітників, які в результаті перетворень залишилися без роботи.

Зазвичай при переході до стрункого виробництва потрібно передбачити широку програму навчання. Російським компаніям в цьому відношенні варто звернути особливу увагу на підготовку керівників середньої ланки, адже вони повинні активно брати участь в перетвореннях і володіти відповідними навичками. В цілому навчання можуть проходити співробітники різних рівнів. Для управління освітнім процесом часто створюються спеціальні формалізовані структури – «школи» стрункого виробництва, які допомагають співробітникам придбати нові технічні та поведінкові навички, дозволяють їм прийняти участь в реальних перетвореннях, забезпечують внутрішню консультаційну підтримку. Одна російська компанія розробила комплексну навчальну програму для залучених в процес перетворень співробітників. Програма складалася з 30 модулів, охоплюють широкий спектр тем, таких як особистісний розвиток чи прикладні інструменти стрункого виробництва. Такого роду навчальні програми особливо корисні для виробничників, які можуть вивчити зв’язок між виробничими процесами і фінансовими показниками підприємства.

Створення культури постійного вдосконалення


Жодна програма перетворень, навіть та, яка враховує технічний та управлінський аспект, не буде успішною, якщо не зміниться поведінкова модель співробітників. Домогтися стійких поведінкових змін вдається компаніям, керівництво яких готовий піти на зміни і активно брати участь в програмі, забезпечити постійне інформування співробітників і продумати найважливіші аспекти управління її ходом.

Роль команди керівників. Перехід до стрункого виробництва – це справжнє випробування для перших осіб компанії, які повинні переосмислити свою роль і відмовитися від багатьох стереотипів. Для успіху реформи необхідні узгоджена позиція керівників, їх активну участь в перетвореннях, делегування повноважень підлеглим.

Керівники люблять говорити про протидію рядових співробітників змін. Але, судячи з нашого досвіду, найсерйозніші перешкоди новим віянням в більшості випадків споруджують самі команди менеджерів. На одному підприємстві вже на ранній стадії програми перетворень стало ясно, що вищі керівники по-різному розуміють виробничу стратегію, а спільна робота менеджерів відрізняється вкрай низькою результативністю. Не дивно, що робота над підвищенням здатності топ-менеджерів управляти перетвореннями стала одним з найважливіших елементів програми.

Сильні керівні команди діють як єдине ціле, тобто у її членів схожі погляди на стратегію, цілі і масштаби поліпшень, разом вони можуть досягти більшого, ніж поодинці, а їх відносини будуються на взаємній довірі. Трохи командам вдається відразу ж налагодити ефективну взаємодію – більшості доводиться спочатку освоювати навички колективного управління. Крім того, топ-менеджери повинні як можна більше разом працювати над найважливішими проблемами і робити тільки те, що не зробить ніхто інший: формулювати загальну концепцію реформи, деталізувати виробничу стратегію, планувати програму перетворень, визначати пріоритетні напрямки і т. д.

Струнка виробництво має на увазі, що керівники всіх рівнів активно взаємодіють з підлеглими. Менеджери Toyota розбираються з проблемами на місцях, в тонкощах знають роботу своїх безпосередніх підлеглих, беруть участь у їх навчанні і заохочують до пошуку нових рішень. Детальне знання специфіки роботи всієї компанії багато в чому пояснюється тим, що будь-який співробітник спочатку довгий час працює на збірці автомобілів. При переході до стрункого виробництва роль керівників особливо важлива. Вони повинні частіше приходити в цеху, спілкуватися з робітниками, бригадирами і начальниками цехів без посередників, роз’яснюючи сенс реформи, розпитуючи про хід перетворень, допомагаючи висувати ідеї щодо поліпшення. Зрозуміло, що подібне уявлення про роль керівника дещо відрізняється від прийнятого в російських компаніях, адже в Росії навіть директори заводів іноді керують дистанційно і відсутні тижнями. Однак, щоб доносити суть змін до колективу, керівники повинні не менше 20% свого часу, відведеного на впровадження стрункого виробництва, витрачати на зустрічі в цехах, навчальні програми та регулярну оцінку виконаної роботи.

Нарешті, топ-менеджменту слід наділити керівників середньої ланки і рядових співробітників повноваженнями, необхідними для запуску та управління поліпшеннями. У російських компаніях прийняття рішень завжди було прерогативою топ-менеджменту, навіть якщо ідеї зароджувалися на нижньому рівні, і з приводу слід було дістати схвалення у вищого начальства. Але на підприємствах, де впроваджено струнке виробництво, цей шлях коротший і рішення приймаються на відповідному організаційному рівні. Це означає, що топ-менеджменту необхідно підготуватися до делегування повноважень, а керівникам середньої ланки, як і рядовим співробітникам, – до прийняття на себе більшої відповідальності, в чому останнім часто може допомогти тільки інтенсивна програма навчання. Безумовно, змінити ролі непросто, але без цього не вдасться перейти до стрункого виробництва.

Інформування співробітників. Для створення поведінкової моделі, яка б сприяла зміцненню системи постійного вдосконалення, необхідно правильно організувати управління комунікаціями в компанії, склавши план і регулярно інформуючи співробітників. В інформації, що надходить повинні підкреслюватися необхідність перетворень, роз’яснюватися загальний напрям розвитку організації, підхід до трансформації і успіхи перетворень. Великим, географічно розосередженим компаніям логічно використовувати як внутрішні канали (коли інформація поширюється через менеджерів і начальників дільниць), так і зовнішні, наприклад ЗМІ. Традиційні засоби комунікації має сенс доповнити новими, скажімо, освоювати принципи стрункого виробництва в процесі ділової гри.

Управління програмою. Очолювати реалізацію програми перетворень, особливо у великих компаніях, повинна команда досвідчених співробітників, яка віддавала б весь свій час керівній роботі. Від цих людей залежить успіх реформи, тому їх повноваження не можна повністю делегувати зовнішнім консультантам. Які б не робилися заходи щодо вдосконалення і якого б рівня організації вони не стосувалися, завжди слід планувати ресурси, розробляти чіткі плани впровадження, цільові показники для основних етапів, процедури оцінки та показники вимірювання успіху. Не обійтися і без регулярного спостереження за прогресом перетворень з боку топ-менеджменту. Дуже важливо вибрати відповідну людину на посаду керівника програми: як правило, цю роль бере на себе менеджер з великим досвідом. Самое головне – зрозуміти, чи шукати його на стороні, наприклад, в компанії, вже впровадила у себе принципи постійного вдосконалення або стрункого виробництва, або призначити на цю посаду свого співробітника, добре знає особливості компанії.

Струнка виробництво: за і проти


У нас є вагомі підстави стверджувати, що будь-яка компанія в будь-якій країні світу, і Росія тут не виняток, в змозі успішно перейти до стрункого виробництва. Основним результатом перетворень можна вважати те, що компанія і її співробітники, налаштовуючись на постійне вдосконалення, вишукують і реалізують можливості для поліпшень у всіх найважливіших аспектах діяльності. Як правило, програма призводить до щорічного зниження витрат у розмірі 3-7% (у більшості випадків досягається більш значний короткостроковий ефект), підвищується якість продукції, збільшується продуктивність.

Концепція стрункого виробництва набирає популярність, але перш, ніж приймати рішення про початок перетворень, керівники і власники російських підприємств повинні добре зважити, наскільки готові до них вони самі і їхні підприємства. Що потрібно враховувати, приймаючи рішення про запуск програми?

Перша й головна умова успішної реформи – комплексність підходу: перетворення мають охопити всі три найважливіші області – мова йде про застосування інструментів стрункого виробництва, оптимізації організаційної моделі та зміну корпоративної культури.

По-друге, не варто ставитися до впровадження стрункого виробництва як до способу отримати швидке перевага – це довгострокова програма, на трансформацію великого підприємства деколи йдуть роки. Компанія Alcoa, наприклад, проводить свою програму не перший рік, але поки, за інформацією самої Alcoa, реалізувала її лише в 100 з 350 підрозділів.

Нарешті, по-третє, основною метою перетворень має бути навчання великої кількості співробітників всіх організаційних рівнів і передача їм повноважень для прийняття рішень, націлених на поліпшення діяльності організації.

Звичайно, не всім керівникам і власникам російських підприємств ці умови здадуться прийнятними. І якщо це так, то ми не радимо покладати надії на струнке виробництво – інакше дуже високий ризик поповнити ряди компаній, для яких перехід до стрункого виробництва закінчився невдачею. На наш погляд, для багатьох російських підприємств більш логічним кроком до підвищення операційної ефективності на нинішньому етапі розвитку може стати більш короткострокова програма зниження витрат або збільшення обсягів виробництва, проведена зверху вниз і очолювана створеної на час невеликою групою фахівців. Такий підхід, на відміну від стрункого виробництва, дозволяє отримати значний короткостроковий ефект (деякі російські компанії досягали 20-процентного зниження витрат протягом двох років), оскільки жорстко управляється керівництвом і не вимагає навчання широкого кола співробітників. Крім того, в цьому випадку можна обійтися без широких організаційних і культурних перетворень, що включають навчання великого кількості співробітників, делегування повноважень, зміна систем мотивації. У той же час подібну програму поліпшень (якщо в ході її застосовувати деякі інструменти стрункого виробництва, спрямовані на усунення втрат) можна розглядати як перший імпульс до мобілізації організації та підготовці платформи для подальшого переходу до стрункого виробництва.

***

Жодна стаття не дасть вичерпного уявлення про ті труднощі, з якими зіткнеться велика компанія, що вирішила підвищити ефективність операційної діяльності. Більш того, рецепт будь-якої успішної реформи унікальний, і на цьому шляху завжди буде місце експериментів і нових рішень. Впровадження в компанії принципів стрункого виробництва – один з найпотужніших способів підвищення ефективності, але, перш ніж приймати рішення про запуск такого проекту, потрібно добре розуміти суть концепції, основні принципи її впровадження і те, наскільки керівництво компанії і саме підприємство готове до перетворень.


1 Детальніше про історію виникнення і розповсюдження стрункого виробництва см.: Д. Швець, А. Рожнова. «Виробнича дієта» / / «Вісник McKinsey», 2003, № 3 (5).

2 Детальніше див: Bernard M riaux, Jonathan Tilley, David Jacquemont, Bertrand Humeau, Vincent Leplivier, Mark Hallum, John Drew. Beyond ‘Cords and Cards’ – Five Powerful Ideas that Really Drive the Toyota Production System // McKinsey & Company Automotive and Assembly Extranet, autoassembly.mckinsey.com.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*