Кадрова політика в ІТ підрозділах підприємств та організацій, Комерція, Різне, статті

Інформаційні технології (ІТ) сьогодні зазнають серйозну кризу зростання. Справа в тому, що вибухове зростання обсягу інформації, накопиченої в області ІТ за останні роки, давно перевищив якісь допустимі межі осмислення і аналізу для однієї людини. Де-факто з’явилася велика кількість різних ІТ спеціальностей. Проте, до цих пір більшість керівників поняття «комп’ютерник» розуміє як «універсальний фахівець по всім технологіям »і, на їхню думку, якщо він не може все, то значить він поганий фахівець. Ця помилка вкрай негативно позначається на інформаційно-технологічному розвитку підприємств.

Відомо, що сучасні інформаційні технології, в більшості випадків, являють собою складні і недосконалі системи, ефективне використання яких вимагає підвищеної до них уваги і високої кваліфікації обслуговуючого персоналу.
Є декілька важливих принципів кадрової політики в ІТ підрозділах, порушення яких може привести до неприємних наслідків для підприємства.
Це такі принципи:

– Принцип збереження кадрового потенціалу.
– Принцип ефективної мотивації персоналу.
– Принцип взаємозамінності кадрів.
– Принцип команди однодумців.

На перший погляд вони можуть здатися досить банальними, проте, після їх докладного розгляду, таке враження може розсіятися.

1. Принцип збереження кадрового потенціалу в відділі інформаційних технологій

У кадровій політиці сучасних російських підприємств далеко не завжди враховується той факт, що ІТ фахівцями, які пропрацювали на одному підприємстві кілька років, накопичений величезний обсяг знань з конкретним питань і проблем даного підприємства. Причому, ці люди часто володіють питаннями, що виходять за рамки їхніх безпосередніх обов’язків, але надзвичайно важливих для даного підприємства. Вони часто стають унікальними носіями технології роботи підприємства (не тільки інформаційною, але і загальної технології бізнесу), однак, в цій частині вони не завжди достатньо затребувані і оцінені, і, тому, змушені навмисно обмежувати область своєї діяльності (наскільки це можливо) лише тими питаннями, якими їм займатися звично, зручно, цікаво. Це і служить їм деякої компенсацією їх неповної оцінки та затребуваності.
Організація використання сукупного потенціалу цих фахівців – складна, але вирішувана завдання кадрової роботи на підприємстві.
Найбільш поширеною помилкою кадрової політики в ІТ підрозділах є або її відсутність, або – передача на відкуп службі по роботі з персоналом. Не будучи фахівцями в інформаційних технологіях, фахівці з людських ресурсів спробують розібратися у кадровій ситуації лише на підставі зовнішніх ознак – форми поведінки, зовнішнього образу людини, які, на жаль, «завдяки» особливостям менталітету російських ІТ фахівців, дуже часто в значній мірі не дотягують до змісту.
Таким чином, повинно бути зрозуміло, що розбиратися в питанні «хто є хто» у відділі ІТ необхідно ІТ професіоналам – керівнику ІТ підрозділу або зовнішнім ІТ консультантам.
При підборі кадрів слід мати на увазі наступні обставини:
1. На ринку праці присутні тільки «сирі», тобто не володіють технологіями цього підприємства фахівці. Для того щоб такий фахівець став повноцінним потрібні місяці роботи на даному підприємстві, навчання і наставництва, а це – реальні втрати темпу і якості розвитку ІТ та реальні витрати.
2. Значна частина ІТ спеціалістів на ринку праці є нездатною до якісної самостійного проектування, модернізації та розвитку серйозних інформаційних підсистем, а іноді навіть і до їх якісному супроводу.
Причини тут дві. Перша – уже згадане вище непорозуміння багатьох керівників підприємств такого поняття як спеціалізація в комп’ютерній сфері і, як наслідок, – знання багатьох фахівців «нічого про все ».
Друга полягає в тому, що кожен розумний хлопчик «подлубавшись» в комп’ютерах півроку вважає себе фахівцем. Причому звичайні кадровики і звичайні керівники просто не в змозі відрізнити цих горе – фахівців від справжніх.
Таким чином, грубою помилкою є реалізація кадрової політики в ІТ підрозділах у розрахунку на те, що на ринку праці достатньо фахівців, і що завжди можна легко замінити свого «поганого» на нового «хорошого» фахівця.
Необхідно, також мати на увазі, що якість фахівця, обумовлено не тільки його ІТ кваліфікацією, а й рівнем самодисципліни і умінням вибудовувати взаємини з колегами, які є не менш важливими характеристиками персоналу, ніж рівень спеціальних знань і навичок. Тому визначити якість того чи іншого фахівця, найчастіше, можна лише пропрацювавши з ним разом кілька тижнів або навіть місяців.
Збереження і вирощування кадрового потенціалу ІТ підрозділів є однією з найважливіших задач кадрової політики на підприємстві. При цьому, витрати на утримання зазначених фахівців будуть, в будь-якому випадку, багаторазово меншими, ніж втрати бізнесу від зниження темпів і якості розвитку інформаційних технологій при їх заміні. Якщо перейти від «теорії» до практики, то, наприклад, величина винагороди ІТ фахівців – Ветеранів даного підприємства повинна бути вище «ринкової» на помітну для них величину. Однак, однією лише зарплатою регулювати ці процеси було б помилковим.
До сказаного можна ще додати деяку, засновану на практичному досвіді, інформацію по підбору персоналу.
Так, наприклад, середній час пошуку на московському ринку праці ІТ спеціаліста становить не два тижні, як завжди всім хочеться, а від одного до двох місяців. Протягом цього часу лише перші два тижні обслуговування ІТ підсистем ще якось проводиться звільняються фахівцем, а потім – повна відсутність обслуговування на малих і середніх підприємств і авральна ситуація в ІТ підрозділах великих підприємств. Світло у віконці починає з’являтися тільки через кілька тижнів після того як фахівець вийшов на роботу, а повне його входження в курс справ підприємства відбувається, в залежності від спеціальності, орієнтовно через 3-12 місяців (3 місяці – для системних адміністраторів і до року – для програмістів, які супроводжують основні бази даних). Протягом усього цього часу Ваш бізнес несе втрати через провал в технологіях інформаційного забезпечення. Ці втрати повинні проходити за статтею «упущена вигода». І це, природно, за умови, що новий фахівець залишиться у Вас працювати хоча б зазначений час …
А через 3-12 місяців може з’ясуватися (і це – нормальне явище), що для того, щоб вирішувати всі поставлені перед ним завдання, фахівцеві потрібно підвищити свою кваліфікацію. В кращому випадку – на робочому місці (тільки тимчасові витрати), а в нормальній ситуації – на відповідних курсах (фінансові та часові витрати).

2. Принцип ефективної мотивації персоналу відділу інформаційних технологій

Як правило, на супровід та експлуатацію діючих ІТ підсистем витрачається приблизно від 70 до 90% робочого часу співробітників відділу інформаційних технологій і, тому, на участь в нових проектах з розвитку інформаційної системи, не кажучи вже про лідерство в цих проектах, робочого часу майже не залишається.
Для збереження достатньої для потреб бізнесу динаміки розвитку інформаційних технологій підприємства, рекомендується ввести в постійну практику стимулювання співробітників ІТ підрозділу за результатами виконання майже будь-якого нового проекту. При цьому якщо взяти, для простоти міркувань, тільки матеріальну сторону, преміальний фонд повинен бути таким, щоб фахівці виявляли зацікавленість в додатковій роботі, ініціювали нові проекти.
Здійснення виплат в такій ситуації рекомендується тільки після успішної прийому-здачі проекту, що має бути спочатку обумовлено в умовах роботи за проектом.
Причому, треба добре розуміти, що залишилися 10-30% робочого часу достатньо малі для як не будь серйозного проекту, а постійна робота в режимі перевантаження може негативно позначитися на обслуговуванні існуючих ІТ-підсистем. Тому значну частину нових проектів буде правильніше передавати на виконання зовнішнім підрядникам. Сюди входять проекти, які відносно легко формалізуються і контролюються замовником, а також майже всі середні і великі за обсягом робіт та необхідної кваліфікації проекти.
При цьому, своїм фахівцям краще залишати лише не дуже великі проекти, не дуже їх перенавантажують і відволікають від основної роботи. Необхідно також мати на увазі, що супровід і експлуатація всіх ІТ підсистем повинні здійснюватися власними спеціалістами без додаткового матеріального стимулювання (саме за цю роботу нараховується оклад). Якщо ввести в практику додаткове стимулювання супроводу недавно впроваджених ними ж проектів, то в подальшому теоретично можлива зацікавленість Ваших фахівців в неякісному проектуванні нових підсистем з метою підвищення величини матеріального стимулювання в процесі їх експлуатації. Така ситуація іноді складається коли через неякісну розробки підсистеми, її експлуатація перетворюється на «битву за« урожай », що вимагає, на перший погляд, додаткових ресурсів.

3. Принцип взаємозамінності кадрів у відділі інформаційних технологій

Цей принцип особливо важливий для ІТ підрозділів на увазі необхідність реалізації вимог по безперервності інформаційно-технологічного забезпечення бізнесу. В ІТ підрозділі (або в ІТ компанії – партнері або постачальника послуг) завжди повинні бути люди, здатні замінити фахівця, який перебуває у відпустці, відрядженні, на лікарняному і при їх звільненні. Найбільш складна ситуація з взаємозамінністю зазвичай складається на підприємствах з невеликою кількістю ІТ фахівців, які на увазі різної спеціалізації можуть лише насилу реально заміняти один одного.
Домогтися реальної взаємозамінності вельми не просто, ця робота вимагає витрат як тимчасових, так і, можливо, фінансових.
Керівництву підприємства необхідно ввести цю роботу в план ІТ служби у вигляді окремого проекту, позначивши реальні терміни і забезпечивши необхідними фінансовими ресурсами – для навчання, як в спеціалізованих навчальних закладах, так і самостійно.
Крім того, взаємозамінність повинна підтримуватися відповідними графіками роботи і відпусток співробітників з урахуванням планів і програм, як виробничої діяльності, так і навчання.
Зрозуміло, що тільки після реалізації проекту по взаємозамінності кадрів та організації процесу постійної її підтримки, керівник ІТ підрозділу може нести гарантовану відповідальність за безперервність ІТ забезпечення бізнесу. У цій ситуації всі права та обов’язки з планування відпусток і навіть графіка робочого дня необхідно повністю покласти на начальника ІТ служби.
Слід звернути увагу на те, що зараз на ІТ ринку з’являються компанії (ІТ-аутсорсингові), що мають своїх фахівців замовникам, як на короткий термін (одиниці тижнів), так і на тривалий – Переводячи інформаційні технології замовника на своє обслуговування з постійною присутністю та роботою фахівців підрядника на території замовника. Такі компанії можуть взяти на себе частину проблем по взаємозамінності.

4. Принцип команди однодумців

Достатнім обсягом знань для забезпечення нормального розвитку і супроводу всього ІТ комплексу, діючого підприємства на сьогоднішній день, один чоловік володіти не може. Проте всі співробітники ІТ підрозділи в сукупності повинні володіти достатньою для цього обсягом знань. Таким чином, стає зрозумілим, що в ІТ підрозділі сучасного підприємства повинен відбуватися постійний і інтенсивний обмін знаннями між співробітниками. Для цього в ІТ підрозділах повинна переважати відкрита, творча обстановка, стимулююча і забезпечує вільний обмін інформацією між співробітниками. Тобто повинен бути реалізований принцип «команди однодумців», бо, наприклад, у разі неповаги, обману, недовіри або при наявності інтриг в підрозділі, такий відкритий обмін інформацією буде просто неможливий.
Звичайно, зрозуміло, що ієрархічно більш високорівневих (а значить – первинним) способом оптимізації роботи ІТ підрозділів є кваліфікована структуризація і організація управління цими підрозділами, проте це питання виходить за рамки цієї статті. Тим більше що питання організації управління повинні, як правило, в першу чергу, вирішуватися на рівні підприємств, а лише потім на рівні підрозділів.
До речі, на рівні підприємств необхідно забезпечити ІТ підрозділу не тільки формалізованої технологією управління підприємством (це – те, що як раз і підлягає автоматизації), але й управлінської технологією, яка в змозі постійно забезпечувати постійну відповідність описів бізнес-процесів життєвим реаліям навіть в умовах їх динамічного зміни.
Повернемося ж до теми кадрової політики.
Створення та організація роботи команди однодумців являє собою абсолютно необхідна умова для успішного розвитку інформаційних технологій, і є тривалою, складною і тонкою психологічною роботою, яка повинна проводитися при серйозній підтримці з боку керівництва підприємства і служби персоналу.
Однак, треба мати на увазі, що забезпечення відкритої і творчої обстановки необхідно, але недостатньо для реалізації принципу команди однодумців. Другою умовою для створення команди є формування засобів досягнення членами команди своїх особистих локальних цілей. В якості таких коштів керівництвом можуть бути обрані різні поєднання ефективного матеріального стимулювання (див. розділ 2) з нематеріальній мотивацією – забезпеченням можливості навчання та самоосвіти (на робочому місці), можливістю посадового зростання, гнучким робочим графіком, допомогою в опублікуванні статей та інші. В загальному випадку, для кожного члена ІТ команди повинен бути сформований індивідуальний мотиваційний пакет. Частина складових такого пакета, як правило, формується поступово, самим життям, а частину необхідно спеціально вибудовувати і відстежувати керівнику підрозділу спільно зі службою персоналу та керівництвом підприємства. При цьому добре б ніколи не забувати, що максимальної віддачі від фахівців можна добитися, створюючи їм комфортні, людські умови для роботи і життя, а мінімальної – шляхом жорсткого, беззастережного диктату і неповаги до особистості.
Є й протипоказання для деяких, на перший погляд, якісних засобів мотивації. Так, наприклад, допомога в отриманні фірмових сертифікатів фахівцями не завжди виправдано, оскільки в конкурентній обстановці підвищується їхня ринкова вартість без користі для роботодавця. А от сам факт і процес підвищення кваліфікації, в тому числі – на робочому місці, не тільки бажані, але й необхідні. Власне, без навчання не буває і конкурентних фахівців з інформаційних технологій. А це означає, що процес вдосконалення кваліфікації фахівців має стати складовою частиною робочого процесу, а значить він повинен бути поставлений в обов’язки ІТ персоналу і супроводжуватися відповідним плануванням, фінансуванням і мотивуванням.

Альтернатива?

Які ж проблеми можуть очікувати підприємство, на якому не приділяють належної уваги правильної кадрової політики в ІТ підрозділах?
В кращому випадку – повільно, часто непомітно для топ-менеджерів, інформаційні технології починають відставати від динамічних вимог бізнесу і починають, таким чином, його гальмувати, не надаючи в необхідний термін досить достовірну і зручну для роботи аналітичну або оперативну інформацію. Це знижує конкурентоспроможність підприємства і позначається на всіх життєво важливих показниках.
У гіршому випадку це проявиться в швидкої втрати керованості бізнесу, розкраданню невірно врахованих матеріальних цінностей і погано захищеної комерційної інформації. Фінал очевидний.
Короткі висновки:

Якісна кадрова політика в ІТ підрозділах підприємств являє собою серйозну роботу з налаштування складного соціально-технологічного механізму, який прямим чином впливає на темпи та середньострокового і довгострокового розвитку Вашого підприємства. Те, що на невеликому інтервалі часу результатів можна і не побачити, лише ускладнює цю і без того нетривіальну роботу.
Стає зрозумілим, що традиційний розрахунок на те, що з підбором грамотного керівника ІТ підрозділу всі проблеми автоматизації вирішаться самі собою – помилковий. Для вирішення цих проблем необхідна ще й щоденна, серйозна робота з вибудовування всього комплексу виробничих відносин, пов’язаних не тільки з технологічним циклом виробництва продукції / послуг даного підприємства, але і з технологій управління цим виробництвом, зокрема – його ієрархічно нижнім рівнем управління – інформаційними технологіями.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*