Концепція бережливого виробництва: Нічого зайвого, Комерція, Різне, статті

Методи концепції Лін скорочують втрати, при системному застосуванні – підвищують конкурентоспроможність. Осягнення філософії бережливого виробництва в цілому дає безперервність поліпшень бізнес-процесів


– Уявіть ситуацію. Рядовий співробітник невеликої компанії витрачає на обід лише півгодини, при цьому ще півгодини – тільки на те, щоб дійти до найближчого кафе і назад. В результаті, оплачуючи цей час 50 працівникам, компанія марно витрачає близько мільйона рублів на рік. Позбутися від втрат можна, організувавши невелику їдальню в офісі, – наводить приклад експертпрактік по виробничим системам Лін, президент компанії Leadership Excellence International (Colorado Springs, США) Майкл Вейдер. Як виявити і ліквідувати втрати, описує концепція TPS / Лін – концепція бережливого виробництва (див. «Ідеологія бережливого виробництва»).


Швидка реакція – видимі результати


У листопаді в Єкатеринбурзі пройшла Російська ЛінШкола «Зірки бережливого виробництва». До цього, в липні, десятки менеджерів приїхали сюди ж, щоб також познайомитися з премудростями цієї системи (див. «Пішов ти на Гемба муду розгрібати», «Експерт» № 30 від 21.08.06). Обидва заходи показали: масштаби інтересу російських підприємств до японської концепції великі. «Рік тому мені на очі потрапила книга, що розповідає про TPS / Лін. В голові вже почав зріти план. Всерйоз займатися впровадженням концепції почали після форуму », – розповідає директор НВО« Барс »(Челябінськ) Анатолій Перепелиця. Під завісу листопадової ЛінШколи неодноразово звучало: «Плануємо і в себе спробувати», варіант – «розвинути більш глобально».


В цілому по країні TPS / Лін протягом кількох років займаються поки одиниці, не більше 300 підприємств. У географічному розрізі найбільш активні, на думку Майкла Вейдера, міста «Золотого кільця», а також Південного і Середнього Уралу.


В галузевому – підприємства машинобудування. Генеральний директор «Автомобільний завод” Урал “» (Міасс) Віктор Корман розповідає:


– До впровадження принципів бережливого виробництва ми приступили після кризи 2003 року, коли за два роки обсяг продажів вантажівок впав майже вдвічі. З урахуванням перспектив вступу країни до СОТ, ясно: наш сектор разом з аграрним стає чи не найбільш уразливим. Конкуренція зростає, потрібно змінюватися: ринок невдах не потерпить. Наша мета – за допомогою інструментів TPS / Лін увійти до п’ятірки кращих машинобудівних підприємств Росії з точки зору організації виробництва, подвоїти обсяг виробництва в натуральному вираженні до 2010 року. Вже на первинному етапі впровадження досягнуті помітні економічні результати: зросли обсяги реалізованої продукції, підвищити її якість, істотно збільшився прибуток, зміцнилася дисципліна. Нова виробнича система, активно впроваджувана сьогодні на підприємстві, виявила великі резерви. Це дозволило скоротити витрати на 300 – 400 млн рублів щорічно.


Віддача від впровадження видно практично відразу: це і приваблює. «Подивившись на підприємство очима TPS / Лін, ми прийшли до висновку: якщо хоча б удвічі скоротити запаси, то вивільниться річний фонд заробітної плати », – наводить приклад Анатолій Перепелиця.


Довгостроковий ефект TPS / Лін – підвищення конкурентоспроможності підприємства. Майкл Вейдер зазначає: «Концепція дозволяє скоротити час циклу будь-яких процесів, які є в компанії. Можна швидше, ніж конкуренти, реагувати на будь-які вимоги замовників. Сьогодні ви працюєте в Єкатеринбурзі, завтра – в Самарі, потім можете поїхати в Москву. Якщо застосовуєте Лін, ви можете зі своїм замовником працювати дуже швидко ».


На рівні здорового глузду багато хто так чи інакше вибудовували систему управління, яка перегукується з принципами TPS / Лін. Генеральний директор Польовського машинобудівного заводу (Польовськой, Свердловська область) Дмитро зіниць:


– У 1998 році в період загального економічного спаду довелося дуже важко. По суті, ми потрапили в таку ж ситуацію, як і Toyota після Другої світової війни. Ми займалися бережливим виробництвом, не знаючи, що це так називається – просто треба було економити ресурси. Як результат, на заводі немає складу металу, складу сировини: працюємо з коліс. Завозимо в точності потрібну партію металу, в точності в потрібний цех на потрібну ділянку і звідти йде переробка. У нас немає товарних запасів напівфабрикатів.


Як відзначає директор «Техрегіон» (Єкатеринбург) Сергій Рязанов, «Інтерес до концепції виник місяці два тому. Теорія бережливого виробництва дуже близька і зрозуміла, інтуїтивно багато елементів ми вже застосовували. Не можна сказати, що доведеться починати з нуля. Завжди було свідомість того, що необхідно орієнтуватися на клієнта, проводити дрібними або навіть одиничними партіями, впроваджувати пропозиції робочих, інженерного персоналу ».


Подивимося, як перевести інтуїтивні напрацювання в стабільні довгострокові результати, які інструменти при цьому використовувати.


Втрати очима клієнта


Що є втрати? У «ощадливому виробництві» – те, що не потрібно клієнту. Кожна дія, стан матеріалів, процесів, функцій оцінюється з цієї позиції. Чи цікавить клієнта, скільки разів ви піднімете і поставите виріб при виробництві? З точки зору клієнта, це непотрібні дії. Вони не збільшують цінність продукту. «Наприклад, в готелі час реєстрації гостя становить три хвилини, але сам процес реєстрації може тривати до часудвух: хтось приїхав не вчасно, хтось забронював не той номер і так далі. Це весь час очікування, час простою, яке не несе цінності для клієнта », – говорить директор департаменту впровадження систем якості компанії« АБ Консалт » Артем Колінько.


Поки конкуренція слабка, за зайві дії платить клієнт. Коли вона посилюється, за кожну секунду робочого дня, не додає цінність продукту, починає платити виробник.


Перший принцип бережливого виробництва свідчить: визнач, хто твій клієнт, точно опиши його. Поговори з ним, зрозумій, що він цінує в твоєму продукті і в тому, що ти тільки збираєшся для нього зробити. Власне моменти створення цінності на підприємстві займають у залежності від галузі тисячні частки відсотка або одиниці відсотків. Решта – втрати.


В цьому сенсі, безумовно, головне в TPS / Лін – серйозна корекція масового виробництва. Зараз споживач вимагає різноманітності, і негнучке масове виробництво не відповідає його інтересам. Це призводить до затоварювання. Аналогії: покупець в супермаркеті кладе у візок тільки той товар, який йому потрібно, а водій доливає бензин в бак авто, лише отримавши сигнал з приладової панелі. «Якщо ви можете виробляти 200 одиниць виробів, а клієнтові потрібно всього 150 – робіть 150! Вільні години краще витратити на навчання або впровадження змін », – упевнений Майкл Вейдер.


Треба давати клієнту рівно стільки, скільки йому потрібно і коли потрібно. Цей принцип відомий в TPS / Лін як «justintime» («точно вчасно»). Він діє не тільки у відносинах між підприємством і його зовнішніми постачальниками, але і всередині підприємства: кожний наступний етап на виробництві – внутрішній споживач для попереднього. Потоки виробів організовуються так, що сировина і деталі не накопичуються на міжопераційних складах, а відразу рухаються по технологічному ланцюжку. Будуються витягають ланцюжка: верхня ланка технологічного процесу дає команду нижньому, що пора поставляти деталі для обробки. Умовно кажучи, пекарі дають команду: пора ставити тісто в піч. «Ми провели на підприємстві підготовчі заходи, тепер плануємо замінити процес” виштовхування “на процес” витягування “. Зараз змінне завдання надходить в цех розкрою, потім у швейний, пізніше в пакувальний і нарешті до клієнта. Повинна бути зворотній ланцюжок: завдання від клієнта – на упаковку і далі », – ділиться планами директор з якості компанії пошиття спецодягу «Здравмедтех» (Єкатеринбург) Оксана Семич.


Майже всі американські гравці автопрому вже багато років розгортають TPS / Лін, але стати ефективніше Toyota нікому з них поки не вдалося. Чому? Тому що «точно вчасно» – це вершина айсберга. Можна говорити про вершині у двох значеннях. По-перше, До неї ще треба дістатися. Toyota йшла до цього багато років: це пік виробничої системи. По-друге, Якщо розглядати тільки «надводну частину», це спотворює уявлення про концепцію. Всі вчасно переміщається, на складах – «нульовий запас». Є картки, в яких написано, скільки деталей у скільки годин і хвилин мають надійти з такогото стелажа на такий-то ділянку. Але суть – не в цьому. Можна використовувати елементи justintime, але підхід в цілому запрацює тільки тоді, коли послідовно пройдені всі етапи TPS / Лін (див. «Як усунути втрати»).


Дорожня карта


Перший крок у побудові виробничої системи TPS / Лін – складання карт процесів: описуємо всі процеси, їх поточне і бажаний стан з точки зору створення цінності для клієнта. На відміну від практик традиційного менеджменту, процеси вивчаються «очима». При побудові карти процесів не варто спиратися на документацію. Доводи «у нас є креслення, технологічна документація, і там все описано» корисно відмести: в 99 випадках із сотні життя виявляється зовсім не такий, як написано. Треба буквально простежити за деталлю з секундоміром. І тоді ми швидше за все зафіксуємо: деталь оброблялася, наприклад, протягом декількох секунд, а потім два дні (а то й кілька тижнів) з нею не відбувалося нічого корисного.


Важливо, що за виявлені втрати ніхто не карає працівників. У TPS / Лін це заборонено. Найпростіше – сказати: обладнання часто ламається, і в цьому винен Петров. І тоді рух вперед неможливо: Петрова депреміровалі, про проблему забули. Ще важливіше, що значну частину проблем ви просто не побачите, поки не виникне кризова ситуація: люди стануть боятися повідомляти погані новини. Тому ще «На березі» має бути оголошено: покарань не буде.


З точки зору бережливого виробництва, завжди винен не працівник, а система. В ідеалі її потрібно перебудувати так, щоб стало фізично неможливо зробити неправильно, як неможливо вставити дискету в комп’ютер іншою стороною. Картування триває тижні і місяці, залежно від специфіки підприємства, але карта вказує напрям процесу, створює реальні передумови для зниження втрат.


Перше, з чого починають усувати втрати практично всі підприємства, – робоче місце. Один з найбільш популярних інструментів TPS / Лін – система 5S: сортувати, дотримуватися порядку, утримувати в чистоті, стандартизувати, вдосконалювати. Інструмент виник у відповідь на потребу зниження витрат часу руху і переміщення робочих при виконанні операцій. Тобто всі деталі та інструменти повинні знаходитися в точці їх використання. «При впровадженні нової виробничої системи найпильнішу увагу ми приділили умовам праці: щоб у працівників все було під рукою, щоб виключити зайві переміщення в пошуках інструмента або заготовок, а також травматизм і нещасні випадки на виробництві », – підтверджує Віктор Корман.


Потім приводять в порядок обладнання. Один з методів TPS / Лін – загальна експлуатація обладнання, загальна користь від нього. Основа – співпраця операторів і ремонтників (при активній участі керівництва) в процесі ранньої діагностики обладнання, контролі за його станом, пошуку найбільш ефективних способів використання машин.


Далі оптимізують рух сировини і матеріалів. Що зараз частіше за все ми бачимо на практиці? У цеху поставлена ​​нова величезна камера. Виникає питання: а де у вас відбувається наступна операція? Відповідь: дуже далеко. Відповідно, треба монтувати новий підвісний конвеєр. Матеріал йде по ньому до наступного переділу 5 – 10 км. В дорозі з продуктом не відбувається нічого корисного. З точки зору TPS / Лін треба відмовлятися від великих універсальних верстатів, що випускають недобудову, і переходити до малих спеціалізованим машинам. У них маса переваг. По-перше, Ці верстати можна розставити в логічною послідовності, щоб всі етапи технологічного ланцюга здійснювалися в одному або суміжних приміщеннях. Так ми виключаємо безглузде пересування матеріалу і створюємо одну з передумов для впровадження «justintime». По-друге, Припиняється виробництво зайвих виробів на склад, щоб тільки завантажити дороге обладнання. Потретє, спеціалізовані машини не треба постійно переналагоджувати. Нарешті, перехід не вимагає масштабних інвестицій. Є приклади, коли проект окупався навіть в тому випадку, якщо більша машина продавалася по невигідною ціною. Треба визнати, що поки таких випадків заміни обладнання в Росії вкрай мало. В основному компанії зберігають колишні універсальні машини, але при проектуванні нових цехів або організації нового виробництва вже часто орієнтуються на мале обладнання.


Перелік інструментів TPS / Лін можна продовжувати: це швидка переналагодження, синхронізація, балансування, створення однопредметной потоку … За кожним – група методів і, як правило, не один рік роботи. Паралельно можна йти вшир: принципи TPS / Лін ефективні в різних сферах, у тому числі в офісній роботі (див. «Офіс без муди»).


Ефективність розрахувати просто: заходи бережливого виробництва повинні окупатися кратно протягом року. Якщо цього не відбулося, значить TPS / Лін не працює. У практиці є випадок, коли впровадження методів TPS / Лін на металургійному заводі окупилося 41 разів протягом року: там розширили «вузьке місце», яке не дозволяло виконувати нові великі замовлення. Є й метод розрахунку «без краваток»: в середовищі людей, які впроваджують TPS / Лін, окупність вважається як співвідношення грошей, які клієнт витратив на консультанта, та економічного ефекту, отриманого за рік.


Труднощі перекладу


Головний бар’єр на шляху до успішного впровадження концепції бережливого виробництва – людський фактор, опір реформам. Розповідає Віктор Корман:


– Не всі працівники добре ставляться до перетворень, не всі готові змінювати себе. За оцінками психологів, новий матеріал легко дається лише 10 відсоткам людей, приблизно стільки ж його взагалі не сприймають. Процес йде непросто. Погодьтеся, не завжди легко пояснити слюсарю з тридцятирічним стажем, що він, професіонал вищої категорії, організує роботу недостатньо ефективно. Люди занадто часто вживають формулювання: «А ми завжди так робили …». Вони не розуміють, що часи і вимоги змінилися. Приміром, чималих зусиль коштувало нам відучити збирачів автомобілів ходити вздовж конвеєрної стрічки через робочі зони колег або курити на робочих місцях (це раніше вважалося нормою). Мабуть, без вирішення цієї проблеми домогтися максимального ефекту в стислі терміни буде вкрай важко будь-якій компанії, які б кошти на впровадження вона не витрачала.


Весь персонал повинен бути охоплений навчанням. Існує думка, що впровадження TPS / Лін, відмова від усього зайвого, призведе до масових звільнень. Але на деяких ділянках заводів Toyota працює навіть більше кількість співробітників, ніж на General Motors. Найгірше – обмежитися наказом зверху. Якщо люди навчаться поновому дивитися на свої робочі процеси, вони самі знайдуть правильні й ефективні рішення. Це сприяє створенню атмосфери постійного поліпшення. Тоді співробітники охочіше йдуть з ідеями. Кращий досвід сконцентрований в стандартах виконання певної операції. Вони написані просто, з картинками, фотографіями, а не сухим інженерним мовою. Їх роль – допомагати в роботі, а не припадати пилом у шафі. Як відзначає Майкл Вейдер, «справжній експерт – робітник, у якого 9 класів освіти, але він 25 років працює на верстаті. Проблема в тому, що російські горді. Багато керівників не хочуть радитися з кожним оператором. В Індії також. В США – навпаки: у нього ідеї, у мене – повноваження, разом ми досягнемо успіху ». Втім, розбіжності в ментальності, на думку експертів, суттєвим бар’єром для впровадження бережливого виробництва не стають (див. «Пісний день», «Е-У» № 41 від 06.11.06).


Крім того, важливо не зупинятися. Дмитро зіниць: «Не можна забувати, що з появою ресурсів, ми повинні залишатися Лінпредпріятіем. Зекономлені кошти потрібно також ефективно використовувати за принципами TPS / Лін ».


Чи приживеться TPS / Лін на наших підприємствах? Система бережливого виробництва – це філософія. Такого розуміння у нас поки немає. Багатьом TPS / Лін представляється набором ефективних інструментів для усунення втрат. Велика увага приділяється інструментам 5S і «точно в строк», при цьому бережливе виробництво не сприймається як єдина цілісна система. Але женуться за втратами мало, поверхневі спроби приречені на провал. Впровадження TPS / Лін потрібно зробити стратегічною програмою. Як зазначає Віктор Корман, бережливе виробництво в ідеалі має стати суттю кожного працівника підприємства, новою культурою.


А цього не просто досягти за короткий період. Головна мета проекту – створення системи, філософії безперервних постійних поліпшень.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*