Лабораторія Касперського: HARD & SOFT, Комерція, Різне, статті

Наталя Касперська – одна з найбільш шанованих і впливових персон на ринку IT-технологій. Про свою кар’єру вона висловлюється іронічно: «З цієї точки зору я невдалий управлінець: як почала дев’ять років тому генеральним директором – так і сиджу. Ніякого кар’єрного росту! »

– Наталю, ви пам’ятаєте, як вперше відчули себе управлінцем?

– Коли ми тільки створювали компанію, управління здавалося мені складною справою, з яким я вже точно ніколи не впораюся. Спочатку ми навіть шукали генерального директора на стороні, але не знайшли – довелося самої.

Я завжди вважала: дуже важливо, щоб працювала команда. Одна людина взагалі нічого не може зробити! У чомусь я розбираюся краще, у чомусь – гірше, у чомусь не розумію взагалі нічого – і тут важливо вміти прислухатися до думки інших. Основна моя задача – знайти знаючих людей, просунути, організувати їх роботу.

Ми заснували компанію в 1997 році. Уже в 98-м найняли технічного та комерційного директора, трохи пізніше – фінансового. Вони й склали кістяк нашої команди. Сама ж я ніколи не намагалася взяти на себе всі ключові функції. І зараз, озираючись назад, думаю, що це правильно.

– Виходить, що ви з Євгеном Касперського від початку раз і назавжди розділили сфери впливу?

– Я дуже довго вмовляла Женю почати свою справу, і, коли він раптом погодився, я так зраділа! При цьому шансів, що він стане генеральним директором, просто не було. Ти запропонувала – ти і тягни.

– Виходить, у вашої команди все-таки є капітан?

– Я б не сказала, що все замикається на мені. Рішення ми намагаємося приймати спільно. В результаті між підрозділами компанії виникає синергетичний зв’язок, народжуються нові ідеї. Крім того, існують збори акціонерів, засідання ради директорів.

Я не розумію, як можна управляти в одиночку! Неможливо одній людині продумати все і в усіх напрямках. Звичайно, такі приклади є, але вони, як правило, невдалі. Бувають харизматичні лідери начебто колишнього виконавчого директора General Electric Company Джека Уелша, якого звеличують всі ділові видання. Але ось він покинув компанію, і почалися проблеми – йдеться мало не про банкрутство GE, хоча Уелша досі шанують як великого гуру менеджменту. По-моєму, це приклад не особливо хорошого управлінця. Правильний управлінець залишив би по собі нормального наступника, який продовжив б розвиток компанії.

Я взагалі вважаю, що харизма, може, й важлива якість, але не обов’язкове. Обов’язкові кропітка робота, правильний пошук людей. Важливо довіряти співробітникам, а не тільки покладатися на якісь свої здібності.

– Отже, погана та компанія, в якій є незамінні люди?

– Ні, аж ніяк! Незамінні люди є скрізь. І у нас теж, і багато. Іде такий співробітник – і його напрямок провисає, не розвивається. А хорошу заміну знайти ох як важко!

Головне – не вирішувати все сама! Я тут, наприклад, недавно прочитала інтерв’ю генерального директора компанії «Глорія Джинс» Володимира Мельникова. Так от, у нього «я власник – я знаю» – просто постулат. У нашій справі, мені здається, таке неможливо. Наш бізнес інтелектуальний, залежний від людей, і я десять раз подумаю, перш ніж прийняти якесь рішення, обов’язково з багатьма пораджуся. Можливо навіть, це мій недолік – зазвичай я роздумую, сумніваюся довше, ніж треба.

– Що допомагає вам в таких ситуаціях нарешті прийняти рішення: інтуїція чи аргументи раціонального властивості?

– Я ж не просто так раджуся! Ми проводимо дослідження, вивчаємо думки експертів, діяльність конкурентів. Так що, швидше, друге. І в той же час, деякі рішення приймаються чисто інтуїтивно.

– Наталю, а в чому, на ваш погляд, специфіка управління IT-компанією?

– «IT-компанія», «IТ-бізнес» – зараз ці поняття стали занадто розмитими. Будь-яка компанія, що торгує комп’ютерами, називає себе IT-компанією. А що у цього бізнесу спільного з нами? На мій погляд, вони ближче до продавців картоплі, чайників, самоварів – та чого завгодно. Продавати комп’ютери трохи складніше – не більш того.

Я можу говорити про специфіку софтверного бізнесу. У нього є особливі прикмети. Перш за все, це відносно малі кошти. У нас практично немає активів в загальноприйнятому сенсі: комп’ютери та меблі – І все. Приміщення нам не належить. Наш основний актив – це люди. У цьому сенсі наш бізнес невловимий.

Зараз всі активно обговорюють проблеми ворожих поглинань. Я от не розумію, як можна захопити бізнес «Лабораторії Касперського». Чого тут захоплювати? Людей? Так їх не втримаєш – розбіжаться. Столи і стільці хіба що … Розвалити – можна, а захопити – ні.

– А як же «перекачування мізків»?

– Звичайно, всім відомі випадки, коли група розробників йде з компанії і запускає альтернативний продукт, заснований на ідеях, запозичених на старому місці. Екс-роботодавці, звичайно, кричать, але зробити з цим нічого не можуть.

Тому наша основна задача і полягає в тому, щоб утримати людей. Програмісти в цьому сенсі народ дуже тонкий – одними матеріальними благами їх утримати неможливо. У них свої цінності – їм треба, щоб робота була цікава, щоб не затискали особливо, щоб режим вільний був … Я, наприклад, ніколи не буду вводити систему контролю приходу на роботу: хочеш приходити о 12.00 – будь ласка. Головне, щоб твій шмат роботи було зроблено. Коли? Та хоч вночі!

Дуже важливо, щоб підібралася хороша команда, щоб розробники один одного розуміли, могли спілкуватися, щоб у них були ідеї. І при цьому, щоб вони не злітав занадто високо. Програмістів частенько доводиться опускати на грішну землю, нагадуючи, що ми тут робимо не «Велику Машину Всього», а «простий» антивірус. Адже продукт, який софтверна компанія виробляє, багато в чому невловимий. Щоб він вийшов, потрібне виконання відразу декількох умов. Потрібно, щоб склалася ідея продукту, щоб розробники правильно уявляли собі, як його сприйме споживач. Якось ми створили антивірус, який був гарний з точки зору розробників, але складний для споживача. Даєш його системному адміністратору – він абсолютно щасливий, домогосподарка ж взагалі не розуміє, що з ним робити. Абсолютно провальна версія: програмісти захопилися. Після цього ми серйозно перебудували і розвинули продуктовий маркетинг.

Необхідно, щоб управлінець, який займається проектом, був тямущим людиною. Технічний проектний менеджер – величезна проблема для Росії. Їх ніде не вчать – такої спеціальності просто немає. Це головним чином люди, які виростають з програмістів. А у них особливе мислення, не завжди сприяє ефективному управлінню. Вкрай рідко такі кадри приходять з менеджменту. І тут своя проблема – вони не розуміють програмістів, і ті можуть легко обдурити таких менеджерів.

А ще потрібно чітко прописати процедури розробки і тестування, плани і відповідальність. Але й це не гарантія успіху. Потрібна удача …

– І все-таки де ви знаходите свої незамінні кадри? Що, по-вашому, краще – виростити свого спеціаліста або влаштувати конкурс, залучивши для пошуків кандидатів кадрові агентства?

– Зараз я починаю інакше дивитися на це питання. До певного моменту ми практично всіх управлінців брали з боку. У такого найму є свої плюси, але є й істотні недоліки. Звичайно, добре, що людина приходить зі свіжим поглядом, маючи досвід і освіту. Хоча до бізнес-освіти я ставлюся дуже скептично, а на людей з MBA дивлюся як мінімум з підозрою. Принаймні, можу сказати, що люди з MBA працюють так само, як і люди без MBA, тільки перші коштують дорожче.

І все ж нова людина приходить зі своїми бізнес-ідеями, що цікаво. З іншого боку – і це вже мінус, – його установки можуть не збігатися з установками компанії. Він вливається в новий колектив, і невідомо, як той його прийме. У нас були випадки, коли колектив відторгав нового менеджера. Ми навіть не встигали отримати результат, щоб подивитися – хороший він чи поганий, а до мене вже йшли з петицією.

– І як ви дозволяєте подібні конфлікти?

– Звичайно звільняю менеджера – не змінювати ж колектив з 30 чоловік. Крім того, наш бізнес досить складний – одна продуктова лінійка має майже 40 найменувань. У всіх її тонкощах треба розбиратися. Для менеджера з боку це теж непросто. Тому з деяких пір ми почали ростити своїх фахівців.

У 2002 році довелося розлучитися з нашим першим директором з маркетингу – людиною розумною, яскравим, але з певними особистісними проблемами, які ми так і не змогли побороти. Почали шукати іншого. Нам потрібна була людина, який дивився б на продукт з точки зору міжнародного маркетингу, а також мав досвід просування російського продукту за кордоном. Ми вивчили ринок і виявили, що такого в Росії немає. Стали шукати за кордоном. Як же я намучилася з західними менеджерами! Спочатку найняли німця, який не робив взагалі нічого. Втомившись від безплідних спроб змусити його працювати, я вигнала німця через чотири місяці. Потім знайшли надзвичайно жвавого та діловитого англійця, який, як справжній революціонер, весь час намагався все зруйнувати «до основанья». Що було б «а потім …», ми не встигли подивитися, тому що звільнили його раніше. Після цього у мене виникло стійке неприйняття і навіть якийсь жах перед західними менеджерами! Наш нинішній директор по маркетингу, Данило Капцан, виріс зі «своїх». Він знає компанію зсередини, розуміє, що їй треба, і в той же час дуже сприйнятливий до ідей, що приходять з боку, в тому числі від західних колег.

– А чим відрізняється маркетингова політика «Лабораторії Касперського» на Заході від тієї, що ви проводите на нашому ринку? Це два різних фронту?

– Абсолютно. У Росії ми, скажімо без удаваної скромності, компанія-лідер. На Заході – фланговий гравець, тільки-тільки увійшли в десятку. Звичайно, з цієї точки зору в Росії і за кордоном у нас абсолютно різні маркетингові стратегії.

На кожному конкретному закордонному ринку йде ще більш тонка корекція, він теж неоднорідний. Наприклад, у Німеччині традиційно високо цінуються російські технології, рівень підготовки технічних фахівців, і ми ретельно підкреслюємо свою «російськість» в рекламних кампаніях, в інтерв’ю. А в Англії на своє походження не наполягаємо, намагаємося тримати максимально нейтральний тон. На американському ринку позиціонуємо себе взагалі як американського вендора з програмістської базою в Росії. У свою чергу, азіатські ринки досить сильно відрізняються від європейських. Наприклад, в Японії ми прийшли з тим же самим продуктом, робили все те ж, що і на європейському ринку, – не працює. Приїжджаємо на виставки, беремо участь у різних конференціях, встановлюємо контакти з різними організаціями. Всі посміхаються, посміхаються, тиснуть руки – І тиша.

Через деякий час на нас вийшов японський підприємець – ми уклали договір франчайзингу. Він виявився людиною зі зв’язками, відразу почав продавати наш продукт великим організаціям і держструктурам. Раптом його оголошують банкрутом і мало не в розшук, а всі його чималі борги намагаються повісити на нас. Почалися судові розгляди, японські партнери та клієнти чекали, чим усе закінчиться. Суди ми, звичайно, виграли, після всіх цих перипетій навіть відкрили свій офіс. І ринок нас прийняв. Ми довели, що є серйозним гравцем і з нами можна мати справу. Зараз у нас нові контракти, нарешті вийшли в ритейл – бізнес пішов.

На Сході, як і у нас, ринок сильно централізований. І як цей «центр» скаже, так і буде. Якщо ти знайдеш туди щілину, дверку – ти «весь в шоколаді». Якщо ні – працюй як завгодно довго, не отримаєш ні копійки.

– А який ринок штурмувати було найскладніше?

– Скрізь свої складності. У Росії – піратство. В Америці зіткнулися з тим, що конкуренція подібна непробивною стіні. Ціна входу на ринок дуже висока, їх рекламна індустрія – це така махина! В Англії у людей існують певні, давно сформовані переваги. У це коло переваг чужаку, яким є ми, потрапити дуже складно. У цьому сенсі Англія схожа на Японію – ринок такий же пружний.

– І які труднощі вам складніше всього долати як керівнику? Від чого опускаються руки?

– По-різному. Іноді такі проблеми з персоналом – не знаєш, що робити! Буває, проект не йде. Усвідомлення втрачених інвестицій, прийняття рішення про закриття такого проекту – одне з найскладніших випробувань. Мені це надзвичайно важко дається.

– Наталю, які періоди в розвитку компанії здаються вам її золотими часами?

– Напевно, у нашому бізнесі відносного благоденства не буває. Весь час якісь нові завдання, нові горизонти …. Так що, напевно, золоті часи у нас попереду! Я не пригадаю такого часу, коли все було добре. Постійно змінюється якість проблем. На самому початку чорними днями для мене були дні зарплати – десь треба було знайти гроші, щоб заплатити людям. Через рік ми навчилися вирішувати цю проблему, але з’явилися інші – треба було виходити на закордонні ринки. Західні партнери нерідко намагалися нас всіляко обдурити – маленькому і ще нікому не відомому вендору надзвичайно складно було їх приборкати. Зараз наша компанія дуже швидко зростає – і це теж проблема. Потрібна велика кількість висококласних фахівців, знайти їх треба в найкоротші терміни, а це дуже непросто.

Зараз я приходжу в їдальню і розумію, що більше половини своїх співробітників я вже не знаю. Хоча після того, як рік тому ми ввели презентації для новачків, стало простіше. Ми з Касперського робимо півторагодинну програму, де розповідаємо, що компанія собою представляє: трохи про історію, але головним чином про перспективи. Напевно, новачкам це цікаво, в усякому разі, подивитися на живого Касперського – Вже точно. Нам з Женею це теж надзвичайно корисно. Коли вони задають «питання із залу», я завжди когось наголошую – ось людина тлумачний – і беру його на замітку. Так і знайомлюся з новими обличчями.

– Така презентація – ваша власна ідея чи вона почерпнута з численних теорій управління?

– Це ідея керівника відділу кадрів. Іноді ми переймаємо цікавий досвід у закордонних колег. Одного разу наш великий партнер, антивірусна компанія F-Secure, запросила нас на свою щорічну партнерську конференцію – нам так сподобалася ідея і організація заходу, що ми негайно впровадили цей досвід у себе.

– А бувають чудові заморські технології та ідеї, які у нас не працюють?

– Є таке модне слово – атестація. Цією західної технологією один час все дуже захоплювалися і впроваджували її повсюдно. Суть в наступному: співробітника оцінює його безпосередній начальник, його колега і підлеглий, а крім того, він відповідає на цілий ряд питань, і на основі всього цього робиться висновок про його ефективність. Коли я подивилася на перші результати такого тестування, то жахнулася – Перше місце зайняла людина, яка взагалі ніяк себе не зарекомендував. Щось було явно не так з критеріями оцінки … Крім того, ця процедура дуже нервувала персонал, і особливо програмістів, а до всього, що їх стосується, я ставлюся особливо відчутно. На наступний рік ми спробували пом’якшити атестацію, але навіть у такому варіанті вона виявилася досить безглуздою. З тих пір я її скасувала. До нашим співробітникам ця технологія непридатна. При цьому на неї витрачається маса зусиль. Я помітила, що фахівці з персоналу та фінансисти дуже схильні до подібних ігор – все б їм заміряти, тестувати …. А для мене все скінчилося тим, що я просто розлучилася з директором з персоналу. Ніяких «ейчарів» у нас більше немає – є управління по роботі з персоналом, яке займається наймом, тренінгами та адаптацією новачків.

– А як же тімбілдинги, корпоративна культура, мотивація персоналу?

– Ніяких тімбілдінгом! Ми все це скасували і живемо відмінно! Це ж трата часу, імітація діяльності. Ви помічали, як пишаються HR-директора? У них адже велика зарплата і тому виникає пропорційна їй жага діяльності. Крім того, в їхньому світі є безліч модних тенденцій. Це кошмар! Сьогодні персонал модно занурювати в море, завтра – залишати без води на спеці. Все це нібито покликане підвищувати корпоративну культуру. Людей водять строєм, змушують скандувати ідеологічні речівки і співати хором гімни. Касперський називає це «комісар». На мій погляд, це просто відриває співробітників від безпосередньої роботи, а ми повинні займатися справою!

Добре, що люди у нас розумні – їх на полові не проведеш, не купиш усіма цими зануреннями і ходіннями на мотузці. Замість тімбілдінгом ми раз на рік весело святкуємо день народження. Там теж є жарти, конкурси, тільки це справа суто добровільна. Хочеш – ось тобі канат, лізь. Не хочеш – сиди, буде тобі десерт. Раз на рік ми проводимо збори, на яких менеджмент звітує про зроблене за рік. Там можна задавати питання, висловлювати претензії, кидати тухлі помідори. На одному такому зібранні мене запитали: «Коли у нас буде HR-директор?». Я відповіла: «Поки не буде».


Біографічна довідка

ПІБ: Касперська Наталія Іванівна.

Дата і місце народження: 5 лютого 1966, Москва.

Освіта: Московський інститут електронного машинобудування (МІЕМ), спеціальність «Прикладна математика».

Робота / бізнес: після закінчення інституту працювала науковим співробітником в Центральному науково-конструкторському бюро. У 1994 року прийшла на роботу в НТЦ КАМІ, де взяла керівництво антивірусним проектом AVP (назва «Антивірусу Касперського» до листопада 2000 року). У 1997-му стала одним із засновників і генеральним директором «Лабораторії Касперського».

Сімейний стан: заміжня, виховує двох синів і дочку.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*