Особистий приклад заразливий, Комерція, Різне, статті

Регулярно можна чути скарги топ-менеджерів на те, що підлеглі неметких, не готові до трудових подвигів і занадто розслабляються, коли їх начальників немає на місці. Якщо це проблема, то як з нею справитися? Приватна компанія – не армія. Погрозами посадити на гауптвахту, підкріпленими високим статусом начальника, підлеглого не змусиш сумлінно виконувати роботу. Єдиний ефективний метод – заслужити у своїх співробітників повагу. Показати їм, що ти працюєш не менше, ніж вони, навіть коли тебе цілими днями не буває в офісі. І тоді вони почнуть брати з тебе приклад.

Втім, у всьому потрібно знати міру і не перегинати палку. Можна, наприклад, засиджуватися на роботі допізна, щоб люди бачили, що ти зайнятий якимись важливими справами. Або, проводячи нескінченні наради і всіляко імітуючи начальницьких активність, намагатися бути у всіх на виду. Але це, м’яко кажучи, не завжди можливо: стиль життя топ-менеджера нерозривно пов’язаний з частими відрядженнями і численними зустрічами з партнерами за межами офісу. Та й як, власне, керівнику компанії, в якій працює навіть кілька сотень людей, бути на виду у всього колективу? І нарешті, найголовніше: текучка, адміністрування – не зовсім ті речі, за які тебе поважають співробітники. А без поваги надихати людей на трудові подвиги – порожня трата часу.

Тим часом домогтися поваги можна тільки одним способом: ставити правильні завдання і переконливо звітувати про їх виконання. Причому це справедливо і для першої особи, і для керівників підрозділів – Все до єдиного повинні транслювати важливі для компанії події, оголошувати про плани, а пізніше повідомляти, якою мірою ці плани вдалося реалізувати.

Хочу підкреслити: мова йде саме про те, що сам керівник повинен бути підзвітним для своїх співробітників. Зрозуміло, відчути результати роботи топ-менеджера зовсім не так просто, як оцінити успіх рядового співробітника. Але створити чіткі критерії – цілком реально. Зустрічається чи глава компанії з акціонерами або укладає велику угоду, ініціює велику рекламну кампанію або вступає в альянс з конкурентами, у всіх цих дій неодмінно повинен бути якийсь підсумок – економічний, фінансовий, творчий, про який можна буде відзвітувати.

Це дуже просте правило, що допомагає завоювати авторитет, але, на жаль, про нього часто забувають. Питається, чому? Перша причина – відсутність у компанії результатів як таких (хоча в даному випадку про зароблений повазі та ефективної мотивації персоналу говорити не доводиться).

Причина номер два – боязнь ставити перед собою конкретні завдання і розповідати про них оточуючим, адже їх доведеться виконувати. Втім, дуже часто закритість і нетовариськість керівництва мають більш банальне пояснення: не доходять руки.

У будь-якому випадку подібна позиція задоволена збиткова, оскільки замість того, щоб згуртовувати компанію, вона, навпаки, призводить до інформаційного розриву між топ-менеджментом і співробітниками. В Ralf Ringer, наприклад, є суворе правило: якщо я ставлю собі якісь завдання, то я повинен бути готовий показати результат компанії, колективу.

Зазвичай це буває на засіданнях ради директорів, які у нас відбуваються щотижня. Потім теми обговорень на цих засіданнях стають відомі всьому колективу. Звичайно, давати такі звіти можна і рідше – все залежить від розміру компанії, її традицій і конкретних підстав для оприлюднення інформації. Головне – дати співробітникам зрозуміти: у нас регулярно є привід святкувати перемогу, отже, ми рухаємося у вірному напрямку.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*