Порядок в портфелі проектів, Комерція, Різне, статті

Намагатися реалізувати ІТ-проект, не знаючи своїх ресурсів, все одно, що купувати машину, не знаючи, скільки у вас грошей. На жаль, багато компаній досі надходять саме так. На допомогу може прийти управління портфелем проектів.


Джеррі Ходж, старший директор з інформаційних послуг в компанії-виробнику електроприладів Hamilton Beach Brands, думав, що у його маленького ІТ-відділу близько 20 проектів. Виявилося, що в компанії їх 60. Шон Джонсон, помічник керівника портфелями проектів у фінансовій фірмі Principal Financial Group зі списку Fortune 500, розповідає, як одного разу три менеджера проектів прийшли на планерку з ідеями, для реалізації яких потрібні абсолютно аналогічні ресурси в один і той же період часу. І, звичайно ж, найпоширеніший результат – це проекти, спочатку приречені на провал, тому що ніхто не розуміє, що ресурсів недостатньо.

Спробуйте скористатися системою управління портфелем проектів (project portfolio management, PPM). Фактично це надпроектное управління; воно полягає в організації процесу управління проектами та погодження його з завданнями бізнесу. Мета PPM – зіставити наявні ресурси, такі як час і гроші, з пропонованими проектами і застосувати послідовну методологію для їх узгодження з цілями бізнесу.

“Управління портфелем проектів дозволяє поглянути на всі альтернативні об’єкти для інвестицій і визначити, які з них будуть мати найбільше значення для стратегічних цілей, – каже Льюїс Кардін, старший аналітик Forrester Research в Кембриджі, який займається дослідженнями в галузі управління портфелями проектів. – Що стосується бізнес-керівників, ви переноситесь в їхній світ, так як мова заходить про їх цілях “.

Це не легко і не просто, але набуває все більшої важливості. Кардін зазначає, що майже 20% нинішніх ІТ-бюджетів витрачається на розробку проектів. Тим часом тільки приблизно 30% компаній впровадили систему управління портфелем проектів, хоча приблизно 70% стверджують, що у них є відділи управління проектами.

“Швидкість проникнення рішень з управління проектами феноменальна, – заявляє Кардін. – Ми стежимо за ключовими гравцями і бачимо, що їх зростання становить 25, 30, а то і 80% за кількістю нових клієнтів і продаваних ліцензій “.

Зараз існує понад десяток великих постачальників рішень для управління портфелем проектів. За останні роки такі учасники ринку ІТ, як IBM, HP і Oracle, Поповнили свій асортимент рішеннями з управління портфелем проектів. У той же час фірми, що спеціалізуються на управлінні проектами, такі як Primavera і Planview, посилили свої рішення. До того ж постачальники начебто Innotas пропонують управління портфелем проектів за моделлю SaaS.

Три грані PPM

Хоча для управління портфелем проектів необхідно складне програмне забезпечення, суть не в програмних продуктах. ПО – це тільки частина, а й інші частини становлять велику важливість.

“У цьому трикутнику грані – це люди, процеси та інструменти”, – заявляє Ходж, який для свого ІТ-відділу з 30 чоловік вибрав управління портфелем проектів за моделлю SaaS від Innotas.

Починати треба з бізнес-процесів. “Якщо не встановити процес, вам доведеться нелегко”, – пророкує Джонсон з Principal Financial Group, де одна тисяча користувачів застосовує PPM-засоби Primavera і ще 5700 робочих використовують листи обліку відпрацьованого часу Primavera.

Кардін виражається більш прямолінійно. За його словами, Forrester виявила, що одна з головних причин невдач в управлінні портфелем проектів – це спроби впровадити його вперед бізнес-процесів.

“Необхідно розуміти бізнес-процеси і завдання бізнесу”, – погоджується Тоні Веллека, ІТ-директор UST Global, постачальника ІТ-послуг і послуг обробки комерційних даних. UST Global використовує послугу Innotas для більш ніж 5 тис. користувачів, що працюють над проектами, число яких перевищує 600. Веллека зазначає, що орієнтація на процес повинна поширюватися і на навчання. “Наш перший курс тренінгів, мабуть, був дуже технічний. Ми багато чого домоглися, по-новому підносячи управління портфелем проектів “.

Робота над процесами починається раніше, ніж вибирається засіб PPM. “Я не займався цим весь робочий час, тому знадобилося близько шести місяців на установку процесів і на те, щоб змусити команду працювати по максимуму, – говорить Ходж. – Я хотів почати з людей, перш ніж приступати до впровадження. Я хотів переконатися, що процеси працюють. Мені потрібно було навчити своїх людей управлінню проектами. А вже потім прийшов час оцінювати інструменти “.

Люди важливі для всього процесу управління портфелем проектів. Воно спирається на інформацію, а працівники повинні поставляти її, часто з набагато більш високим ступенем деталізації, ніж вони звикли. Для управління портфелем проектів зазвичай потрібно більше зусиль, ніж раніше, і це може викликати опір. “Ви вводите процеси і посилює дисципліну, і якщо люди, яких це зачіпає, не розуміють сенсу що відбувається, то вони чинять опір “, – попереджає Кардін.

“Ви не тільки керуєте проектами, але також вносите істотні зміни в культуру, – вказує Ходж. Тому для роботи процесів важливо, щоб ентузіазм був на всіх рівнях. Це передбачає як сильну підтримку керівництва, так і ретельно організоване інформування робітників про цінності PPM “.

Ще один важливий момент – настрій самих менеджерів PPM. “Що чекає відділи управління проектами – успіх чи невдача залежить від того, яке у них керівництво, – стверджує Кардін. – Вам потрібні менеджери, чий управлінський стиль передбачає багато спільної роботи. Не часто вдається домогтися успіху, встановлюючи правила. Трохи диктаторства, і на це будуть дивитися як на тягар, а не на засіб підвищення ефективності процесів “.

Отримання контролю

Крім здійснення керівництва, одна з найважливіших задач PPM – посилення контролю над проектами і вища обізнаність на випадок, якщо в проекті виникають проблеми.

Зазвичай ті, хто впровадив управління портфелем проектів, кажуть про переваги і не згадують про економію витрат. Веллек каже, що в UST Global помітили деяку економію, що виникла завдяки спростила збору та організації даних за проектами, але це було не найголовніше.

“Проблеми у великому проекті можуть коштувати компанії щонайменше мільйон доларів”, – говорить Веллека. Велика частина проектів Global виконується для зовнішніх клієнтів, тому саме від них залежить прибуток.

“Ми орієнтуємося на довгострокові відносини зі своїми клієнтами, – пояснює Веллека. – Ми воліємо не ухилятися від удару, коли треба задовольнити клієнта, тому стерпимо все і понесемо збитки”. Хоча приклад Global винятковий, оскільки компанія продає ІТ-послуги, цей принцип підходить для багатьох. Економія витрат, що досягається PPM, виникає не від скорочуються бюджетів, а від більшої впевненості, що проекти не вийдуть за їх рамки, і від ранніх сповіщень при виникненні проблем.

Перевагою більшості програмних продуктів для PPM є аналітичні інструменти, що спрощують моніторинг проекту та інформування керівництва і клієнтів про його стан. “Нам дуже допомогло те, що на інструментальній панелі була вкладка, яка може відстежувати проблеми і міняти вимоги “, – розповідає Ходж. Завдяки цьому не тільки зростає прозорість виникаючих проблем, але стає легше оцінювати їх вплив та інформувати зацікавлені сторони. “Раніше, коли ми змінювали хід проекту, то ніколи не озиралися назад, щоб проаналізувати вплив змінених вимог, – Згадує Ходж. – Користувачеві здавалося, що зберігався первісний план “.

Зростаюча роль PPM

Хоча управління проектами зазвичай вважають завданням ІТ-підрозділу, що лежить в основі принцип підходить для багатьох інших частин компанії. Тому в міру того, як керівники всіх напрямів намагаються зберегти за собою більше контролю, управління портфелем проектів виходить за рамки ІТ і наближається до загального бізнесу.

“Першими послідовниками стали відділи управління проектами, – розповідає Джонсон. – Потім приєдналися ІТ-відділи. Зараз ми спостерігаємо тенденцію наступу” року бізнесу “. Тепер бізнесмени кажуть, що вони керують операціями, але їм потрібна допомога. Їх мучить недолік ресурсів і невідкладні завдання. Нових ліцензій на кошти PPM більше в бізнес-середовищі, ніж у ІТ-спеціалістів “.

“Все управління портфелем – це свого роду сполучний елемент з точки зору ІТ, – говорить Кардін. – Воно включає стратегічні плани, бізнес-кейси, керівництво та управління портфелем, і всі ці складові частини узгоджуються чи заважають один одному в процесі управління проектами. Тому-то воно і стає такою стратегічною функцією в ІТ-департаментах “.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*