Принципи побудови системи менеджменту на основі здорового глузду, Комерція, Різне, статті

Перш ніж братися за реорганізацію або побудова системи менеджменту організації необхідно чітко уявити собі, яку мету ви збираєтеся досягти.


Потім слід оцінити свої сили. Чи вистачить їх, щоб довести перетворення до того моменту, коли вони будуть давати віддачу? Для цього достатньо оцінити готовність організації до того, щоб слідувати восьми принципам, визначеним у МС ІСО 9000:2000


Ці принципи, як Конституція, закладають базу для побудови системи менеджменту на основі здорового глузду. Вони повинні бути сприйняті і реалізовані в першу чергу вищим керівництвом організації.


Сформульовані для застосування в стандартах менеджменту якості, ці принципи діють для побудови системи успішного менеджменту в будь-якій організації.


Принцип 1. Фокус на споживача. На жаль, ще велика кількість російських підприємств працює, не приділяючи належної уваги замовнику і кінцевому споживачеві. Організація – виробник продукту (послуги) повинна з’ясувати всі вимоги кінцевого споживача продукту (послуги) і виконати їх, навіть якщо між організацією і кінцевим споживачем немає прямих контактів і в ролі замовника виступає торгова або посередницька фірма.


Безліч підприємств продає свою продукцію через мережу дилерів або посередників і вважає, що турбота про продукт закінчується після отримання за нього грошей. Відсутність перспективного мислення, особливо в частині задоволення потреб споживачів, призводить до того, що успіх підприємства у вузькому сегменті ринку є тимчасовим. Замовник (дилер) знайде іншого постачальника, який краще задовольнить потреби кінцевого споживача. Щоб цього не сталося, необхідні зворотні зв’язки від кінцевого споживача.


Принцип 2. Лідерство керівництва. Основні причини невдач реінжинірингу бізнес-процесів полягають в тому, що керівник організації не очолює цю роботу. Керівник організації зобов’язаний забезпечити єдність команди і особисто очолити процеси поліпшення. Справді, типова картина для російських підприємств, коли керівник призначає відповідального за впровадження процесного підходу (реінжиніринг бізнес-процесів) і чекає негайних результатів підвищення прибутковості організації. Проте опис процесів не призводить до поліпшення ситуації, тому що всі управлінські рішення з перетворенням діяльності може приймати тільки один людина – менеджер вищого рангу.


Опис процесів дозволяє отримати додаткову інформацію для прийняття правильного управлінського рішення. На жаль, сьогодні керують більшістю російських підприємств по-старому, а не на основі точної інформації. Керівник покладає дуже великі надії на знання запрошених консультантів. Фактичне ж стан справ такий, що жоден сторонній консультант не може поліпшити становище справ в організації в силу наступних причин:



Аналіз роботи успішних фірм, а це зазначається у всій літературі, показує, що вони досягли прогресу шляхом щоденного невпинної праці при безпосередній участі керівника шляхом залучення всього персоналу фірми в процес поліпшення діяльності. Тому наступний обов’язковий принцип – залучення всього персоналу.


Принцип 3. Залучення персоналу. Основу діяльності будь-якої організації становлять люди, і залучення персоналу є ключовим фактором її успіху.


Досвід впровадження поліпшень в різних країнах говорить про те, що перетворення починаються тоді, коли приблизно 20-25% персоналу готові до змін і беруть безпосередню участь у їх розробці та впровадженні. Таке число персоналу часто називають «критична маса».


Залучення персоналу нерозривно пов’язане з лідерством керівника і довірою до нього. В сьогоднішніх умовах співвідношення заробітної плати директора і робітника на російських підприємствах становить 20:1. Ступені відповідальності (зниження преміальних) топ-менеджера і кваліфікованого робітника за помилкове рішення складає 1:10.


Для прикладу можна навести інформацію з МНТК «Мікрохірургія ока». В кінці 80-х років під час максимального розквіту підприємства, співвідношення заробітної плати С. Федорова і санітарки МНТК становило 4,5:1. Це співвідношення С. Федоров запозичив зі шведського закону, який ввів Улоф Пальме. Відповідно до закону прем’єр-міністр не може мати зарплату більше, ніж чотири зарплати кваліфікованого робітника.


Принцип 4. Процесний підхід. Запланований результат досягається ефективніше, коли діяльністю та відповідними ресурсами управляють як процесом.


На сучасному етапі російський менеджмент тільки починає усвідомлювати, що принципи управління в світі постійно змінюються. Не існує єдино вірною системи управління, яка, як чарівна паличка, автоматично дає виграш в бізнесі. На різних етапах розвитку менеджменту в Росії були модними різні підходи до підвищення ефективності організації: бригадний підряд, госпрозрахунок та ін Пізніше із заходу прийшли нові тенденції – наскрізний маркетинг, бюджетування, реінжиніринг бізнес-процесів, система взаємопов’язаних показників і т.д.


Кожне з нових явищ оголошувалося «панацеєю від усіх хвороб». Насправді ж спроби застосувати їх на практиці результату чомусь не давали. Методи були погані? Ні. Просто їх застосовували окремо, в той час як у кожного з цих методів є своя «грядка на великому полі» під назвою успішний менеджмент.


Процесний підхід до управління теж не панацея, але при грамотному застосуванні зводить всі ці методи в єдину, гнучку і універсальну систему управління організацією. Процесний підхід спонукає керівника визначити: джерела інформації про процес і систему її надходження, правила роботи і прийняття управлінських рішень; ресурси, якими він управляє, а потім замкнути ланцюжок зворотного зв’язку управління для досягнення найкращих результатів.


Принцип 5. Системний підхід до менеджменту. Виявлення взаємопов’язаних процесів, їх розуміння і управління ними як системою. Підвищує результативність та ефективність організації в досягненні її цілей.


В основі діяльності будь-якого керівника лежить необхідність створення системи управління, яка повинна охоплювати функціонування організації, пов’язуючи між собою діяльність різних процесів і підрозділів, тобто взаємини, узгоджені за формою і часу. При цьому система, як автопілот, повинна забезпечувати автоматичне керування організацією в будь-яких мінливих умовах, крім, зрозуміло, форс-мажорних.


Відсутність такої взаємопов’язаності та узгодженості дій між підрозділами та процесами різко знижує керованість організації. Проблеми з’являються на неузгоджених стиках. Дуже характерна риса російської промисловості, що відзначається зарубіжними експертами, – нечітке, формальне розподіл обов’язків, що призводить до провалів в організації будь-якої роботи.


Керівники при цьому йдуть за дивним шляхом – замість того, щоб налагодити взаємодію між підрозділами, прагнуть взяти «проблемні» місця під свій жорсткий контроль. В результаті вводяться додаткові контрольні та дублюючі функції. Керівники замість того, щоб організувати роботу підлеглих, намагаються вирішувати «ключові проблеми» самі.


Робота консультанта дозволяє дізнатися і порівняти не тільки корисні речі, але і зрозуміти, «як не треба робити». На одному з підприємств в положенні про виробничому підрозділі були записані вісім функцій, п’ять з яких були контрольними. Контролювати чужу діяльність завжди приємніше, ніж працювати самому. Немає ніякої відповідальності за результат процесу і є можливість регулярного доповіді начальству про хід чужих робіт. Тому потрібно дуже обережно підбирати терміни для опису видів діяльності.


Керівник іншого підприємства завжди запитував співробітника, який прийшов до нього за допомогою: «З ким Ви проблему вирішували?». Якщо співробітник не робив ніяких дій, то виганяв його з кабінету, але завжди надавав допомогу, якщо переконувався, що співробітник вичерпав свої ресурси і повноваження. Таким чином цей керівник створював внутрішню культуру прийняття і розподілу відповідальності і повноважень.


Принцип 6. Постійне поліпшення. Постійне поліпшення діяльності організації в цілому слід вважати незмінною мета.


Крім цього, система управління повинна бути націлена на підвищення ефективності організації. Це означає, що слід створити систему аналізу результатів діяльності та прийняття рішень, яка не тільки усуває причини невідповідностей, а й працює над виявленням та попередженням потенційних відхилень. Для цього необхідно вести безперервний моніторинг результативності процесів, якості продукції і задоволеності споживачів і підвищувати їх.


Зверніть увагу, що вимога до якості продукції – тільки одне з трьох. На жаль, поняття «якість» сильно дискредитоване в Росії в останні десятиліття. Під цим терміном основна маса керівників розуміє тільки надежностние характеристики, або в кращому випадку, ступінь дефектності продукції.


Точно така ж ситуація була в Японії після Другої світової війни. «За Японією закріпилася цілком заслужена репутація виробника низькосортних споживчих товарів, дешевих, але більше і не стоять» – Е. Демінг. Зараз Японія – визнаний світовий лідер в області якості.


Більш того, в тій же книзі: «В Америці побутує переконання – якість і виробництво несумісні: неможливо мати і те й інше».


Так що не ми перші побували в такій ситуації. Вихід з неї вже знайдено і пройдено менеджерами в інших країнах. Необхідно постійно покращувати ефективність організації, якість продукції та задоволеність споживача.


Принцип 7. Прийняття рішень, засноване на фактах. Успішні рішення грунтуються на аналізі даних та інформації.


Прийняття управлінських рішень повинно грунтуватися тільки на достовірній інформації. При цьому необхідно подбати про те, щоб обрана система показників процесів була:



Система показників ефективності процесів та організації може складатися з трьох основних потоків інформації:



Обробка інформації повинна бути побудована за принципом забезпечення достовірності та наочності. Так, графічне відображення інформації завжди сприймається легше, ніж таблиці з колонками цифр. Крім того, застосування методів математичної статистики дозволяє підвищити вірогідність прийняття оптимального рішення.


Принцип 8. Взаємовигідні відносини з постачальниками. Організація та її постачальники є взаємозалежними, і взаємовигідні стосунки підвищують здатність обох сторін створювати цінності.


Стабільні довгострокові відносини з постачальником ведуть до того, що постачальник буде більшою мірою піклуватися про якість поставок. Крім того, ви станете для нього постійним споживачем, і взаємовигідне співпраця принесе плоди для обох сторін.


Навпаки, якщо ставитися до постачальника як до джерела додаткового прибутку і постійно вимагати від нього зниження цін або працювати на короткострокових контрактах, то бізнес постачальника супроводжуватиметься підвищеним ризиком, і він, в свою чергу, займе у відносинах зі споживачем жорстку позицію і почне страхувати свої ризики підвищенням цін.


В цьому випадку конкуруюча фірма, яка змогла домовитися зі своїм постачальником, рано чи пізно обійде вас на ринку, в той час як ви будете витрачати свої сили на «міжусобну війну» з постачальником. Як відомо, в таких війнах не буває переможців – тільки переможені. Застава вашого успіху – у співпраці з постачальниками.


Ознайомившись з принципами та порівнявши свої бажання з можливостями, керівництво організації може приймати рішення про проведення реінжинірингу системи менеджменту на основі процесного підходу.


Якщо керівництво прийняло рішення про проведення змін, то, почавши роботу, не можна зупинятися на півдорозі. Реорганізація повинна бути завершена, інакше вдруге розпочати і завершити роботу не вдасться – Персонал, розчарований першої невдалої спробою, буде тихо саботувати другу: “Навіщо старатися, якщо результату все одно не буде?”.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*