Реінжиніринг бізнес-процесів: дива не буде!, CASE-засоби (моделювання), Програмування, статті

У менеджменті немає чарівних засобів,
але в менеджерів є погана звичка –
вірити обіцянкам створити диво.
Майкл Хаммер, Джеймс Чампі


Коли мова йде про реинжиниринге, то зазвичай мається на увазі перепроектування процесів, яке дозволяє перевести підприємство в новий, більш ефективний режим роботи. Насправді поняття реінжинірингу бізнес-процесів трактується його батьками-засновниками як комплексне і кардинальне перетворення всього бізнесу. Дійсно, справжній якісний реінжиніринг бізнес-процесів дозволяє усунути багато патологічні проблеми бізнесу, так би мовити, одним махом.

Основна думка нашої книги полягає в тому, що компаніям потрібно будувати свою роботу вже не на основі поділу праці заАдаму Сміту. Орієнтація на окремі завдання застаріла в світі сучасних клієнтів, конкуренції і змін. Тепер компанії повинні бути організовані на основі ключових процесів.
Майкл Хаммер, Джеймс Чампі


Бачення підприємства в площині реалізації окремих функцій і діяльності функціональних одиниць настільки короткозоро, що керівники підприємств, які не розуміють складності і не відчувають динаміки бізнес-процесів, відбуваються в їхніх організаціях, приречені на "сліпе" управління. Функціонально-орієнтоване управління породжує протиприродний розрив бізнес-процесів на окремі частини, що приводить до ускладнення взаємодії, гальмування процесів, зниження важливих конкурентних показників діяльності, зростання витрат на обслуговування адміністративного персоналу. Така ситуація – норма для компаній, які бачать свою організацію як сукупність підрозділів, що виконують окремі функції, а не як динамічну систему, що складається з безлічі пересічних і взаємопов'язаних процесів. Багато бізнес-процеси пронизують організацію, починаючись за межами організації (наприклад, процес поставки сировини і комплектуючих) і закінчуючись за межами організації (наприклад, доставка продукції на склад клієнта або післяпродажне обслуговування). У процесно-орієнтованих компаніях поділ підрозділів за функціональною ознакою носить умовний характер, так як структура і функції підпорядковані процесам, а не навпаки.


Звичайно ж, перепроектування бізнес-процесів – основна технологічна задача реінжинірингу. У той же час, розробники цієї технології визнають вирішальне значення в успіху перетворень іншої області управління підприємством, яка, на перший погляд, до бізнес-процесів не має відношення. Є два невід'ємних компоненти ефективного менеджменту: об'єктно-логічне керування (Олу) і соціально-психологічне управління (СПУ).


Об'єктно-логічне керування (Олу)


Здійснюються управлінські дії : Передбачати, прогнозувати, аналізувати, планувати, вирішувати, організовувати (розробляти і впроваджувати), наказувати, давати вказівки, ставити завдання, координувати, контролювати.
Об'єкти управління : Процес, функція, інформація, а також людина, підрозділ – як елемент процесу, виконавець функції і т.п.
Об'єктно-логічне керування часто називають адміністративним.


Соціально-психологічне управління (СПУ)


Здійснюються управлінські дії : Мотивувати (закликати, надихати, заохочувати і карати і т.п.), навчати, розвивати, наставляти, проявляти турботу, здійснювати підтримку.
Об'єкти управління : Людина (як соціальний об'єкт, емоційна та духовна особистість зі своїми поглядами, цінностями, інтересами), група (як соціум), задіяні в процесах, що виконують функції та завдання.


Тільки гармонійне поєднання двох цих компонентів в підсумку створює повноцінний менеджмент і відкриває шлях до ефективного управління.


Створення ефективного менеджменту в "західних" компаніях стає наслідком глибокого розуміння ними невід'ємності цих двох компонентів ефективного управління. Для них такі поняття як місія, соціум, цінності, переконання, корпоративна культура, командний дух, психологія управління – не тільки звичні, а й ефективно застосовуються на практиці. Якщо реорганізація управління спирається тільки на об'єктно-логічне управління (Олу), тобто передбачає створити досконалі логістичні схеми проходження процесів і цим добитися бажаного успіху, то лідерів таких організацій буде чекати розчарування.Реінжиніринг– Це не тільки перепроектування бізнес-процесів, більшою міроюце процес переосмислення бізнесу. Для того щоб повною мірою насолодитися результатами цього потужного інструменту підвищення результатів діяльності підприємства, потрібно зрозуміти, що проведення реінжинірингу також означає зміну цінностей, зміна відносин в організації, зміна мислення членів організації, починаючи з найвищого керівництва і закінчуючи рядовими працівниками. І також необхідно розуміти, що домогтися значних результатів від реінжинірингу неможливо без усвідомленого розуміння всієї глибини змін, які очікують організацію (команду).


Про зміну цінностей в результаті реінжинірингу пишуть Майкл Хаммер і Джеймс Чампі у книзі "Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі":


На жаль, дуже багато менеджерів все ще вважають, що співробітників можна переконати, сформулювавши пишномовні цінності і вимовляючи про них мови. Але більшість таких заяв – марна данина моді. Вони нічим не підкріплені і є наборами банальностей, які тільки посилюють скептицизм співробітників. Заява лише формулює цінності, а життя в них вдихають системи управління.
Звичайно, керівництво компанії саме повинно дотримуватися цих цінностей. Якщо керівник проголошує важливість турботи про клієнтів і присвячує годину на тиждень спілкування з ними, цей час може бути не дуже цінним для клієнтів, але для організації його цінність безмірна. Це наочне свідчення того, що керівництво зобов'язалося дотримуватися цінностей компанії і чекає того ж від усіх співробітників.
Культурні цінності деяких традиційних компаній – побічний продукт сегментованих систем управління, які зосереджені на минулому ефективності, відводять важливе місце контролю і оберігають ієрархію. Що б не проголошувала така корпорація, результатом її систем управління стають приблизно такі цінності:



Проблема в тому, що ці цінності і переконання не відповідають новим процесам, створеним в ході реінжинірингу, і, отже, не допомагають компанії, орієнтованої на клієнтів, домогтися необхідної ефективності. Якщо цінності не поміняються, нові процеси – навіть чудово продумані – не спрацюють. Зміна цінностей настільки ж важливо, як і зміна бізнес-процесів.
Після реинжиниринга у співробітників компанії повинні бути приблизно такі переконання:



Єдине, в чому я не згоден з Хаммером і Чампі у наведеній витримці, так це в тому, що керівникові, яка проголошує важливість турботи про клієнтів, достатньо приділяти клієнтам одну годину на тиждень. На мій погляд, спілкуванню з клієнтами необхідно приділяти значно більше часу, щоб тримати руку на пульсі свого бізнесу.


Основний висновок із наведеної витримки полягає в тому, що менеджери повинні мінятися разом з компанією або очолювати зміни і йти попереду, а не робити вигляд або прикидатися. Мається на увазі зміна мислення, цінностей, установок, переконань. Інакше ніякі майстерно проведені перетворення в логістичних системах не приживуться і результативність реінжинірингу буде дуже низькою.


Реінжиніринг бізнес-процесів – один з основних інструментів підвищення ефективності управління і значних змін в стані бізнесу. Але для того щоб реінжиніринг був проведений успішно, необхідно створити відповідну сприятливе середовище в організації, щоб перепроектування бізнес-процесів не було відірвано організацією і нові системи управління прижилися. Це можна порівняти з підготовкою грунту до посіву насіння. Навіть відмінні насіння не дадуть хорошого врожаю, якщо земля, в яку вони посіяні, не буде живити їх необхідними для розвитку мікроелементами і живильними речовинами.


За нашою оцінкою ненауковою, не менше 50-70% організацій, які займаються реінжинірингом, не досягають бажаних результатів.
Майкл Хаммер, Джеймс Чампі


Коли Хаммер і Чампі підводять підсумки багаторічної практики проведення реінжинірингу, то в їх міркуваннях проглядається певна закономірність – переважна більшість чинників, що негативно вплинули на проведення реінжинірингу, відноситься до соціально-психологічного управління (СПУ). Перетворення наштовхувалися на перешкоди, створювані людьми, які не були зацікавлені в таких перетвореннях. Причин такої поведінки безліч, наприклад: брак компетентності і небажання розвиватися, страх втратити "насиджене місце", відсутність лідерів і командного духу і так далі. У центрі всіх цих опорів нововведень були люди, що мають свої погляди та інтереси, далеко не завжди співпадали з інтересами організації, а також люди з определеннымипсихологическими особливостями, які і для них самих і для організації стають "гальмом прогресу".


Мною був проведений аналіз таких негативних чинників, який я пропоную вашій увазі. Текст авторів книги "Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі" Майкла Хаммера і Джеймса Чампі виділений курсивом.


Спроби скоригувати процес, а не змінити його


1. Організації часто витрачають багато сил і засобів, щоб уникнути радикальної перебудови, пов'язаної з реінжинірингом.
2. Справа в тому, що компанії вважають за краще дотримуватися знайомих процесів, навіть якщо ті є джерелом проблем; того ж вже існує підтримуюча ці процеси інфраструктура. Здається, що вдосконалити їх набагато легше і розумніше, ніж повністю відмовитися від них і почати спочатку. Поступовість – шлях найменшого опору для більшості організацій, але це і найвірніший шлях до провалу реінжинірингу.


Коментарі автора статті.У деяких організаціях корпоративне свідомість формується при домінуючому впливі людей з орієнтацією на минуле, здатністю діяти в рамках твердої структури з чіткими дозволами і заборонами, правами і обов'язками. У такому середовищі люди з орієнтацією на майбутнє, отже, погано пристосовані до ієрархічній структурі, не приживаються. А саме такі люди повинні складати "актив" компанії, плануючої кардинальні зміни. Основне значення тут мають психологічні характеристики лідера і членів керуючої команди.


Готовність задовольнятися малими результатами


1. Для великих результатів потрібні великі цілі. Рішучість компанії провести масштабний реінжиніринг піддається вирішального випробування, коли хтось пропонує невелика зміна
2. Спокуса піти легким шляхом і задовольнятися малим великий. Але найнебезпечніше те, що невеликі кроки підсилюють культуру поступовості, позбавляючи компанію відваги і мужності.


Коментарі автора статті.Простежується відсутність необхідного рівня амбітності у лідера. Амбіційний лідер прагне до першості, він свідомо йде на перетворення, розуміючи, що для отримання бажаних результатів доведеться проявити мужність, мобілізувати і використовувати весь свій потенціал, невпинно працювати і не звертати з обраного шляху довгий час. Лідер повинен йти на такі перетворення не просто з бажанням, а з пристрасним бажанням перемогти (завершити перетворення). Домінуючий мотив виражається у відповіді на питання: "Як без цього ми раніше могли конкурувати і розраховувати на розвиток?"


Поспішне згортання реінжинірингу


Немає нічого дивного в тому, що деякі компанії відмовляються від реінжинірингу або скорочують масштаб перетворень при перших же ознаках проблем. У них здають нерви. Але ми бачили і компанії, які припиняють реінжиніринг при перших ознаках успіху – як тільки їх зусилля починають приносити користь. Перший успіх стає приводом для повернення до звичного методу ведення справ.


Коментарі автора статті.Варіант 1. Лідер амбіційний, енергійний, рішучий, ставить собі високі життєві цілі, але лише частково розуміє вигоду від кінцевих результатів реінжинірингу, тому при оцінці проміжних результатів за критерієм вкладено / отримано він може зробити прагматичний висновок про те, що цілі не виправдовують вкладень.
Варіант 2. У лідера не вистачає сил і волі продовжувати перетворення. У першому варіанті лідеру не вистачає знань і досвіду, у другому – наполегливості і завзятості (слабкі морально-вольові якості, здоров'я).


Спроби реінжинірингу, коли СЕО залишилося кілька років до пенсії


1. Якщо CEO або начальник підрозділу повинен піти на пенсію через рік-два, він може сприйняти реінжиніринг несхвально, без ентузіазму.
2. Більше того, їм не сподобається програма, яка змінює знайомі правила, за якими вони домоглися свого становища в організації, і вони будуть прагнути всіляко уникати можливих ризиків, поки не визначиться наступник.


Коментарі автора статті.У наявності конфлікт інтересів. У наводиться Хаммером і Чампі прикладі вища посадова особа компанії перед пенсією занурилося в свою зону комфорту і не хоче зайвих клопотів. Якщо це так, то ця людина не справжній лідер. Справжні лідери, практично в будь-якому віці, не дозволяють собі зануритися себе в зону комфорту. Вони знають правило лідерства: "Веди, йди або піди з дороги". Створювати видимість діяльності та активності справжній лідер не буде. Очолити реінжиніринг бізнес-процесів вищеописаний CEO не здатний, більше того, він буде всіляко перешкоджати початок проекту з проведення реінжинірингу.


Неприйняття всіх аспектів реінжинірингу, крім перебудови процесу


1. Навіть менеджерів, які прагнуть до радикальної перебудови процесів, часто лякає масштаб необхідних змін.
2. "Я просив вас скоротити витрати і помилки, – заявляє менеджер, – а не переробляти компанію".


Коментарі автора статті.Компанія або взялася за впровадження реінжинірингу без розуміння його суті та наслідків, або залучила до роботи непрофесійних фахівців. Спеціаліст з проведення реінжинірингу в першу чергу повинен розкрити перед керівництвом компанії глибину перетворень, майбутній об'єм роботи і новий образ компанії після реорганізації. Багато лідерів відмовляться від реінжинірингу з тієї причини, що в оновленій компанії вони будуть себе відчувати чужорідним об'єктом, тому що нові корпоративні цінності і принципи будуть конфліктувати з колишніми цінностями та принципами лідера. Реінжиніринг бізнес-процесів варто починати лише тільки після того, коли у лідера організації сформується досить збалансована картина можливих наслідків реінжинірингу і труднощів, які доведеться подолати як організації, так і самому лідеру. Іншими словами, коли лідер приймає рішення про проведення реінжинірингу, він повинен зробити усвідомлений вибір.


Ігнорування цінностей і переконань людей


1. Співробітникам потрібна причина, по якій вони повинні ефективно працювати в процесах після реінжинірингу. Одного впровадження нових процесів недостатньо; менеджери повинні мотивувати співробітників для їх виконання, підтримуючи нові цінності та переконання. Іншими словами, менеджмент повинен звертати увагу на те, що відбувається у свідомості людей, а не тільки на те, що робиться на їхніх столах.
2. Зміни, які потребують нового ставлення до роботи, приймаються з працею. Одних промов тут недостатньо; нова система управління повинна культивувати необхідні цінності, винагороджуючи людей за поведінку, в якому вони проявляються. Але старші менеджери повинні постійно говорити про ці нові цінності та демонструвати свою прихильність ім.


Коментарі автора статті.У цитованому тексті простежується пряма вказівка ​​Хаммера і Чампі на важливості прийняття співробітниками компанії нових цінностей і переконань, на формування нового організаційного свідомості та поведінки. Співробітники компанії можуть перейняти і прийняти цінності, тільки якщо їх носієм буде лідер. Якщо лідер не є носієм декларованих цінностей, але намагається створити видимість цього, то перетворення приречені на провал. Цінності та переконання проявляються у вчинках, діях, рішеннях, і персонал швидко розпізнає невідповідність між словами і діями. Успішний реінжиніринг бізнес-процесів неможливий без дотримання цього важливого принципу.


Блок 1. Недостатня компетентність лідера організації і керуючої команди


Невміння фокусуватися на бізнес-процесах


1. "Командна робота" і "розширення повноважень" – абстрактні, загальні поняття, з якими неможливо працювати. Вони описують бажані для організації характеристики або властивості, але прямого способу їх досягнення не вказують.
2. Проблема багатьох компаній – в нездатності побачити свою діяльність з точки зору процесів. А без цього намагатися покращувати компанію так само безглуздо, як переставляти стільці на палубі "Титаніка".


Коментарі автора статті.У наявності недостатня компетентність (рівень розуміння та володіння навичками) лідера організації та керуючої команди в питаннях управління змінами. Простежується недолік в управлінській команді людей із системним аналітичним мисленням і необхідним рівнем теоретичних знань в області загального управління. Такі знання та навички необхідні для розуміння причинно-наслідкових зв'язків в управлінні всім бізнесом, а не окремими його підрозділами або функціями. Успішний реінжиніринг бізнес-процесів така команда провести не в змозі.


Накладення попередніх обмежень на визначення масштабів проблеми і зусиль


1. Нерідко менеджери вищого рангу у великих організаціях настільки відірвані від реалій виробництва або від клієнтів, що не знають про несправність деяких своїх бізнес-процесів і не готові визначити ні проблему, яку потрібно вирішити, ні її рамки.
2. Наполягати, щоб реінжиніринг не порушував існуючого стану справ, – все одно що відмовитися від нього зовсім.


Невміння відрізнити реінжиніринг від інших програм поліпшення


1. Співробітники можуть сприйняти реінжиніринг як чергову "програму місяця".
2. Менеджмент повинен покласти відповідальність за реінжиніринг на лінійних менеджерів, а не на адміністративний персонал. Інакше почнеться плутанина, і багато сил буде витрачатися на безглузді внутрішні чвари з приводу того, яка програма краще і важливіше.


Некомпетентність лідера, який проводить реінжиніринг


1. Тільки той, хто орієнтований на процес і здатний бачити весь ланцюжок створення цінності – від концепції розробки продукту до продажу та обслуговування, – може очолити зусилля з реінжинірингу.
2. Старшинства і влади недостатньо; вирішальне значення мають розуміння і правильний склад розуму.


Зосередженість на схемах процесів, а не на їх втіленні


Різниця між переможцями і переможеними полягає звичайно не в якості їх ідей, а в тому, що вони з ними роблять; програли ніколи не переходять від задуму до втілення.


Коментарі автора статті до блоку 1.По-справжньому розібратися в суті реінжинірингу, зрозуміти його принципи та оцінити масштаби його перетворюючої сили нелегко. Багато лідерів організацій не хочуть обтяжувати себе цим. Небажання глибоко вникати в суть виникає з властивостей особистості. Для того щоб людині розібратися в чомусь складному, потрібно мати або пристрасне бажання це зробити, або високу самодисципліну і самосвідомість ("не хочеться, але я зобов'язаний, це мій обов'язок перед компанією і самим собою "). В бюрократичних організаціях приживаються керівники, не націлені на саморозвиток, самовдосконалення і, як правило, не мають мотивації до досягнень, а одержимі мотивацією комфорту. При спробах лідера організації вивести таких керівників з їх зон комфорту чиниться шалений опір, як відкрите, так і приховане. Реінжиніринг бізнес-процесів в надмірно бюрократизовані організаціях я вважаю безперспективним заняттям. Щоб вирвати підприємство з чіпких рук вкоріненою бюрократії, необхідно видалити бюрократію разом з корінням. А для цього потрібно поміняти більшість управлінців. Не багато власники бізнесу вирішуються на такий крок, вони намагаються вирішувати цю проблему більш "м'якими" коштами.


Що автори книги мають на увазі під виразом "правильний склад розуму"? Прямої відповіді в книзі немає, але між рядків читається, що вони мають на увазі високі цілі, завзятість, наполегливість, цілеспрямованість лідера, вміння лідера надихати співробітників, доносити інформацію та інші подібні якості людської особистості.


Блок 2


Перешкоди з боку корпоративної культури


1. Переважаючі культурні характеристики компанії можуть перешкодити реинжинирингу або навіть придушити його в зародку.
2. Організації, упереджені проти конфліктів, неохоче кидають виклик усталеним правилам.


Спроби здійснити реінжиніринг, нікого не образивши


Реінжиніринг не всім приносить вигоду. Одні співробітники зацікавлені у збереженні існуючих прийомів, інші втратять роботу, третіх перестануть влаштовувати їх обов'язки після реінжинірингу.


Відступ у зв'язку з опором співробітників


1. Ми чули від деяких менеджерів, що реінжиніринг в їхніх компаніях провалився, бо люди чинили опір змінам.
2. Справжня причина провалу реінжинірингу в тому, що менеджменту не вдається передбачити неминуче опір і ретельно підготуватися до нього.


Спроби добитися, щоб реінжиніринг йшов знизу вгору


1. Менеджери, які працюють з клієнтами, більш охоче погоджуються на поступовість змін, ніж на реінжиніринг, тому що в першому випадку їм можна не виходити за рамки свого бачення.
2. Більш того, деякі з них будуть небезпідставно побоюватися, що зміни зменшать їх власну владу, вплив і повноваження; такі менеджери дуже зацікавлені в збереженні існуючих методів роботи і можуть поставити майбутнє компанії під загрозу заради власних кар'єрних інтересів. Вони будуть придушувати спроби радикальних змін знизу, і лише сильне лідерство зверху змусить їх прийняти перетворення, які приносить реінжиніринг.


Коментарі автора статті до блоку 2.Лідери організації, які є носіями етичного психотипу (люди, які при прийнятті рішень орієнтуються насамперед на гармонію і безконфліктність відносин), значно більше схильні психологічним навантажень, неминуче виникають в конфліктній атмосфері, яка породжується перетвореннями. Лідери-логіки (люди, які при прийнятті рішень орієнтуються насамперед на практичну користь для компанії, а вже в другу чергу враховують переживання персоналу) набагато більш рішуче приймають рішення з кадрових питань.


Менеджери середньої ланки управління і рядові співробітники найбільше схильні страху перед змінами. У компанії, що реорганізується ходять роздуті чутки, живильним середовищем яких стає страх перед невідомістю та невизначеністю кар'єрного майбутнього. Уява людей породжує "страшилки", якими люди діляться один з одним, примножуючи колективний страх. Якщо в організації сильний лідер, що має авторитет, повагу, довіру, вміє донести до персоналу свої наміри і бути чесним, то страхи поступово розсіюються. Спілкування персоналу з лідером і членами керуючої команди, а також залучення персоналу в активну роботу з реінжинірингу – найкраща профілактика страху і опору працівників компанії. Силовий тиск і маніпулювання тільки збільшують прихований опір.


Блок 3


Економія на ресурсах для реінжинірингу


1. Реінжиніринг також вимагає прямого і особистої участі старшого керівництва, він не може піднятися з низів організації, але і делегувати його теж не можна.
2. Крім того, недостатність виділених ресурсів – сигнал для організації, що керівництво не вважає зусилля по реинжинирингу дуже важливими і їх можна ігнорувати або саботувати, сподіваючись, що вони зживуть себе.


Компанії не вважають реінжиніринг пріоритетом


Якщо увагу керівництва розсіюється через безліч різних програм, а реінжиніринг – лише одна з них, він не отримає необхідної підтримки та зусилля зійдуть нанівець через опір й інертності – природною схильності людей і організацій продовжувати робити те ж, що й раніше.


Розпилення енергії між безліччю проектів реінжинірингу


Час і увагу керівництва обмежені, і реінжиніринг не отримає необхідної підтримки, якщо менеджерам доводиться "перескакувати" з проекту на проект.


Затягування роботи з реінжинірингу


Якщо це займе багато часу, люди почнуть виявляти нетерпіння і вирішать, що реінжиніринг – чергова програма-фальшивка, і всі зусилля пропадуть даремно.


Коментарі автора статті до блоку 3.Недостатнє виділення ресурсів для здійснення реінжинірингу (людських, часових, фінансових) – хороший сигнал для противників перетворень і стимул в опорі змінам. "Бажання керівництва не настільки велике, щоб ми не могли з цим впоратися ", – думають вони. У такій ситуації навіть потенційні прихильники змін опускають руки, тому що розуміють, що зі слабким ресурсним забезпеченням та при слабкої мотивації керівництва до проведення реінжинірингу перетворення можуть у будь-який момент зупинитися.


Висновки авторів книги:


1. Якою б не була безпосередня причина провалу реінжинірингу, його джерело неминуче перебуває в недостатньому розумінні старших менеджерів або слабкому лідерстві. Реінжиніринг завжди народжується в кабінетах керівництва, але часто там же і вмирає.
2. Реінжиніринг не обіцяє чарівних перетворень – простих, швидких і безболісних. Навпаки, він передбачає складну напружену роботу. Керівники і співробітники компаній повинні поміняти своє мислення і методи роботи, а компанії – замінити старі прийоми абсолютно новими. Цього непросто досягти, і мотиваційних лекцій або надихаючих плакатів тут недостатньо.


Висновки автора статті


Повністю згоден з висновками Хаммера і Чампі. Управлінська компетентність, самодисципліна, усвідомлений вибір, резолюція, воля, наполегливість, цілеспрямованість лідера організації, націленість на проведення кардинальної перебудови бізнесу відіграють вирішальну роль. Успішний реінжиніринг бізнес-процесів за відсутності належного лідерства – тільки мрія, яка не перетвориться на реальність. Але ті лідери бізнесу, хто успішно долає всі труднощі реінжинірингу, отримують величезне моральне і матеріальне задоволення від результатів.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*