Сто правил NASA для керівників проектів, Навчання, бізнес-тренінги, Різне, статті

Керівник проекту


Правило 1 Керівник проекту повинен відвідати кожного, хто робить щось в його проекті хоча б один раз, повинен знати всіх менеджерів в своєму проекті (як з державних органів, так і у субпідрядників), а також членів команди проекту. Людям подобається, коли керівник проекту зацікавлений в їх роботі і краще за все відвідати їх особисто і побачити самому, що вони роблять.


Правило 2 Керівник проекту повинен знати мотивацію учасників проекту (тобто їх систему преміювання та штрафів, їх регламенти та інші компоненти культури цих компаній).


Правило 3 Принципи управління не змінюються. Змінюються тільки засоби. Ви як і раніше повинні знайти потрібних для виконання роботи людей і знайти шлях, слідуючи якому вони зможуть виконати її.


Правило 4 З ким би ви не мали справу, будьте чесні і справедливі. Багато області бізнесу не надають занадто широкі можливості. Ви можете бути здивовані тим, наскільки часто вам доведеться працювати з одними і тими ж людьми. Нехай краще вони поважають вас, ніж тягнути за собою вантаж їх невдоволення вами.


Правило 5 Керівниками проектів можуть бути порочні, мерзенні й зовсім неприємні люди. Бездушні, нерішучі копуші або базіки – ні.


Правило 6 Підходящим керівником проекту може бути хтось, що очікує наступного призначення або знаходиться на грані невдачі. Повна безпека не характерна для керівника проекту.


Правило 7 Однією з проблем нового керівника проекту є те, що всі чекають від нього вирішення своїх проблем. Старим керівникам проектів старше керівництво зазвичай говорило “вирішите ваші власні проблеми, ми вас наймали саме для цього “.


Правило 8 Поточна діяльність звичайно не залишає часу для того, щоб ви могли думати. Ви повинні викроїти час для того, щоб понюхати троянди. При вашій роботі ви повинні мати час для того, щоб зрозуміти наслідки ваших дій.


Правило 9 Керівник може не знати, як має виконуватися робота, але він знає, чого він хоче. Він краще визначить, чого він очікує, і хоче, навіть якщо він не знає як. Сліпий лідер має тенденцію до руху по колу.


Правило 10 Не всі успішні менеджери компетентні і не всі потерпілі невдачу менеджери некомпетентні. Удача грає істотну роль в успіху або невдачі, але удача воліє компетентних і працьовитих керівників.


Правило 11 Ніколи не намагайтеся зневажливо ставитися до кого-небудь з учасників проекту. Це погана форма і це поставить вас на один рівень з цією людиною і, крім того, напевно принесе шкоду проекту.


Правило 12 Не ставайте самозакоханим настільки, щоб не позбавити себе можливості змінити свою позицію, особливо якщо ваш персонал говорить вам і вашій помилку. Ви повинні створити в проекті відносини, при яких ваш персонал знає, що може говорити вам про ваших неправильних рішеннях.


Правило 13 Керівник, який є своїм власним системним інженером та фінансовим менеджером, є тим, хто ймовірно намагається зробити самому собі відкриту операцію на серці.


Правило 14 Більшість керівників процвітають за рахунок зусиль і навичок свого персоналу.
Ініціація проекту


Правило 15 Насіння майбутніх проблем закладаються на ранніх стадіях проекту. Попереднє планування на цих стадіях життєво важливо для проекту. Аналіз найбільш невдалих проектом і проблем в проектах показує, що всі невдачі були ретельно заплановані з самого початку.
Комунікації


Правило 16 Спільна робота вимагає хороших комунікацій та наявності системи раннього попередження. Керівник проекту повинен тримати своїх партнерів в курсі того, що відбувається і повинен бути першим, від кого вони отримують відомості і зміни плану. З партнерами необхідно консультуватися до того, як події вже відбудуться, навіть якщо їх участь у проекті незначно. Керівник проекту, який приголомшує своїх партнерів, втратить свою репутацію і буде розглядатися як нечесний (що знаходиться поза системою).


Правило 17 Переговори не найдешевший, але найкращий спосіб зрозуміти персонал або технічну проблему якраз полягає в тому, щоб обговорити це з потрібними людьми. Недолік переговорів потрібного рівня смертельний.


Правило 18 Більшість міжнародних зустрічей проводяться на англійській мові. Ця мова найбільш прийнятний для таких учасників, як американці, англійці, італійці і т.д. Важливо забезпечити адекватний рівень дискусії з тим, щоб забезпечити максимальне взаєморозуміння.


Правило 19 Ви не повинні допускати, щоб ви не знали мови, прийнятого в області, якою ви керуєте або з якими ви зв’язуєтеся. Сучасний керівник повинен бути добре освічений. Є досить прості курси, достатні для того, щоб вивчити комп’ютерні проблеми, проблеми комунікації та інші “ізми” сучасного світу. Ви не можете керувати, не розуміючи того, що говориться і пишеться.


Персонал


Правило 20 Ви не можете спостерігати за всім. Те, за чим ви повинні спостерігати обов’язково – це персонал. Люди повинні знати, що ви не зазнаєте поганої роботи.


Правило 21 Існує достатня кількість людей, більш зацікавлених у процесі роботи, ніж в її результатах, як часто вважають старі менеджери. Останнім здається, що нове покоління більш зацікавлене у формі, ніж у її змісті. Головне питання в тому, чи мають рацію ці старі менеджери або вони тільки старі? Враховуйте обидві можливості.


Правило 22 Хороші технічні фахівці, інспектори якості для отримання хорошого продукту важливіше всяких паперів і звітів.


Правило 23 Джерелом більшості проблем є люди, це в значній мірі можна запобігти, якщо це визнати. Знайте працюють в проекті людей і їх реальні слабкі місця.


Правило 24 Деякі працівники є трудоголіками в своїй діяльності – якщо вони рухаються в невірному напрямку, вони здатні принести шкоду в короткий час. Їх можна перевантажити, що може привести до їх передчасного згорянню, і при цьому складно визначити, якою мірою їх завантаження створена ними самими ж. Важливо бути впевненими, що такі люди мають достатньо вільного часу і що їх перевантаження не перевищує чверті або половини, що абсолютно нормально.


Правило 25 Завжди намагайтеся обговорити внутрішню підтримку на самому нижньому рівні. Вам потрібна підтримка людей, що виконують безпосередню роботу і кращий шлях її отримати безпосередньо в обговореннях.


Правило 26 Якщо хтось не дивиться, не запитує, не аналізує, то попросіть його піти.


Правило 27 Робочий час персоналу дуже важливо. Ви повинні бути уважні як менеджер, який розуміє значення інших людей, цінує їх час (тобто доручається робота і організовувані наради повинні бути дійсно необхідні). Там, де це можливо, ви повинні захистити персонал від непотрібної роботи (наприклад, можна ігнорувати деякі запити або їх ініціатору можна направляти відмову).


Правило 28 Люди, які контролюють роботу і не допомагають її виконувати, ніколи не можуть точно знати, що ж відбувається насправді (залучення в роботу є шлях до досконалості в цій області).


Правило 29 Немає більшої мотивації для хорошої людини, ніж надати йому можливість свою роль в управлінні його проблемами, але навіть поплескування по спині або премія теж досягають своєї мети.


Правило 30 Некомпетентні фахівці зазвичай не люблять демонструвати свою роботу.


Правило 31 Рідко складається так, що роботу може виконувати тільки одна людина. Так складається в областях техніки, для яких роль високого рівня кваліфікації та вмінь щодо велика. Бережіть таких фахівців, але намагайтеся, щоб їхня робота була закінчена якомога швидше. Виконання робіт невідповідними фахівцями може зажадати в два-три рази більше часу при вірогідному рівні якості нижче необхідних стандартів.


Правило 32 Зазвичай у людей є причини виконувати роботу так, як вони це роблять. Більшість людей хочуть робити свою роботу добре, і, якщо це не виходить, скоріше за все вони просто не знають, як це потрібно зробити або що точно від них очікується.


Правило 33 Якщо у вас є проблема, для вирішення якої потрібне залучення додаткових людей, то при наборі людей б повинні діяти подібно кухареві, який солить їжу потроху, щоб не пересолити її.


Доповіді та звіти


Правило 34 У НАСА визначено перелік стандартних доповідей і тих посадових осіб, хто зазвичай іхрассматрівает. Одного разу налаштована, така система буде боротися за те, щоб продовжувати існувати, так що вам залишається максимально використовувати її.


Правило 35 Кількість доповідей і звітів збільшується, але обсяг містяться в них знань не залишається тим же самим, тому всі ваші діаграми та презентації повинні будуватися з урахуванням цього. Це означає, що ви повинні бути здатні підготувати такий набір слайдів, який можна буде перетасовувати від однієї презентації до іншої.


Правило 36 Нічого не приховуйте від тих посадових осіб, яким будуть спрямовані доповіді. Їх репутація і ваша – на одній лінії. Не приховуйте ваші бородавки і прищі. Ніяких виправдань – встановлюйте тільки факти.


Правило 37 Зовнішні перевірки зазвичай проводяться в найжорсткіші терміни. Тому підтримуйте актуальні набори ділових і технічних даних для того, щоб мати можливість швидко реагувати на запити перевіряючих.


Правило 38 Ніколи не обривати ваших підлеглих публічно (при сторонніх, не скасовуйте свої прийняті раніше рішення про дорученої роботі). Навіть якщо ви приймаєте рішення про зміни, ніколи не приймайте на себе відповідальність без ваших підлеглих.


Правило 39 Звіти пишуться не для того, хто їх складає, а для того, кому вони призначені. Якщо той, для кого звіт призначений, не дізнається з нього нічого нового, то такий звіт невдалий.


Правило 40 Оптимальна кількість учасників наради не повинна перевищувати шість осіб. Наради з великою кількістю учасників корисні тільки як інформаційні (дослідження в галузі наукового менеджменту показали, що при кількості учасників більше 12 осіб наради часто проходять даремно).


Правило 41 Кількість звітів зазвичай пов’язане зі ступенем розуміння справи керівництвом (тобто чим менше керівник знає і розуміє справу, тим більше звітів він вимагає). У таких випадках необхідно упевнитися, що дані підготовлені в розрахунку на середнього людини, трохи розуміє розглядаються проблеми. Представляйте дані просто і не намагайтеся потрясти нічий інтелект.


Правило 42 Керівники, які при підготовці звітів покладаються тільки на папери, часто зазнають невдачі.


Правило 43 Документи не залишають місце знань. Різниця між тим, що відображено в документах, які складали на основі певних уявлень про те, що відбувається, і дійсним станом справ, може бути велика. Документи зазвичай статичні і швидко застарівають.


Правило 44 Якщо ви регулярно уявляєте місячні звіти, це ще не дає підстав для того, щоб опустити небудь у річному звіті. Якби керівництво вичерпно знало і розуміло б щомісячні звіти, воно не потребувало б в річних.


Правило 45 Скорочення (абревіатури) – це головний біль. В кожному проекті їх можуть бути тисячі. Це дозволяє розраховувати, що вищі керівники знають сотні таких скорочень. Використовуйте скорочення в презентаціях обережно, якщо тільки ви не ставите за мету заплутати всіх.


Правило 46 Пам’ятайте, що часто простіше скласти дурну папір, ніж довести, що вона не потрібна. Боріться з необхідністю складання непотрібних документів тільки тоді, коли це дійсно може заощадити значні сили і час.


Контракти і субпідрядники


Правило 47 Керівник проекту – не керуючий роботами субпідрядників, але повинен бути їх рушійною силою контрактів. У питаннях, пов’язаних з оплатою, державні службовці зобов’язані упевнитися, що субпідрядник на хорошому рахунку, тобто в стані виконати роботу до потрібного терміну з потрібною якістю. В такому випадку субпідрядники не допускають провалів, НАСА отримує потрібний результат і тому підтримка контрактів повинна бути ефективною. Саме тому не мають високої репутації субпідрядники неприйнятні для керівників державних проектів, так як це означає, що роботи не будуть виконані.


Правило 48 Оплата контрактів – хороший інструмент, що дозволяє дисциплінувати як субпідрядника, так і державного замовника. Це характеризує статус проекту, так само як кваліфікацію менеджерів обох сторін. Для оцінки стану контрактів слід використовувати систему кількісної оцінки управління проектом. Послідовно демонстровані неважливі показники проекту вимагають втручання вищого керівництва для того, щоб виявити їх причину. Послідовно демонстровані хороші показники, сумісні з системою оцінки ходу проекту, кажуть про гарний рівень управління проектом. Але якщо система показників оцінки контрактів не відповідає системі оцінки проекту, вище керівництво зобов’язане з’ясувати, чому це відбувається.


Правило 49 Моральний рівень персоналу підрядника важливий для керівника державного проекту. Точно так само, як ви не хотіли б купити виготовлений злими і неуважними службовцями автомобіль, ви не захочете купувати апаратуру комплексу управління польотом у невмотивованих людей. Ви повинні грати активну роль в мотивації всього залученого до проекту персоналу.


Правило 50 Бути в дружніх відносинах з субпідрядником прекрасно, але дружні відносини з субпідрядником – піддають небезпеки вашу об’єктивність.


Правило 51 Пам’ятайте, що ваш субпідрядник має тенденцію мати прямі відносини з вашим персоналом. Кожен ваш службовець варто принаймні одну людину на контракт на рік.


Правило 52 Субпідрядники мають тенденцію порівнювати урядового партнера зі своїми зусиллями в проекті. Якщо вони будуть ставитися до вас зневажливо, вони будуть використовувати у вашому проекті зі своїх фахівців і службовців самих слабких.


Правило 53 Субпідрядники зазвичай добре ставляться до замовника, який приділяє увагу їхній роботі, але погано – до тих із замовників, які намагаються безперервно контролювати їх діяльність. Основне правило тут звучить так: клієнт завжди правий, але витрати зростуть, якщо замовник завжди буде наполягати на тому, щоб все робилося відповідно до його уявленнями, замість того, як це запланував субпідрядник. Основне правило виглядає так: ніколи не змінюйте плани субпідрядника, якщо тільки вони не зовсім погані і не викличуть значного зростання витрат (краще – ворог хорошого).


Правило 54 По відношенню до слабкого керівника проекту в промисловості є тільки одне хороше рішення – позбутися від нього якомога швидше. Можна сказати, що основне завдання керівника проекту в промисловості – Приносити задоволення замовнику. Переконайтеся, що ті, хто працює з вами, розуміє, що виконати роботу в строк, в рамках бюджету та з високою якістю – значить доставити вам задоволення.


Інженери та вчені


Правило 55 Переробки в інженерних роботах – звичайне явище. Ця робота за своїм характером часто нагадує розгадування загадок або блукання в лабіринті. Намагайтеся домагатися застосування якомога більше простих інженерних рішень.


Правило 56 Перші ознаки проблем в області інжинірингу – відставання від графіка і відхилення кривої наростання витрат. Інженери дізнаються про те, що вони знаходяться в центрі проблем останніми. Вони народжені оптимістами.


Правило 57 У проекті може використовуватися багато ресурсів. Існує п’ять чи десять системних інженерів, включаючи всіх субпідрядників і розробників. Це потужні ресурси проти наявних у вас проблем.


Правило 58 Багато менеджерів лише на тій підставі, що в їх проектах вчені підпорядковані їм, забувають про те, що вчені і їх замовники мають у багато разів більше легкий доступ до вищого керівництва, ніж самі ці менеджери.


Правило 59 Більшість учених ведуть себе дуже раціонально, поки ви не піддаєте небезпеці їх шанси на проведення їх експерименту. Вони будуть продовжувати працювати з вами, якщо будуть впевнені, що ви говорите їм правду. Це відноситься і до скорочення їхніх планів.


Апаратне забезпечення


Правило 60 У космічному бізнесі практично немає випадків повернення запущених раніше блоків. Люди, які створюють якийсь блок, не можуть бачити запущений раніше попередній блок. Вірогідні невеликі зміни (можливо, навіть великі зміни), вірогідні зміни середовища, в якому належить працювати блоку, що зазнає блок персонал, в більшості випадків не будуть розуміти принцип роботи блоку або випробовується обладнання.


Правило 61 Велика частина устаткування виготовляється не так, як планував конструктор. Це пов’язано з розміщенням обладнання, поганим розумінням конструктивних рішень або з поганим розумінням специфікації обладнання.


Комп’ютери та програмне забезпечення


Правило 62 Не застосовувати сучасні технології, у тому числі і комп’ютерні системи – велика помилка. Але забувати про те, що комп’ютери тільки моделюють мислення – ще більша помилка.


Правило 63 Програмне забезпечення не перекриває всіх параметрів апаратної частини (змінюються вимоги, високий відсоток вартості польотів, потрібні процедури підтвердження і т.д.). Додаткова особливість полягає в необхідності пошуку можливих помилок. Тобто необхідно, щоб спочатку відпрацювала основна система, після чого можуть початися дзвінки і свистки. Ніколи не відмовляйтеся від уже працюючої версії програмного забезпечення, навіть якщо весь інший світ буде стверджувати, що більш нова версія програмного забезпечення працює. Це абсолютно необхідно, щоб мати плани на випадок непередбачених обставин.


Правило 64 Знання часто переглядаються на основі результатів моделювання або випробування, але моделі комп’ютерів можуть приховувати недоліки, не останніми з яких є невірні вихідні дані.


Правило 65 У старі часи інженери мали практичний досвід, технічні фахівці розуміли, як працює електроніка і що потрібно для того, щоб вона запрацювала. Знали це і схемотехніки, але зараз напевно це знає тільки комп’ютер і він не розповідає про це.


Старші менеджери, керівники програм і ті, хто над ними


Правило 66 Не слід припускати, ніби ви знаєте, чому вище керівництво робить щось. Якщо ви відчуваєте, що повинні це знати, запитайте. Ви отримаєте несподівані відповіді, які здивують вас.


Правило 67 Знайте своїх керівників – деякі люблять хорошу жарт, інші люблять жартувати тільки самі.


Правило 68 Пам’ятайте, що ваш керівник має право приймати рішення. Навіть якщо ви впевнені, що це невірно, скажіть йому, що ви думаєте про його рішення і, якщо він буде продовжувати наполягати, виконайте його рішення і зробіть все можливе для отримання успішного результату.


Правило 69 Ніколи не пропонуйте своєму керівникові прийняти рішення, яке ви могли б прийняти самі. Виходите з того, що у вас є необхідні для прийняття рішення повноваження, якщо тільки вам не відомий документ, недвозначно забороняє це.


Правило 70 Ви і ваш керівник програми повинні працювати як одна команда. Керівник програми – ваш адвокат в головній штаб-квартирі НАСА і він повинен бути вхожий до осіб, які приймають рішення, допомагаючи вашим зусиллям отримати доступ до цих осіб.


Правило 71 Знайте, хто приймає рішення на рівні програми. Це може бути людина ззовні, який має вухо в конгресі чи в адміністрації або у заступника керівника адміністрації, вчений, хтось в керівництві – Хто б він не був. Спробуйте встановити з ним контакт на формальному або неформальному рівні.


Планування, бюджетування та оцінки


Правило 72 Сьогодні потрібно підтримувати необхідний рівень, бути в межах бюджету і графіка. Дивно, але все відповідають цьому до тих пір, поки дотримуються основних встановлених правил зразок кривої наростання витрат і графіка.


Правило 73 Велика частина минулих проектів виконувалися з перевищенням бюджету через неточні оцінок, а не через помилки. Отримання більш високих оцінок не знизить витрати, але поліпшить ділову репутацію НАСА. На самому справі з високою ймовірністю можна вважати, що більш високі оцінки призведуть до зростання витрат і зростання прибутків промисловості, якщо тільки вартість контрактів не буде зменшена, щоб відобразити знизилися ризики промислових компаній. Хороша репутація абсолютно необхідна в сучасній обстановці.


Правило 74 Всі проблеми можна вирішити в час, якщо у вашому графіка є достатні резерви часу на непередбачені обставини – якщо це не так, ваше місце займе інший керівник проекту.


Правило 75 Стара НАСА протегувала лімітам на технології та науку; отже, її не хвилювали відставання від графіка або перевищення бюджету. У новій НАСА всі проекти мають фіксовану ціну, отже, запит на перенесення термінів стає смерті подібний.


Правило 76 Знайте ресурси свого центру, якщо можливо, і інших центрів теж. Інші центри, якщо у них є ресурси, зазвичай охоче допомагають. Дивно, як багато важливої ​​допомоги можна отримати за допомогою простий прохання.


Правило 77 Будь-яка інформація про проект, крім бюджету, до подання її президентом в конгрес, ймовірно, не є секретною – так не робіть з неї секрету. Кожен зможе прийняти більш правильне рішення, якщо зможе бачити повну картину, тому не приховуйте нічого.


Правило 78 Програми НАСА виконуються за рахунок бюджетних фондів – і не фінансуються з інших джерел (тобто, ніколи не вимагайте від інших програм або робіт НАСА, щоб вони поділилися з вами фінансуванням). Продайте небудь з наявного у вас на користь своєї програми.


Правило 79 Наступний рік – це завжди рік з нормальним фінансуванням і графіком робіт. Такий наступний рік настане на п’ятдесятому році вашої кар’єри.


Замовник


Правило 80 Пам’ятайте, хто у вас замовник і які його цілі (тобто погодьте з ним істотні зміни, які ви хочете зробити).


Інструкції НАСА з управління
Правило 81 Інструкції по управлінню в НАСА написані іншим службовцям НАСА, таким же, як ви, отже, ви можете заперечувати, якщо інструкції будуть позбавлені сенсу. Якщо це можливо, інший службовець НАСА відкоригує інструкцію чи погодиться з відступом від неї у вашому випадку.


Прийняття рішень


Правило 82 Неправильне рішення, прийняте раніше, може бути переглянуте пізніше. Правильне рішення, прийняте надто пізно, нічого не може змінити.


Правило 83 В деяких випадках кращим виходом є нічого не робити. Іноді це – найкраще, що можна собі допомогти. У багатьох випадках від вас потрібно тільки слухати. Ви можете бути керівником високого рангу, але якщо ви постійно вирішуєте чиїсь проблеми, то це означає, що ви працюєте на цю людину.


Правило 84 Ніколи не приймайте поспішних рішень, орієнтованих на зовнішній ефект. Читайте дійсним станом обладнання, з дійсно доступною інформацією. Занадто багато часу втрачається людьми, які дбають про зовнішній стороні замість того, щоб зайнятися причинами.


Професійна етика і порядність


Правило 85 Порядність означає, що ваші підлеглі довіряють вам.


Правило 86 Навіть роблячи небудь дрібниця, важливо пам’ятати, для кого ви працюєте. Тиснути на слабкі місця вашого керівника невигідно для вас в довгостроковому плані.
Управління проектом і робоча група


Правило 87 Для успішного виконання проекту необхідна робоча група. Більша частина робочих груп має не керівника, а наставника, але саме продовжує залишатися тією особою, який викликає певні дії.


Правило 88 Ніколи не припускайте, що хтось знає щось або зробив щось, крім того, про що ви його просили, навіть очевидне може бути переглянуте або ігноровано при нагоді, особливо при напруженій роботі.


Правило 89 Той, хто каже, що жебраки не можуть вибирати, погано розбирається в управлінні проектами. У більшості ситуацій краще покладатися на удачу, ніж на слабку підтримку.


Правило 90 Мозаїку важко скласти по одному її елементу і тому не дивуйтеся, що члени команди на підставі аналізу даних будуть приходити до невірних висновків.


Правило 91 Пам’ятайте, що Президент, Конгрес, Адміністративна бюджетне управління, вищі керівники, ваші замовники все дуже зайняті роботою. Все, що ви зможете зробити для них – доставити їм радість.


Переговори та запобігання невдач


Правило 92 У разі невдачі:



Правило 93 Думайте, що невдачі – це вивчені на майбутнє уроки. Іноді правильно думати, що це тільки вивчені уроки. Намагайтеся повторювати їх під час роботи.


Правило 94 Помилка – це абсолютно нормальна річ, а от невдача – ні. Невдача – це помилка, яку ви не змогли виправити; отже, завжди розробляйте плани і альтернативні рішення для аналогічних ситуацій або плани для ситуацій з високими ризиками.


Правило 95 Історія являє собою пролог. Не було проекту, в якому всупереч кваліфікації та досвіду не мав проблем у своїх компонентах. Час і готовність реагувати є єдиним захистом.


Правило 96 Досвід може бути дуже корисним, але практична перевірка ще краще. Деякі знання ніколи не спрацьовують, тоді як випробування та перевірки завжди показують те, що хочуть.


Правило 97 Не бійтеся невдач або ви ніколи не досягнете успіху, але завжди вдосконалюйте свою кваліфікацію. Частина такої кваліфікації полягає в тому, щоб знати, хто може допомогти в якому разі.


Правило 98 Одним з достоїнств НАСА в ранньому періоді її існування був той факт, що якщо хтось щось знав, то ми були абсолютно впевнені, що він може бути неправий.


Правило 99 Надлишок обладнання може бути фікцією. Ми дотримувалися такого підходу, при якому все створене повинно бути ідентично, так що якщо десь відбувався відмову, то він проявлявся і в інших місцях. Будьте впевнені, що все обладнання відпрацьовано настільки, як ніби то його єдиний зразок забезпечує успіх всієї місії.


Правило 100 Ніколи не виправдовуйтеся; замість цього уявіть план дій, які необхідно зробити.


Документ підготовлений Джеррі Меддоном (Jerry Maddon), асоційованим директором Директорату польотів Годдартовского центру космічних польотів NASA. Джеррі зібрав ці коштовності мудрості за багато років з різноманітних джерел. Вони були відредаговані Родом Стюартом (Rod Steward) з Mobile Data Service з Хантсвілл в Алабамі (Huntsvill, Alabama),. 1 січня 1995. Оновлено 9 липня 1996 року. Перероблено і відформатовано Олівером Ф. Леманом (Oliver F. Lehmann, Ismaning, Germany (http://www.oliverlehmann.com/).

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*