Управління проектами в умовах глобальної кризи, Комерція, Різне, статті

Після чергового обвалу котирувань виконання фінансових зобов’язань однієї міжнародної високотехнологічної компаній опинилося під серйозною загрозою. Кореспондент галузевого журналу, який брав інтерв’ю у виконавчого директора, поставив очевидне запитання: “Що ви тепер збираєтесь робити?”. Менеджер, після секундної паузи, відповів: “Ми інноваційна компанія, і я впевнений, ми знайдемо спосіб, щоб вирішити проблему “.


На стабільно зростаючому ринку умови для вдосконалення бізнесу і впровадження інновацій найбільш сприятливі, однак, саме в такій ситуації більшість компаній не поспішають з системними змінами, не бажаючи “розгойдувати човен”. Але як тільки настає криза, багато компаній про інновації забувають зовсім. Управління вигодою (або поверненням на інвестиції) поступається місцем управлінню витратами, а точніше – Їх скорочення. Проте так діють не все. Деякі знаходять вихід зі складної ситуації у відкритті нових проектів і ефективному управлінні ними.


Істотно знизити ризики виконання життєво важливих проектів, особливо у складні часи дозволяє використання так званих “кращих практик”. така думка Гарольда Керцнер, одного з провідних світових експертів в галузі управління проектами. Кращі практики – це рішення і методи роботи, які неодноразово довели свою ефективність в різних компаніях. Згідно з численними дослідженнями, впровадження процесів та інструментів управління проектами само по собі є найкращою практикою: воно розширює можливості збільшення віддачі від будь-яких вкладень. У складній ринкової та фінансової ситуації ретельний відбір проектів та бездоганне їх виконання набагато кращі, ніж скорочення кадрів і зупинка в розвитку, вважає Гарольд Керцнер. Менеджер проектів з великим досвідом, він консультував з питань проектного управління найбільші корпорації Європи, Близького Сходу, Південної Африки, Азії та Канади, а його лекції відвідали більше 200 000 чоловік по всьому світу. На сьогодні він є автором низки відомих книг, серед яких – видана російською мовою “Стратегічне планування для управління проектами з використанням моделі зрілості”.


“Я вважаю, що безліч компаній, які не були прихильниками управління проектами в минулому, тепер візьмуть управління проектами як найефективніший спосіб не тільки виживання, а й зростання у важких умовах “, – говорить доктор Керцнер.


Здавалося б, напрямок дій зрозуміло. Залишається тільки виділити необхідні кращі практики, проаналізувавши існуючі процеси і стан справ в організації, і діяти! Проте впровадження нових інструментів в роботу компанії завжди є непростою справою, особливо у важкі часи.


З одного боку, може заважати обмеженість сприйняття кращих практик управління проектами вищим керівництвом. З іншого боку, колектив може бути не готовий до прийняття нових підходів і швидкому освоєнню інструментарію. І в тому і в іншому випадку очевидно, що необхідно навчання, що показує кращі практики в дії і пояснює вигоди від їх використання. Однак навчання – якраз одна з статей витрат, в першу чергу потрапляють під скорочення.


Про те, як подолати цей традиційно існуючий парадокс і витягти максимум користі з інструментів управління проектами в ситуації кризи Гарольд Керцнер розповів у своєму ключовому доповіді учасникам П’ятої міжнародної щорічної конференції “Управління проектами: інновації та розвиток”, яка проходила 17-18 листопада 2008 року в “Ренесанс-готелі” в Москві.


Гарольд Керцнер люб’язно погодився поділитися деякими ідеями та спостереженнями і відповісти на кілька питань.


– Багато керівників і топ-менеджери знайомі з вашою книгою “Стратегічне планування для управління проектами з використанням моделі зрілості”. Як сучасна ситуація в економіці вплине на застосування цієї концепції? Вона залишається застосовна?


– Компаніям в будь-яких условіяхтребуются певні поради щодо ефективного впровадження управління проектами, щоб уникнути порожньої витрати коштів. Метою моєї книги було представити деякі практичні рекомендації в цьому відношенні. В принципі, може спрацювати будь-який підхід, просто деякі методи вимагають більше часу, ніж інші. З моєї точки зору, будь-який підхід може принести вигоду, якщо компанія розуміє, що стратегічне планування впровадження і розвитку методів управління проектами краще, ніж порожні ворожіння і дії методом проб і помилок. Часто компанії починають робити необдумані кроки по впровадження того чи іншого інструментарію і виявляють, що те, що здавалося прямий і вільної дорогою, фактично є звивистою і вибоїстій стежкою помилок. Без правильного розуміння можливих труднощів і способів їх подолання компанії може знадобитися десять років, перш ніж вона навчиться керувати проектами, в той час як її конкурентам для цього буде потрібно роки два – три. А вже про витрачені засобах і говорити нічого.


– Чи є якісь кращі практики, які за визначенням принесуть вигоду? Як відрізнити дійсно кращу практику від красивих, але в кінцевому рахунку сумнівних ідей?


– Кращі методи управління проектами – ті, які можуть усунути непотрібні наради і скоротити документообіг. Вони повинні обов’язково підвищувати швидкість і якість прийняття рішень. Наприклад, один з моїх клієнтів впровадив просту на вигляд систему звітності про хід робіт за принципом світлофора – контрольний пульт, так сказати. Він хотів позбутися від паперів при управлінні проектами. Результатом стала економія, яку можна оцінити в 1 мільйон доларів щорічно, що виникла завдяки скасуванню необов’язкових нарад і скорочення витрат на звітність.


– На сьогоднішній день існує безліч практик та рішень, запропонованих на конференціях і тому подібних заходах. Як відрізнити ті, що будуть дійсно корисні організації, від тих, що в підсумку не принесуть віддачі?


– Ідеальна практика – це та, яка може використовуватися у всій компанії. На жаль, це рідко відбувається. Не всі кращі практики діють повсюдно. Те, що працює в одній компанії, можливо, не буде також добре працювати в іншій. У всіх проведених мною дослідженнях кращі практики відносяться до однієї або декількох з чотирьох категорій за способом їх використання в компаніях. Вони повинні: покращувати ефективність, збільшувати результативність, забезпечувати стандартизацію і приводити до стабільності і якості виконання завдань.


Чи можете Ви назвати якісь конкретні практики, які виявляються найбільш корисними в подоланні кризової ситуації?


– Видається, що більшість кращих практик включає розробку шаблонів для спрощення роботи менеджерів проектів. Вони можуть включати шаблони для управління ризиками, управління змістом проекту та контролю витрат з використанням методу освоєного обсягу, шаблони звітів про трудовитратах та інші. Після розробки і впровадження шаблонів необхідно опитати проектну групу в кінці проекту і зрозуміти, чи можемо ми якісь з шаблонів об’єднати, зменшити їх складність, або навіть зовсім прибрати, якщо люди починають робити ці речі природно і більше не потребують в керівництві.


– Які навички менеджера проектів найбільш затребувані найактивнішими і стрімко розвиваються компаніями?


– Навички, яких потребують менеджери проектів, все ж визначаються потребами конкретної компанії. Деякі компанії вважають, що менеджер проектів потребує знанні технологій, і тому підкреслюють технічні навички, звертаючи менше уваги на навички роботи з людьми. Інші компанії вважають, що менеджер проектів не може залишатися експертом в якійсь одній технічній галузі, якщо він чи вона хоче зробити кар’єру в управлінні проектами, і тому висувають вимоги саме до особистісних якостей і навичок роботи з людьми. Я вважаю, що сила менеджера проектів повинна полягати в якостях лідера (краще – “в лідерських якостях”). Мені здаються найбільш важливими вміння бути лідером для групи, навіть не маючи офіційних повноважень, керувати групою, справляючись з напругою, а також уміння спілкуватися ефективно. При цьому один керівник одного разу сказав мені, що найважливішим навичкою, яким повинні володіти його менеджери проектів, є вміння “подати” себе клієнта.


У бесіді д-р Кернер також зазначив, що на шляху впровадження тих чи інших кращих практик компанії підстерігають типові помилки, яких можна уникнути, якщо впровадження тих чи інших інструментів та методів управління проектами розглядати і вести як проект. Серед таких пасток були названі підміна цілей при введенні інструментів (“впровадження заради впровадження”), визначення кількості використовуваних шаблонів як критерію успіху методології проектного управління, надмірне значення, що надається програмному забезпеченню, а також часта підміна реальної підтримки вищого керівництва видимістю такої.


Особливу увагу, на думку Гарольда Керцнер, слід завжди приділяти цінності (value), яку можна отримати від впровадження кращої практики або реалізації того чи іншого проекту. Тільки факт наявності фінансових труднощів – не достатня причина обмежитися заходами по зниженню витрат. Хорошим прикладом може служити рішення, прийняте в ході підготовки до зимових Олімпійських ігор в Солт-Лейк-Сіті 2002 року, коли при уточненні фінансового плану були спрогнозовані збитки в 100 млн. дол Замість того, щоб скоротити обсяги робіт і знизити витрати, було прийнято рішення збільшити фінансування, побудувати додаткові об’єкти і ввести нові послуги. В результаті додаткових продажів прибуток мега-проекту склала 400 млн. дол


Наведений приклад – тільки одна з численних ілюстрацій того, як інноваційний підхід і орієнтація на кінцеву цінність здатні забезпечити виграш навіть у критичній ситуації. На щастя, у професіоналів в управлінні проектами сьогодні є всі можливості для обміну досвідом і кращими практиками, які здатні скоротити шлях до успіху.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*