Впровадження ERP-систем: крок за кроком, Інформаційні системи, Бази даних, статті

Введення


Цей матеріал відкриває цикл статей, присвячених методології успішного впровадження ERP-систем. До таких систем відноситься, наприклад, система iRenaissance корпорації ROSS Systems , Яка, завдяки зусиллям компанії Interface Ltd. (Бізнес-партнера ROSS Systems), успішно завойовує російський ринок.


Хочеться особливо відзначити, що в даних статтях описується методологія впровадження не конкретно системи iRenaissance, а аналізуються конкретні особливості самого процесу впровадження всього класу подібних ERP-систем.


В якості експериментального зразка, на прикладі якого буде проводитися порівняльний аналіз впровадження системи, взята якась абстрактна компанія, що володіє тим не менш досить реальними рисами. Назвемо її Полімер Холдинг.


Профіль компанії


Загальна інформація


Полімер Холдинг спеціалізується на маркетингу, продажах, виробництві і розробці пенополіолефінов і ставить за мету зайняти лідируючі ринкові позиції в цій галузі. Її організаційна структура хоча і децентралізована, але всі філії досить щільно взаємодіють один з одним.


Компанія Полімер Холдинг була заснована як спільне підприємство з партнерами зі Швейцарії, Японії та Америки. У її складі знаходяться три філії, що налічують близько 400 службовців.


Європейський центр з розробки спінених матеріалів розташований в Люцерні (Швейцарія). Полімер Холдинг має три виробничі одиниці: у Нідерландах, Уельсі та Москві, а також децентралізовані відділи продажів на всіх ключових європейських ринках, що дозволяє компанії тісно співпрацювати з місцевим ринком і забезпечувати специфічний для клієнта і ринку обслуговування.


Оборот компанії Полімер Холдинг складає більше 130 мільйонів швейцарських франків (SFr), що відповідає річному випуску продукції понад 10000 тонн.


Для поліпшення обслуговування клієнтів і збільшення продажів Полімер Холдинг розділила ринок на три сектори:


Споживчий / промисловий сектор


Спорт і дозвілля: наприклад, туристичні та гімнастичні мати, захисні засоби для тіла людини, внутрішнє покриття запобіжних шоломів.


Споживчі товари: наприклад, системи електронних платежів, рекламні вироби, іграшки.


Взуттєва промисловість: наприклад, устілки для спортивного взуття, підкладкова тканина для лижних черевиків, підкладковий матеріал для кімнатних туфель.


Будівництво і будівельна промисловість: наприклад, підстава підлог і конструкції для знімних підлог, воронки для водостічних труб, ізоляційні матеріали для труб і трубопроводів, стикові прокладки для доріг та мостів, еластичні наповнювачі та покриття для температурно-вологості витримки бетону.


Виробництво побутових електроприладів : Наприклад, ущільнювальні прокладки, ізоляційні та антивібраційні матеріали.


Плавзасоби : Наприклад, плавучі бони та шланги для перекачування нафтопродуктів, рятувальні жилети, буї, кранці судів та численні засоби для підтримки плавучості.


Упаковка : Безліч застосувань, включаючи амортизуючу упаковку, вкладиші для ящиків і упаковку для моніторів.


2. Сектор перевезень

Автомобільна промисловість: наприклад, панелі дверей, підголовники, оббивні матеріали, сонцезахисні козирки, основа для килимків, внутрішня обшивка багажників.


3. Спеціалізований сектор

Ізоляційні стрічки: використовуються як плівка-підкладка для одно-і двосторонніх липких стрічок в автомобілебудуванні, будівництві та домашньому конструюванні.


Медицина: застосування для ЕЕГ, а також стоматологічних засобів; ортопедичних шин і милиць.


Пакет програм для стандартної ERP-системи

Кожній компанії необхідна динамічна стратегія, щоб бути на висоті в сьогоднішньому мінливому світі. Здібності гнучко реагувати на нові купівельні запити і використовувати можливості ринку по мірі їх виникнення, життєво важливі для успішного бізнесу. Щоб надати бізнесу оптимальну підтримку і забезпечити швидку реакцію на виникаючі зміни, необхідна потужна, гнучка і відкрита інфраструктура ІТ. Стандартне клієнт-серверне комерційне ПО ERP-системи забезпечує ідеальну підтримку для всіх бізнес-процесів. Компоненти такої системи характеризуються високим ступенем функціональності. Високий рівень інтеграції в окремих додатках гарантує узгодженість даних як зсередини системи, так і в самій компанії.


Системи планування ресурсів підприємства мають гнучку модульну структуру окремих компонентів. Ці компоненти перераховані нижче.


Базова система:



Система обліку:


Виробництво і логістика:


Інші:


Структура проекту в ERP-системі: стратегія реалізації


Припустимо, що по ряду різних причин розглянутої нами компанії потрібно щось більше, ніж просто управління проектом. Ця стаття дає основу для розуміння умов, в яких могли б здійснюватися подібні проекти.


Життєвий цикл та стадії проекту


Життєвий цикл проекту визначає початок і кінець проекту, а також позначає його різні стадії. При впровадженні проектів ERP-системи завжди спочатку слід вивчити різноманітні стандартні життєві цикли. І завжди знаходяться деякі моменти, які не відповідають концепції управління проектом для конкретної компанії. Тому логічно розробити власний життєвий цикл проекту, спеціально пристосований до вимог компанії (в даному випадку компанії Полімер Холдинг).


Життєвий цикл проекту складається з чотирьох головних стадій, кожна з який буде детально розглянута в подальших публікаціях:



  1. Стадія планування.

  2. Стадія реалізації.

  3. Стадія підготовки.

  4. Виробнича стадія.

Наступні дії, що охоплюють весь проект, не були об’єднані в одну певну стадію, так як вони виконувалися безперервно протягом всього проекту:



У цьому циклі статей будуть описані всі стадії життєвого циклу проекту в хронологічному порядку, починаючи з початкової стадії і закінчуючи заключної. Початкова стадія дає оцінку програмному та апаратному забезпечення; заключна стадія завершує проект аналізом та документуванням результатів.


Що стосується чотирьох головних стадій, то їх організація виглядає наступним чином:



  1. Стадія планування. Ця стадія є основою всього проекту. Щоб забезпечити швидке просування на наступних стадіях, опрацьовуються всі питання, пов’язані з плануванням і організацією, визначається обсяг робіт по проекту, компонується організація, розподіляються ресурси, детально планується діяльність, визначаються концепції і встановлюється технічне оточення. Стадія планування повинна бути повністю завершена перед переходом до стадії реалізації.

  2. Стадія реалізації. У процесі виконання цієї стадії будується системний прототип, який повинен відображати всі процеси і процедури компанії, визначені у майбутньої концепції. Тут основним завданням є налагодження системи (Конфігуруванні всіх системних таблиць) відповідно до ваших вимог, а також створення звітів та форм, необхідних компанії. Стадії реалізації та підготовки частково перетинаються, деякі дії зі стадії підготовки можуть починатися ще під час стадії реалізації.

  3. Стадія підготовки. Ця стадія передує запуск виробництва. Налаштовується система виробництва, виконується перевірка взаємодії і функціонування системи та перевірка якості у виробничому середовищі, і в підсумку дані виробництва переносяться зі старої системи в нову. Крім цього створюється для користувача документація, а самі користувачі проходять відповідний курс навчання.

  4. Виробнича стадія. Команда, яка працює над проектом, повинна точно відрегулювати систему та завершити проект переліком всіх його досягнень. Навчання, контроль над проектом, управління ризиками та внесенням змін виконуються постійно на всіх стадіях проекту.


Стратегія реалізації


Щодо вибору стратегії реалізації проекту має прийматися принципове рішення: поетапна реалізація, “великий вибух” або розгортання. При поетапному підході модулі впроваджуються послідовно, в той час як при підході “великий вибух” все модулі вводяться в експлуатацію одночасно. Підхід із застосуванням розгортання реалізує модель в одному виробничому одиниці, яка потім поширюється на інші одиниці. На рішення компанії можуть вплинути такі аспекти, як організаційна структура, ресурси, ставлення до зміни або відстань між різними виробничими одиницями.


1. Поетапна реалізація


Поетапне впровадження характеризується реалізацією програмного забезпечення невеликими етапами, і зазвичай зосереджується на одночасному впровадженні декількох пов’язаних модулів. Ризик невдачі щодо низький, навіть в тому випадку, якщо між новою і існуючою системами доведеться створювати додаткові інтерфейси. Однак, ці тимчасові інтерфейси є трудомісткими і дорогими і, взагалі кажучи, не впливають на якість кінцевого результату. Загальний час реалізації проекту при цьому збільшується. Перш ніж вибрати саме цей підхід, для всіх відповідних бізнес-процесів повинна бути встановлена загальна концепція, щоб уникнути труднощів при проведенні наступних етапів реалізації.


Можливості, що з’являються при поетапної реалізації:



Складнощі, що виникають при поетапної реалізації:



2. Реалізація “великий вибух”


Реалізація “великий вибух” за одну операцію замінює існуючі системи на нове ПЗ. Цей підхід зручний для компаній з простою організаційною структурою. Для нього необхідна інтенсивна стадія тестування, щоб детально перевірити всі бізнес-процеси.


Можливості, що з’являються при використанні підходу “великий вибух”:



Складнощі, що виникають при використанні підходу “великий вибух”:



2.2. Розгортання


Підхід із застосуванням розгортання виробляє реалізацію моделі на одному виробничому одиниці, а потім вже поширюється на інші одиниці.


Само розгортання можна здійснити як “великий вибух” або поетапну реалізацію, з такими ж можливостями і складнощами, як перераховані вище.


Реалізація із застосуванням методу розгортання передбачає наступні додаткові можливості:



І деякі супутні складності:



Структура проекту в ERP-системі: подолання труднощів


Підхід до реалізації проекту


Для компанії Полімер Холдинг було вибрано поетапне впровадження і розгортання проекту від одного підприємства до іншого. Основними причинами для прийняття такого рішення були обмежені ресурси і відсутність специфічних функціональних можливостей, особливо в середовищі планування виробництва. Крім того, хотілося максимально спростити процес здійснення цього проекту.


Розгортання від підприємства в Нідерландах до підприємства у Великобританії дозволило значно знизити матеріальні і часові витрати і задіяти тільки невелику частину людських ресурсів. На жаль, основної мети – загального однаковості для обох підприємств – досягнуто не було. Хоча компанія виробляє один і той же продукт на обох підприємствах, через відмінності за габаритами таки є незначні відмінності в певних процесах.


За трирічний період були впроваджені всі модулі системи. Причому все це було зроблено в запланований термін і в межах бюджетних коштів: у головному правлінні фірми, відділах продажів і на підприємствах в Нідерландах і Великобританії.


Протягом першого року була завершена перша стадія проекту: впроваджено модуль продажів і розподілу у всіх відділах продажів в Європі; фінансові модулі в головному правлінні фірми і на обох підприємствах; модулі управління матеріалами та управління складами на підприємстві в Нідерландах і управління матеріалами – у Великобританії.


На наступний рік – впроваджено фінансові модулі у всіх відділах продажів; модуль управління фондами, закупівлі та обслуговування обладнання в Нідерландах.


На третій рік – впроваджено модуль аналізу прибутків в головному правлінні фірми і розгорнуть на підприємствах в Нідерландах та Великобританії; завершено впровадження модуля планування виробництва на підприємстві в Нідерландах. Крім того, виконано розгортання на підприємстві у Великобританії з впровадженням всіх вищеперелічених модулів.


Особливості проекту


Особливостями даного проекту є його многооб’ектний середу, міжфірмові проекти (тобто проекти, в яких бере участь кілька підрозділів), інтернаціоналізація і випливає звідси складність. Ці обставини доводилося враховувати протягом здійснення всього проекту.


Многооб’ектний середу.


Організаційна інфраструктура Полімер Холдинг, з одним виробничим об’єктом в Нідерландах та іншим в Уельсі, і з децентралізованими відділами продажів на всіх ключових європейських ринках, створила многооб’ектний середовище для впровадження даного проекту. Цей фактор привів до додаткових труднощів:



Міжфірмові проекти


Для кількох впроваджуваних модулів були створені спільні, так звані міжфірмові проекти, в які були залучені представники обох підприємств з метою спільного здійснення проектів. Інші проекти виконувалися всередині компанії – тобто всередині одного підприємства – і потім розгорталися на інших підприємствах. В результаті було виявлено, що обидва способи мають свої переваги і недоліки.


Переваги міжфірмових проектів (що є недоліками проектів усередині компанії і навпаки):



Переваги проектів усередині компаній:



Інтернаціоналізація


Оскільки Полімер Холдинг – це міжнародна компанія, групи, що працюють над проектом, складалися з представників різних національностей. Така інтернаціональна середу створювала додаткові труднощі, які потрібно було врахувати в самому початку проекту. У цьому відношенні слід брати до уваги такі проблеми.


Зв’язок. Безсумнівно, це найбільш важка і вимагає підвищеної напруги частина будь-якого проекту. З нашого досвіду, основні труднощі виникають не стільки через проблеми мовного характеру, скільки через великі відстаней. Люди просто забувають інформувати один одного або насправді вважають, що певні особи не потребують конкретної інформації. Щоб уникнути таких проблем зі зв’язком, для будь-якого проекту необхідно спочатку проводити гранично відкриту інформаційну політику. Здійсненню такої політики добре допомагає електронна пошта. Особливо серйозні проблеми необхідно обговорювати по телефону або, краще, при особистій зустрічі. Слід дотримуватися відповідного плану таких зустрічей для постійної підтримки необхідного потоку інформації.


Відмінності в культурі і менталітеті. Культура і менталітет не лише відрізняються в різних країнах, але і в різних підрозділах. Потрібне терпіння і інтенсивна співпраця для узгодження відмінних точок зору та знаходження рішень, прийнятних для всіх зацікавлених осіб.


Національні та регіональні свята. При плануванні зустрічей необхідно рахуватися з національними та регіональними святами, а також враховувати їх при створенні графіка реалізації проекту.


Відмінності в часі. Апаратні засоби компанії Полімер Холдинг розміщуються в Швейцарії і повинні обслуговувати всю Європу. Для обслуговування системи або її зупинки завжди необхідно брати до уваги різницю в часі між Великобританією та Європою і в годинах роботи відділів продажів і підприємств, особливо якщо практикується робота у вихідні дні.


Часті поїздки. Тісна взаємодія неможливо без особистих контактів. Оскільки зустрічі керівників проекту повинні відбуватися, по крайней мере, кожні два тижні, це передбачає часті поїздки.


Складність проекту


Впровадження інтегрованого стандартного ПО в міжнародне середовище в різних точках планети – це дуже складна задача. Ось основні зустрічаються проблеми:



Спростити реалізацію проекту можна наступними способами:



Зниження складності проекту – це перший крок на шляху до успіху. Наступний крок – досягнення необхідної гнучкості для швидкого реагування на зміни, що виникають в процесі роботи над проектом. Компанія повинна пристосуватися до даного ПЗ, розширити свої навички роботи з ним і цілком використовувати набутий досвід.


Корисні поради


1. Вибір правильної стратегії впровадження


Слід ретельно вибирати стратегію впровадження, враховуючи конкретні обмежуючі умови компанії. Такі умови можуть включати наявність трудових ресурсів, спеціальних знань і досвіду роботи, фінансових ресурсів і часу. Прийнята стратегія буде впливати на проект (завдання, час реалізації, вартість проекту, використання зовнішніх консультацій, ступінь складності, якість виконання і саму організацію компанії).


2. Облік інтернаціональних відмінностей


Інтернаціональна середу створює додаткові труднощі, що виникають через культурні відмінності, розбіжності святкових днів, мовних труднощів, тимчасових відмінностей і т.д. Все це доводиться враховувати при підготовці та реалізації проекту.


3. Зниження складності


Впровадження інтегрованого пакета стандартного ПО в міжнародне середовище в різних точках світу є дуже складним процесом. Його можна спростити за допомогою ретельного структурування проекту, забезпечення гарантованої підтримки з боку вищого виконавчого керівництва, використання кваліфікованих зовнішніх консультацій, залучення висококваліфікованих керівників та учасників проекту, забезпечення жорсткого контролю над проектом та застосування надійного ПЗ.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*