Зрозуміти і втілити. Керівництво з впровадження ІТ-проектів в компанії, Комерція, Різне, статті

Багато керівників зі свого досвіду знають, що великі ІТ-проекти – будь то впровадження ERP1 і CRM2, Заміна білінгових додатків в телекомунікаціях або впровадження систем управлінської інформації (MIS) – часто вимагають набагато більше ресурсів, ніж уявлялося спочатку. Перевитрата коштів при впровадженні, наприклад, ERP-систем становить в середньому 90%, а перевитрата часу – 120%. Чим пояснюється такий невтішний стан справ?

Факт наявності: багато менеджерів, виділяючи на реалізацію ІТ-проекту значні ресурси, не розуміють реальних підстав для його запуску. Східноєвропейські бізнес-менеджери в цілому і російські зокрема зазвичай скептично ставляться до необхідності приділяти велику увагу інформаційним технологіям, сприймаючи їх як джерело витрат, але не нових можливостей для бізнесу. Небажання керівників розбиратися в доцільності тієї чи іншої ініціативи створює відповідний настрій і у всій організації. У результаті багато компаній не обтяжують себе підготовкою детальних обгрунтувань проектів або підходять до цього занадто формально: не оцінюють реальні потреби бізнесу і не ставлять конкретні цілі, досягнення яких буде означати успішне проведення проекту. Туманні уявлення про те, які переваги компанія отримає по його завершенні, і відсутність конкретних цілей наводять, наприклад, до того, що 70% всіх проектів по впровадженню CRM не надають бажаного впливу на бізнес. Коли у керівництва компанії немає уявлень про реальні цілі проекту, воно не може встановити і чіткі пріоритети впровадження, і ця обставина призводить до появи ще одного невтішного показника: незатребуваними залишаються до 40% можливостей закупленого програмного забезпечення.

Таким чином, успіх будь-якого великого ІТ-проекту залежить в першу чергу від розуміння бізнесом підстав для його запуску та вміння бізнес-менеджерів взяти на себе ініціативу в установці його пріоритетів. Ще один важливий фактор успіху – здатність керівників забезпечити різні механізми реалізації проекту. Погляньмо на деякі найбільш важливі аспекти управління великим ІТ-проектом з точки зору бізнес-менеджера.

Обгрунтування проекту


Бізнес-менеджери нерідко вважають, що раз вони не фахівці з технологій, то їм не зрозуміти реальних причин для вкладень в ІТ. Крім того, багатьох з них бентежить, що в більшості випадків ці інвестиції неможливо обгрунтувати за допомогою звичних для бізнесу фінансових показників, таких як рентабельність або чиста приведена вартість.

Як діяти в таких умовах, на що орієнтуватися? Ми пропонуємо для простоти розуміння розбивати все ІТ-проекти на дві категорії (або виділяти в одному проекті дві складові): в першу потраплять проекти, безпосередньо спрямовані на поліпшення економічних показників (будь то збільшення доходів або зниження витрат), а в другу – інфраструктурні (їх не завжди вдається обгрунтувати в термінах прямої фінансової віддачі, але вони можуть внести істотний внесок у розвиток компанії та підвищення якості прийняття рішень).

Приклад типового проекту, безпосередньо спрямованого на поліпшення економічних показників, – впровадження CRM-системи. При плануванні подібних інвестицій бізнес-менеджерам потрібно діяти так само, як якщо б мова йшла про «нормальному» бізнес-починанні. Адже, скажімо, якщо начальник відділу продажів попросить збільшити штат свого підрозділу на 200 чоловік, будь-який керівник зажадає від нього скорегувати план продажів на наступний рік, і це буде сприйнято як абсолютно справедлива вимога. Але якщо від цього начальника зажадають закласти в плани ефект від впровадження CRM, то він, швидше за все, відмовиться – Скаже щось на кшталт «всім очевидно, що без CRM не обійтися». Однак ініціатори впровадження зобов’язані показати, яким чином використання нової системи дозволить поліпшити фінансові показники компанії, і відповідні цифри необхідно включити в плани. Якщо мова йде про підрозділ продажів, то його працівники повинні пояснити, щo вони планують робити за допомогою нової системи, які проводити кампанії – Як саме, для яких цільових сегментів, які продукти будуть пропонуватися і т. д. Відмовки в дусі «спочатку треба встановити систему, а вже думати, як нею користуватися, будемо потім» або «ми будуємо платформу на майбутнє »означають тільки одне: ініціатори інвестицій не мають конкретних планів по використанню системи для поліпшення фінансових показників компанії.

Керівництво компанії повинне вимагати цифр і зобов’язань і в тих випадках, коли ініціатори ІТ-проекту обіцяють зниження витрат. Таке зниження в результаті ІТ-проекту може відбуватися за двома основними напрямками: за рахунок спрощення архітектури або автоматизації тих чи інших бізнес-процесів. У більшості російських компаній ІТ-архітектура дуже фрагментована, існує безліч розрізнених систем і додатків. Впровадження єдиного рішення від одного постачальника або установка проміжного програмного забезпечення, що дозволяє зістикувати розрізнені частини інфраструктури, дозволяє оновити архітектуру і скоротити витрати на підтримку інформаційних систем. Свого часу саме це стало для західних компаній важливим стимулом до впровадження ERP: одна глобальна нафтова компанія завдяки їй відмовилася від 350 систем. У той же час якщо зниження витрат на обслуговування – основна мета впровадження нового єдиного рішення, то компанії треба проявити твердість і відмовитися від інших систем, отже, ІТ-підрозділ має заздалегідь передбачити відповідні заходи. Що стосується автоматизації, то вона дозволяє знижувати витрати, наприклад, за рахунок скорочення персоналу в бек-офісі, зменшення запасів, збільшення швидкості процесів і т. п. Однак, щоб це відбулося на ділі, відповідні бізнес-підрозділи повинні не тільки довести свою здатність реалізувати обіцяні ефекти, але і взяти зобов’язання (І відобразити його в бізнес-плані) зробити це в певні терміни.

Часто прогнозувати безпосередній фінансовий ефект від реалізації великого ІТ-проекту важко, проте він може бути абсолютно необхідний або доцільний. До життєво важливим можна віднести проекти, спрямовані на усунення очевидною технологічної відсталості – такі інвестиції потрібні просто для того, щоб бізнес залишився на плаву. Але нерідко завдяки великим впровадженням з’являються умови для розвитку компанії на новому рівні. Перш за все це стосується таких проектів, як створення систем управлінської інформації або впровадження ERP-систем. В цьому випадку, як ми зазначали вище, цілком реально домогтися вимірних поліпшень, але на ділі основні переваги для компанії виникають завдяки формованої ERP інфраструктурної основі для майбутнього розвитку компанії в цілому і її інформаційних можливостей зокрема. ERP-системи (якщо їх грамотно впроваджувати) як ніякі інші дозволяють інтегрувати інформацію, уніфікувати бізнес-процеси (і за рахунок цього зробити компанію набагато більш прозорою для керівництва), а також полегшити подальший розвиток ІТ-додатків. Вони стають свого роду адміністративним і інформаційним «хребтом» організації. Безпосередній фінансовий ефект від таких вкладень обгрунтувати складно, але в певний момент впровадження ERP-системи виявляється необхідною умовою для подальшого сталого розвитку великої компанії. У той же час, враховуючи розмір вкладень і необхідність витрачати на впровадження систем робочий час співробітників, кожній компанії потрібно чітко розуміти, чи готова вона піти на ці витрати і для чого вона це робить.

Виникає певний ризик, що ініціатори проектів будуть намагатися відносити якомога більше проектів до інфраструктурних, щоб уникнути необхідності обгрунтовувати їх у фінансових термінах. Однак бізнес-менеджери повинні вимагати від співробітників своїх підрозділів обгрунтувань і особисто переконуватися в доцільності інфраструктурних інвестицій. У той же час, не варто і надмірно бюрократизувати процес прийняття рішень – Тут цілком працює правило 80/20: у 80% всіх проектів є фінансове обгрунтування, а інші 20% можуть без нього обійтися.

Пріоритет і відповідальність бізнесу


Вирішити проблему необгрунтованих вкладень в ІТ російські компанії можуть, прийнявши новий підхід до виділення коштів та розподілу відповідальності за використання технологій. У більшості російських і східноєвропейських компаній бізнес-підрозділи не несуть відповідальності за ефективність використання ІТ, тому бізнес-менеджери легко погоджуються на будь-які суми, що виділяються на них із загального бюджету, і не намагаються визначити свої «технологічні» потреби, вважаючи, що це справа ІТ-фахівців.

Один східноєвропейський банк за п’ять років витратив близько 50 млн євро на створення системи управлінської інформації. Він придбав найпродуктивнішу платформу (аналогічну використовують Wal-Mart та інші найбільші рітейлори) і три роки містив команду консультантів, які «налаштовували функціональність системи управлінської інформації». Однак, за визнанням фінансового директора, у керівництва банку до сих пір немає даних, необхідних для управління витратами і прийняття стратегічних рішень (наприклад, про виведення на ринок нового продукту). Що ж було зроблено не так? Справа в тому, що рішення в даному разі приймалися за звичайним для таких ситуацій алгоритмом: задом наперед. Впроваджуючи MIS, покликану забезпечити необхідною інформацією керівників компанії, у першу чергу потрібно було визначити, яка інформація потрібна їм. Якщо, як найчастіше буває в таких випадках, технічні фахівці самостійно приймають рішення, то вони виходять з технічних якостей системи і не орієнтуються на вимоги бізнесу.

Очевидно, що грамотно розставити пріоритети ІТ-проекту і вибрати конкретне рішення практично неможливо без продуктивної взаємодії бізнесу та ІТ-підрозділу, який має взяти на себе роль порадника бізнесу і допомогти йому визначити свої потреби в цій сфері. Відсутність такої взаємодії – одна з найбільш характерних проблем при реалізації великих ІТ-ініціатив. У той же час вона має цілком тривіальне рішення. Воно полягає в тому, щоб створити у бізнес-підрозділу, який ініціював проект або заради якого він був запущений, пряму матеріальну зацікавленість у досягненні його максимальної віддачі. Так, при реалізації проектів автоматизації, спрямованих на скорочення витрат, одна високотехнологічна американська компанія урізає бюджет підрозділу, який замовив ІТ-проект, вже в момент його початку. Фінансування зменшується на суму, що дорівнює 50% від передбачуваної. Топ-менеджери великої європейської страхової компанії щомісячно отримують звіти про ефективність ІТ-проектів; при цьому критерії оцінки обумовлюються ще до їх початку. Завдяки такому підходу підрозділи пропонують лише ті проекти, в необхідності яких вони повністю впевнені, і прикладають всіх зусиль, щоб впровадження нової системи якнайшвидше принесло результати.

Організація управління проектом


Чітке обгрунтування для реалізації проекту – лише половина справи. Адже безліч починань гублять помилки на стадії впровадження. Провести великий ІТ-проект в заплановані терміни, без перевитрати коштів і з відчутною довгостроковій віддачею (а саме ці три умови ми пропонуємо вважати критеріями успішності) – дуже непросте завдання, адже керівники проекту діють в рамках жорстких обмежень. Так, якщо говорити про впровадження комплексної системи, то, наприклад, сучасні ERP-системи складаються з більш ніж десяти модулів – від фінансового до управління персоналом, і для повномасштабного їх впровадження потрібен не один рік. У той же час досвід показує, що проекти, затягується більше ніж на півтора року, зазвичай зазнають невдачі, оскільки за цей час змінюється і сама компанія, і зовнішні умови. Це актуально перш за все для країн з економікою, що розвивається.

Висока ймовірність невдачі ІТ-проекту вимагає найвищої дисципліни від усіх його учасників, і забезпечити її можна, тільки правильно організувавши проект і задіявши різні інструменти управління, які забезпечать своєчасне участь усіх необхідних сторін, рішення виникаючих проблем, контроль за досягненням результатів і т. д. Особливо уважно до створення механізмів управління ІТ-проектами варто поставитися російським компаніям, адже часто у їхніх співробітників немає досвіду проектної діяльності, багато з них звикли працювати в ієрархічних структурах, тому бояться приймати рішення і неохоче беруть на себе ініціативу. Нарешті, не варто скидати з рахунків і давню російську традицію будівництва потьомкінських сіл.

Як впоратися з основними ризиками, зробити так, щоб проект не почав буксувати, а співробітники не втратили віру в його успіх? Рамки статті не дозволяють нам дати вичерпний опис всіх аспектів управління великим проектом, але ми сформулюємо кілька основних правил і звернемо увагу на деякі підводні камені.

По-перше, потрібно якомога раніше визначити масштаб проекту та стратегію впровадження. Досвід численних впроваджень свідчить, що, визначивши очікування компанії від ІТ-проекту, розумніше спочатку впроваджувати лише ту функціональність, яка забезпечить швидкий і наочний результат. Більш складна функціональність успішніше реалізовується на наступних етапах проекту, коли у представників бізнес-підрозділів з’являється довіра до програмного рішення і завдяки досвіду практичної роботи складається уявлення про його можливості.

Вище ми вже говорили про важливість встановлених бізнесом пріоритетів ІТ-проекту. Такі орієнтири потрібні не тільки на стадії вибору технологічного рішення, але і – мабуть, ще більшою мірою-безпосередньо при реалізації проекту. Відомо, що впровадження великих електронних систем, як правило, вимагає приведення бізнес-процесів компанії у відповідність із закладеними в систему алгоритмами, що, природно, тягне за собою значну кількість доопрацювань та змін у програмному рішенні. Питання обліку в системі вимог бізнесу відноситься до найважливіших, оскільки стосується управління масштабом проекту. Зміни неминучі, але, якщо не розставити пріоритети, корективи можуть вноситися нескінченно. В одній російській компанії на всю роботу щодо змін було відведено 2000 людино-днів, однак, коли всі бізнес-підрозділу сформулювали свої вимоги, виявилося, що потрібно 8000 людино-днів! Вивчивши ситуацію, ми виявили, що запустити проект можна було без солідної частини пропонованих змін, більше того, у багатьох запропонованих змінах не було зовсім ніякої необхідності. Радикальний спосіб уникнути хаосу в процесі внесення змін – у певний момент ввести заборону на внесення будь-яких змін, крім обумовлених регулюючими або нормативними процедурами. У деяких компаніях процес внесення змін розподіляється між різними етапами проекту – цей підхід добре зарекомендував себе. Отримуючи по завершенні того чи іншого етапу досвід практичної роботи з новими технологіями, бізнес-підрозділу розуміють, що не всі зміни, що здавалися їм життєво важливими, насправді так вже й потрібні.

По-друге, у проекту повинен бути жорсткий план впровадження, реалізацію якого потрібно постійно контролювати. Коли стає зрозуміло, що саме компанія хоче отримати від проекту, можна переходити до складання детального списку заходів, які необхідно реалізувати, щоб проект вважався успішно завершеним, і вже потім братися за розробку реалістичного плану впровадження. Реалізацію масштабного проекту логічно розбити на легко керовані етапи тривалістю 6-9 місяців, при цьому оцінювати проміжні результати треба не рідше, ніж раз в три місяці, хоча краще відстежувати їх щотижня. Заздалегідь намітивши результати кожного невеликого етапу, керівники проекту та компанії полегшать собі завдання контролю за його ходом.

Своєчасність реалізації ІТ-проекту в значній мірі залежить від того, наскільки відповідальні за нього люди врахували всі можливі ризики реалізації, створили вони інструменти постійного збору та аналізу інформації про хід проекту та розробили Чи механізми вирішення виникаючих проблем. Наш досвід свідчить, що контроль за дотриманням термінів і результатів, незважаючи на очевидну важливість цієї роботи, часто перетворюється на формальну процедуру – звіти не відображають реального стану справ, обговорення приймають абстрактний характер. Крім того, багато компаній вважають «бюрократичними вигадками» такі інструменти забезпечення безперебійної реалізації проекту, як системи управління ризиками або бази даних по виникаючих проблем. В результаті через відсутність достовірної інформації залишаються неясними причини проблем, що неминуче виникають в будь-якому комплексному проекті, а без заздалегідь розроблених алгоритмів їх вирішення навіть невеликий збій стає серйозною перешкодою для всього проекту. Не варто недооцінювати важливість інструментів управління проектами, адже навіть такий, здавалося б, другорядний інструмент, як база даних по виявленим проблемам, може в певний момент зіграти рятівну роль. В одній східноєвропейської фінансової компанії великий ІТ-проект явно пішов не за планом (розрахований на два роки, він розтягнувся на три, а бюджет був перевищений на 40%), всі його основні учасники перебували в повній розгубленості, будь-яка активність здавалася безглуздою. Наприклад, міграція даних була названа проблемою, тому що «нічого не працює». Нам знадобилося більше тижня, щоб зрозуміти, що насправді означало це «нічого не працює». Все звелося до двох проблем – однієї досить дрібної технічної та ще однієї організаційної. Ми вирішили обидві проблеми і заборонили проектної команді викладати свої скарги на мові абстракцій. Була створена база даних, в яку заносили всі виникаючі проблеми в структурованому вигляді, що дозволяло працювати над ними. За два тижні база даних поповнилася інформацією про 25 неполадки, і їх усунули приблизно за шість тижнів. Завдяки цьому простому кроці, більш високої дисципліни обговорення проблем і «роботі над помилками» вдалося відродити проект.

Нарешті, по-третє, щоб фінальний продукт відповідав інтересам бізнесу, а проект не вийшов за межі намічених термінів, необхідно забезпечити постійну участь бізнесу в реалізації проекту. Вище ми вже згадали про те, як важливо, щоб бізнес-менеджери відповідально ставилися до обгрунтування доцільності проекту. Однак для успішної реалізації проекту співробітники бізнес-підрозділів повинні брати участь в ньому на постійній основі і стежити за тим, щоб прийняті рішення відповідали їхнім потребам. Нерідко бізнес-підрозділу формулюють свої вимоги, а потім на довгі місяці «забувають» про проект і починають проявляти активність вже в момент випробувань системи, які, при такому ставленні з боку бізнесу, як правило, виявляються невдалими. Хоча після затвердження технічних специфікацій загальне напрям проекту зазвичай не змінюється, приблизно 80% рішень, безпосередньо позначаються на зручності і корисності системи для користувача, приймаються вже після розробки специфікацій і до приймального тестування. Таким чином, якщо майбутні користувачі системи не беруть участь постійно в процесі прийняття рішень, то згодом вони виявляють, що результат не відповідає їхнім очікуванням, виникає маса помилок в процесах, які проявляються потім при взаємодії з клієнтами, і компанії доводиться вносити все нові корективи.

***

Більшість східноєвропейських компаній тільки починають усвідомлювати реальну важливість ІТ для підвищення своєї конкурентоспроможності і поки не вміють цілеспрямовано і ефективно впроваджувати нові технології. Успішна реалізація великих ініціатив в цій сфері вимагає чіткого розуміння керівництвом компанії можливостей інформаційних технологій і високої організованості від усіх учасників ІТ-проекту. Навчившись реалізовувати технологічні проекти в термін, не перевищуючи бюджет і з довгостроковим ефектом для бізнесу, компанії зможуть переосмислити роль інформаційних технологій та знайти унікальний досвід управління комплексними проектами, важливий не тільки в технологічній сфері.


1 ERP (enterprise resource planning) – електронні системи планування ресурсів підприємства.

2 CRM (customer relationship management) – електронні системи управління взаємовідносинами з клієнтами.


Журнал «Вісник McKinsey»№ 3 (8) за 2004 рік


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*