Чого ІТ стоїть?, Комерція, Різне, статті

Якщо купується персональний комп’ютер, він може бути поставлений на баланс підрозділи, де він використовується. А якщо купується сервер, яким користується вся організація?


Як розподілити його вартість на всі підрозділи, які його використовують?


ІТ-саме витратне підрозділ в організації та керівництво зазвичай розглядає ІТ як неминуче зло. Грошей йде багато і регулярно, а результат невідомий. Щороку доводиться виділяти гроші на ІТ і хочеться знати, чи потрібні ці витрати? Скільки співробітників ІТ достатньо, а скільки – вже мало? Скільки витрат на обладнання дійсно необхідно, а чим можна пожертвувати? Що можна “урізати” у важкі часи без втрати функціональності? Які ІТ-сервіси необхідні, а які – просто модне “баловство”? Скільки коштує сервіс? Приклад: скільки коштує друк звіту? Скільки коштує обслуговування користувачів в корпоративними Інтранет?.


Так чи інакше, при аналізі “куди йдуть гроші” використовується дохідно-видатковий принцип. Щодо бізнес-одиниць можна сказати, що ж вони вкладають в загальний результат. Якщо цього сказати не можна, то і про бізнес нічого не можна сказати. Щоб провести аналіз співвідношення доходів і витрат необхідно з’ясувати, які бізнес-одиниці найбільшим чином споживають ІТ – ресурси. Якщо ми знаємо, який дохід приносить ця бізнес-одиниця, ми можемо прийняти рішення про потрібність даного ІТ-сервісу.


При звичайному підході до визначення витрат ми відносимо ІТ – сервіси до накладних витрат. У цьому випадку витрати рівномірно розподіляються по всіх бізнес-одиницям і може вийти наступна картина. Якщо Cs-сумарні витрати на сервіс, споживаний всіма бізнес-одиницями, то накладні витрати будуть Cs / 5 (загальні витрати діляться на 5).

Рисунок 1.


Як видно з малюнка, бізнес-одиниці 4 і 5 виглядають збитковими. А як насправді? Якби нам були відомі витрати на надання сервісів, то картина могла б виглядати по іншому. Насправді, реальне споживання ресурсів може виглядати зовсім інакше:

Рисунок 2.


Однак, якщо картина така як на рис.3, чи означає це, що дана бізнес-одиниця споживає надлишкові ресурси і їх слід “урізати”?

Рисунок 3.


Правильна відповідь може бути дана тільки після визначення ролі цієї бізнес-одиниці в ланцюжку вартості. Цілком може виявитися, що “прибуткова” бізнес-одиниця 2 використовує результати діяльності “збитковою”. Розуміння цього факту важливо не тільки для встановлення справделівості, хоча це надзвичайно важливо для мотивації співробітників “збиткових” бізнес-одиниць, а й для прийняття правильних рішень при прийнятті рішень про зменшення витрат.


Як дізнатися, скільки ІТ-ресурсів фактично споживає кожна бізнес-одиниця? В даний час світовим стандартом де-факто є методика ABC (Activity Based Costing), що дозволяє значно підвищити точність підрахунку витрат у порівнянні з традиційними методами. Підрахунок витрат на надання ІТ – сервісу. Перш за все, витрати потрібно розділити на прямі непрямі. Якщо, наприклад для надання сервісу використовується ресурс, який використовується тільки для даного сервісу, то витрати на використання даного ресурсу є прямими. Наприклад, якщо мова йде про друк звітів, то прямими будуть витрати на папір, амортизацію принтера. А витрати на катридж, зарплату інженера підтримки – непрямими, так як ми не можемо виміряти скільки тонера пішло на друк цього звіту. А що стосується праці інженера підтримки ситуація дещо інша. Якщо ми маємо певний бізнес-процес технічної підтримки ми реєструємо діяльність по тех.підтримки і можемо сказати, скільки відсотків робочого часу пішло на підтримку даного принтера.


Уточнимо, що поніается під певним бізнес-процесом (невизначений процес – це процес де-факто існує, але формально не визначений)


Бізнес-процес-це набір діяльностей, спрямованих на досягнення вимірюваного результату. Вимірюваність досягнення мети виключно важлива, тому що має місце аксіома:

“Не вимірювані – не керовано”.


Якщо ми не ставимо вимірювані цілі, як ми можемо говорити про досягнення результату?


Бізнес-процес визначений, якщо:


– Задані ізмерямие мети;


– Визначено входи і виходи процесу;


– Визначено діяльності процесу;


– Визначені ролі та відповідальності учасників процесу;


– Визначений власник процесу, що відповідає за наскрізне виконання процесу.


В організації 4-го рівня зрілості процеси вимірювані, тому результати кожної діяльності фіксуються. В результаті ми можемо визначити, який час було витрачено на надання кожного сервісу.


Маючи певний процес, ми можемо застосувати методику ABC (Activity Based Сosting), в основі якої лежать такі принципи:


1. Діяльності споживають ресурси


2. Діяльності мають причини


3. Методика ABC (Activity Based Сosting) відображає причини витрат шляхом визначення витрат на клієнтів, продукти, сервіси, виробничі ланцюжки в пропорції, якої вони споживають діяльність.
































Термін Визначення Приклад
Ресурс Актив, який використовується діяльністю як входу Штати, обладнання, гроші, матеріали
Драйвер ресурсу Метод розподілу ресурсів по діяльностям Відсоток часу, витрачений співробітниками на виконання діяльності
Діяльності Послідовність періодично повторюваних задач Прийом звернень клієнтів
Завдання Елемент роботи, послідовність яких складає діяльність Дозвон до клієнта
Драйвер діяльності Подія або фактор, які викликають виконання діяльності Рахунок не оплачений клієнтом
Об’єкт витрат Об’єкт, витрати на який Розраховуються витрати Клієнт або групи клієнтів, продукти або групи клієнтів

Якщо результати діяльності фіксуються, то ми можемо визначити скільки відсотків часу витрачається інженерами підтримки на обслуговування принтерів.


Нехай в організації є 10 принтерів. При традиційному модходе до визначення витрат, витрати на друк звіту на одному принтері будуть представлені сумою:


С1 + С2 + С3 + С4,


де С1 = (Вартість паперу)


С2 = (витрати на картридж)


С3 = (середні витрати на тех.підтримка)


С4 = (накладні витрати),


де витрати на тех.підтримка отримуємо шляхом рівномірного розподілу витрат на підтримку всіх принтерів, тобто X/10.


Якщо підрозділ А друкує звіти на принтері P1, то вартість звіту буде


С1 + С2 + С3 + С4,


де С1 = (Вартість паперу)


С2 = (витрати на картридж)


С3 = (витрати на тех.підтримка)


С4 = (накладні витрати) 1.


(Накладні витрати) 1 в цьому випадку дорівнюють сумі амортизації принтера, оплати за приміщення і світло, огранізаціонно витрати, витрати на локальну мережу.


При обліку фактично витрачених ресурсів на тех.підтримка може виявитися, що витрати на тех.підтримка складають X/20. Тоді більш справедливою оцінкою витрат буде другий варіант, з меншими витратами на тех.підтримка.


Більш точний аналіз організаційних витрат дозволить встановити більш справедливу оцінку цих витрат. Загальна схема визначення вартості ресурсів за методом ABC, представлена ​​на малюнку.


Важливо відзначити головну мету методу – це більш точне визначення накладних витрат. Ми не можемо всі витрати РАСПРЕДЕЛЕІЕ по сервісах, але можемо зробити це точніше, ніж при традиційних методах.


Звичайно, визначення витрат на ІТ – сервіси набагато складніше, ніж у наведених прикладах, але це буде викладено в продовженні.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*