Деякі принципи матеріального стимулювання, Комерція, Різне, статті

Можна з великою часткою ймовірності стверджувати, що питання оплати праці є вирішальним у процесі життєдіяльності та досягнення успіху в будь-якому підприємстві. Особливо важливе це питання при організації праці співробітників, ніяк не пов’язаних безпосередньо з виробництвом продукту цього підприємства, але результат їх діяльності життєво необхідний. Отже, як оцінити працю працівників причетних до реалізації і просування товару на ринку?


Труднощі, які виникають при оцінці результативності та побудові системи мотивації персоналу мають під собою специфічні риси:



Найбільш типовими способами побудови стимулювання праці продавців виступає відсоток від обороту. Навіть не від доходу, тому, що власник і ТОП-менеджери, часом боячись розкрити таємниці бізнесу, приховують від основної частини персоналу підприємства структуру витрат, маржу та інші складові фінансової ефективності. Такий підхід зрозумілим чином спотворює картину мотивації діяльності персоналу збуту – вони втрачають зацікавленість продавати дорожче, не розуміють економії комерційних витрат. Куди більш близько до бажаного результату можна підійти, якщо розділити принципи матеріального стимулювання для рядових працівників збуту та їх керівників. Поставить для керівників критерій прибутковості, ефективності продажів, а для пересічних працівників можна залишити і оборот. Такий підхід вимагає додаткового, хоча і цілком природного для організації будь-якого бізнесу процесу – бюджетування. Побудова стимулювання праці ТОП-менеджера, керуючого продажами, створить передумови бюджетного управління, фондообразованія. Це не так просто, якщо цього немає. Але це вже розвиток.


Крім того, підводними каменями оцінки діяльності співробітників збуту з фінансового результату є той факт, що «напрацювання клієнта» і тим більше «виведення його на договір» процес не однокроковий. В умовах жорсткої конкуренції або на початкових етапах освоєння ринку отримати перші результати навіть досвідченому продавцеві вдається не відразу. Крім того, для напрацювання великого замовлення доводиться підключати «вагомі фігури» бізнесу аж до генерального директора, а часом і власника. Хто в цій ситуації робить оборот? Генеральний? Теж ні – всі підготовчі дослідження проведені, рекомендації підготовлені, переговори призначені і договори складені. Іншими словами, проведена абсолютно нефінансова робота. Якщо про неї забути, то демотивация змусить вашого суперфахівець, «обклав клієнта» і «прітянувшего» настільки великий проект, піти до іншого. Так м’яко, але наполегливо в процес мотивації входить суб’єктивна складова керівника збуту.


Суб’єктивізм в оцінці нефінансової діяльності реалізується в давно, відомих з комуністичних часів, технологіях – розрахунку КТУ, присвоєння категорій і кваліфікацій. Але вся складність впровадження такої практики на конкретному підприємстві, в конкретному колективі потрібні речі розуміння технології продажів управлінцем і добре організована робота цього процесу з точки зору управління, як такого. Що відбудеться в противному випадку легко собі уявити – суб’єктивізм перетвориться на схильність, що межує з пристрастю, і буде відірваний від результату, перш за все, фінансового, а процес організації збуту почнеться спочатку, з новим керівником і новим складом продавців.


Навіть якщо з пізнаннями керівника структури продажів все в порядку – є і пізнання в технології продажів і технології управління, а то й автоматизації CRM присутній, то є одне завдання: які саме засобу повинен керівник суб’єктивно (або об’єктивно) розподіляти? Фонд матеріального стимулювання сформувати таки потрібно. В ідеальній ситуації такий фонд складається мінімум з двох частин: фонду заробітної плати, що забезпечує постійну, стабільну виплату грошових коштів працівникам незалежно від економічних результатів (?!) діяльності підприємства та фонду преміального, величина якого повинна перебувати цілком у руках команди працівників. Філософія існування і формування зарплати (постійної складової частини доходу працівника) полягає у вимогах і не тільки працівників, бажаючих виразно знати перспективи свого існування, а й вимогами ринку. І величина цієї складової має велике (часом вирішальне значення) значення для:



В інтересах власника бізнесу домагатися, щоб і той і інший фонди були виправдані доцільністю економічної діяльності.


Зростання обсягу продажів, яке б не було бажання власника бізнесу та самих продавців, не безмежний і має певний межа (рис.1), визначається ресурсами самого підприємства, а саме:



Сам процес освоєння ринку крім організаційних, інформаційних, мотиваційних, сезонних та інших коливань до моменту виходу на своє максимальне значення не прямолінійний (рис.1). Причому можна з упевненістю стверджувати, що вид процесу збільшення обсягів абсолютно не залежить від ступеня готовності та професіоналізму менеджерів з продажу і навіть навпаки, чим він, професіоналізм вище, тим чіткіше будуть помітні три періоди освоєння ринку і виведення підприємства в сфері продажів на проектну потужність. Характеристика періодів цілком об’єктивна:



Чимале значення на відповідність реального процесу організації продажів увазі зображеному на графіку має узгоджена взаємодія роботи фахівців організують продаж і всієї структури підприємства забезпечує товарообіг. Якщо такого узгодженого відповідності немає, то картина освоєння ринку буде в процесі росту мати злети, падіння, зупинки. За цей час неритмічного освоєння потужностей підприємства будуть губитися клієнти, напрацьовуватися нові, змінюватися програми комунікативного спілкування і взаємодії з замовниками.


Ось і виходить, що поставити пряму залежність фонду (наприклад, у формі відсотка) оплати від доходу (обороту) підприємства вигідно тільки на другому етапі, коли доходи покривають витрати, а мотивація персоналу рухає їх до подальшого активного освоєння ринку. На інших етапах, безсумнівно, є переможені. На першому етапі активна робота співробітників збуту залишається витратною для бюджету підприємства, а на третьому етапі усталений дохід не варто своїм виконавцям активних зусиль (навіщо платити за те, що не скоєно).


Можна врегулювати нелінійність результату продажів за допомогою введення деякого окладу, який є основною компенсацією зусиль працівників з розвитку ранка, стимулом тут є майбутня премія. Підприємство, таким чином, кредитує співробітників на першому і частково другому етапі зростання обсягів продажів.


Більш цікаві пропозиції формують у вигляді не постійного відсотка відрахувань від доходу (обороту) від реалізації. Відсоток кілька завищують на першому етапі при малих сумах доходу (виручки) і динамічно знижують у другому і третьому етапах. Небезпека застосування такої схеми в тому, що при прикордонних значеннях доходу (виручки) може виникнути небезпека штучного її заниження співробітниками, щоб не втратити своєї частки.


Наприклад, якщо при доході від 1 у.о. до жовтня 0000 у.о. встановлена ​​частка фонду оплати в 10%, а при інтервалі доходів від жовтня 0001 у.о. до 300 000 у.о. частка фонду в 9.5%, то оплата становитиме при


100000 у.о. – 10 000 у.о, а при 100 100 у.е. – 9509,5 у.о. Продавцям щоб повернутися на на колишній рівень зарплати в 10 000 у.о. потрібно отримати дохід 105 263,2 у.о. і тільки після цієї величини піде поліпшення їх матеріального становища.


Щоб вийти з цього положення, можна застосувати не постійну, а лінійно змінюється залежність величини відсотка частки оплати праці в рамках певних економічною доцільністю кордонів. Графічно це видно з рис. 2. Дані для модельного розрахунку наведені в таблиці 1. Застосування пропорції при розрахунку частки відрахування до фонду стимулювання дозволяє матеріально стимулювати продажі при зміні принесеного доходу навіть на 1 у.о. Так схема виходить більш гнучка.


Але, знову ж таки, дуже доцільно застосовувати її не до окремо взятому спеціалісту по продажам, що орудує в закріпленому регіоні, а до фонду оплати праці всієї структури збуту. Тоді є ряд переваг:



Ідеального варіанту застосовується до будь-якій структурі збуту будь-якого підприємства підібрати неможливо. Втручаються фактори цілі, способи і терміни її досягнення. Впливають фінансові параметри. Технологія товаровиробництва або товарообігу. Стан організаційної структури та управління. Менталітет, нарешті.


Однак головне, що повинне бути присутнім у будь-якій схемі стимулювання це дві речі:



  1. стимулювання спрямоване на досягнення результату (фінансового чи нефінансового),
  2. працівник повинен мати можливість впливати на ті показники (результати) від яких залежить його заробіток.

Інакше отримаємо ледаря.




Таблиця 1.























































































































































































№ з / п

інтервал доходу

макимально%

поточне значення отриманого доходу

поточний%

фонд до розподілу

мін

макс

текущ

А

В

М1%, М2%

Т%

Lmin

Lmax

L

1

1

100000

10

5000

9,700057001

0,097001

9700,057

 

2

100001

300000

9,5

126814

9,567032835

10000,1

28500

12132,34

3

300001

500000

9

339334

9,098332992

28500,1

45000

30873,74

4

500001

700000

8,5

551854

8,629633148

45000,09

59500

47622,98

5

700001

900000

8

764374

8,160933305

59500,09

72000

62380,05

6

900001

1100000

7,5

976894

7,692233461

72000,08

82500

75144,97

7

1100001

1300000

7

1200000

7,24999875

82500,08

91000

86999,98

8

1300001

1500000

6,5

1401934

6,754833774

91000,07

97500

94698,31

9

1500001

1700000

6

1614454

6,286133931

97500,07

102000

101486,7

10

1700001

1900000

5,5

1826974

5,817434087

102000,1

104500

106283

11

1900001

2100000

5

2039494

5,348734244

104500,1

105000

109087,1

12

2100001

2300000

4,8

2252014

4,95201376

105000,1

110400

111520

13

2300001

2500000

4,5

2464534

4,746800734

110400

112500

116986,5

14

2500001

2700000

4,2

2677054

4,465580828

112500

113400

119546

15

2700001

2900000

4

2889574

4,189573948

113400

116000

121060,8

16

2900001

3100000

3,9

3002094

3,951046755

116000

120900

118614,1


Поточний відсоток відрахування до фондів стимулювання Т% розраховується



Де L – фактичне значення отриманого фонди оплати праці,
А – мінімальне значення доходу в інтервалі потрапляння фактичного доходу,
В – максимальне значення доходу в інтервалі потрапляння фактичного доходу,
М2% – максимальний відсоток відрахування до фонду стимулювання попереднього інтервалу,
М1% – максимальний відсоток відрахування до фонду стимулювання поточного інтервалу,


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*