Директор з інформаційних технологій нового покоління, Комерція, Різне, статті

Кошти, вкладені в інформаційні технології, не будуть витрачені даремно, якщо менеджери бізнес-підрозділів компанії почнуть тісно взаємодіяти з директором з інформаційних технологій, а сам він займеться в першу чергу стратегічним плануванням.

Багато директора з інформаційних технологій (ІТ) добре керують своїми відділами, але лише одиницям вдається зробити вагомий внесок у посилення компанії. Бізнесу потрібна нова генерація керівників, які зможуть не просто управляти ІТ, але з їх допомогою змінити компанію на краще. Чи впораються ІТ-директора з цим завданням?

Розглянемо приклад. ІТ-директор великого європейського банку встановив жорстку дисципліну у своєму відділі, скоротив витрати, удосконалив інфраструктуру і довів бізнес-підрозділам важливість інформаційних технологій. Але з точки зору компанії його успіхи були не настільки вражаючими. По-перше, засоби ІТ-департаменту направлялися тільки на підтримку поточної операційної діяльності банку – його бюджет не був розрахований на інновації і, таким чином, на створення додаткової вартості. По-друге, робота департаменту і намічені інвестиції ніяк не співвідносилися зі стратегією банку.

У цій ситуації фінансовий директор запропонував змінити принцип взаємодії ІТ-відділу і решті компанії. На його думку, брати участь у плануванні інвестицій в ІТ повинні були менеджери всіх бізнес-підрозділів, а відповідати за налагодження нового методу роботи – два топ-менеджера: насамперед їм слід було показати менеджерам бізнес-підрозділів, як їх рішення відображаються на обсягах коштів, що спрямовуються на технології. Потім за розпорядженням фінансового директора перетворився принцип звітності у цій сфері: тепер звіти містили нову інформацію – не про операційні витрати та показники надійності ІТ-систем, як перш, а про залежних від технологій фінансових та бізнес-показники, наприклад про помилки, допущені при проведенні тих чи інших банківських операцій. Крім того, у банку затвердили нову процедуру прийняття рішень про вкладення в ІТ, яка передбачає більшу участь бізнес-підрозділів. Згодом під тиском обставин, умовлянь і компромісів менеджери бізнес-підрозділів активно включилися в роботу щодо скорочення ІТ-витрат, високий рівень яких багато в чому визначався зайвої складністю бізнес-процесів [1]. В результаті керівники банку стали приймати набагато більш зважені рішення і враховувати можливі наслідки інвестицій в ІТ.

Хто ж виявився справжнім лідером в області ІТ, директор з інформаційних технологій або фінансовий директор? Відповідь очевидна: банк вийшов на новий рівень ефективності використання ІТ завдяки зусиллям фінансового директора. Одні ІТ-директора хочуть керувати тільки своїми підрозділами, і їх цілком влаштовує, що на цьому їх обов’язки закінчуються, інші прагнуть грати більш важливу роль в житті компанії, і саме їм доведеться в найближчі кілька років зробити вибір: або взяти на себе нові функції, або поступитися лідерством іншому топ-менеджеру.

Багатьом ІТ-директорам європейських і американських компаній вдалося оптимізувати роботу своїх підрозділів. Але перші особи компаній все одно незадоволені – вони хочуть, щоб ІТ вносили більший внесок у підвищення ефективності бізнесу (див. врізку «Думки вголос: генеральні директори про інформаційні технології»). Однак і ті й інші сходяться на думці, що ІТ зможуть покращувати продуктивність бізнесу, тільки якщо бізнес-підрозділу будуть брати участь у прийнятті рішень про інвестиції в ІТ, а їх керівники – відповідати за ефективність цих інвестицій і сприймати ІТ як засіб змінити компанію, а не просто підтримувати її на плаву. Наведена схема буде нездійсненна без появи сильного лідера.

Відразу обмовимося: ми не згодні з поширеною думкою, що ІТ-директора обов’язково повинні брати участь у прийнятті стратегічних рішень на вищому рівні. Такого роду поради корисні, але вони спрощують проблему. Звичайно, серед ІТ-директорів чимало тих, хто може запропонувати здорові ідеї по новим програмам для бізнесу, але навряд чи вони здатні створити стільки ж переваг для компанії, скільки згаданий фінансовий директор банку. Хто буде реально керувати ІТ – директор з інформаційних технологій або інший топ-менеджер, залежить від багатьох факторів, наприклад особистих здібностей, репутації, особливостей корпоративної культури, ролі ІТ у житті компанії. Судячи з недавнім дослідженням [2], лише деякі топ-менеджери чекають, що ІТ-директора візьмуть на себе завдання поліпшення продуктивності бізнесу від використання ІТ, оскільки вважають це своєю прерогативою.

Втім, деякі ІТ-директора вже стали вести себе як лідери. Дослідження ролі ІТ-директорів у французьких компаніях та бесіди з їхніми колегами та бізнес-керівниками компаній в інших європейських країнах і США [3] показали: ІТ-директора зможуть стати лідерами, якщо освоять нові навички та переосмислять свої завдання. Тепер вони повинні управляти не стільки пропозицією, скільки попитом на ІТ і, крім того, розвивати в собі лідерські якості.

ВІД ПРОПОЗИЦІЇ до попиту

Розмірковуючи в термінах попиту і пропозиції, можна краще зрозуміти суть питання. ІТ-директор виконує різні управлінські функції – від управління пропозицією, тобто наданням ІТ-ресурсів і послуг для підтримки бізнесу, до управління попитом: в цьому випадку фахівці повинні допомогти бізнесу навчитися користуватися технологіями як інструментом для інновацій. ІТ-директора, готові стати лідерами нової формації, передають деякі функції оперативного керівництва підлеглим, щоб звільнити час для роботи з менеджерами бізнес-підрозділів і сприяння їм у виявленні та освоєнні необхідних для бізнесу технологій. Крім того, їм потрібно переконати менеджерів у тому, як важливо ефективно використовувати застосовувані в їх відділах технології. Для досягнення цієї мети ІТ-директора переглядають свою роль, налагоджують нові принципи взаємодії з іншими керівниками і освоюють новий стиль управління.

Насправді більшість ІТ-директорів з усіх сил намагаються зберегти баланс між попитом і пропозицією. Вони повинні керувати пропозицією на ІТ, тобто робити так, щоб весь «механізм» працював економічно і надійно. ІТ-директор може брати на себе більш широкі повноваження, тільки якщо в основних системах не буде збоїв. Чимало часу майже у всіх директорів з інформаційних технологій йде на спілкування з іншими топ-менеджерами, а також з клієнтами, постачальниками і партнерами компанії.

Багато ІТ-менеджери визнають, що необхідність керувати пропозицією заважає їм формувати попит. Раз за разом під час опитувань вони відповідають, що підгонку ІТ-стратегії під загальну бізнес-стратегію компанії вважають однією з найважливіших своїх завдань. Тим не менш у ІТ-директорів, за їхніми ж словами, не залишається часу для ефективного стратегічного планування [4].

Хоча ІТ-директора подовгу спілкуються з керівниками компанії і її підрозділів, багато топ-менеджери вважають, що цей час використовується нерозумно. За їхніми словами, ІТ-директори часто запізнюються з рішенням стоять перед компанією завдань і не можуть оцінити, яких компромісів від бізнес-підрозділів зажадає впровадження нових ІТ-систем або інвестиції в технології. Більше того, керівники бізнес-підрозділів вважають, що ІТ-директора занадто рідко – і звичайно не вчасно – вносять пропозиції, які в перспективі могли б підвищити конкурентоспроможність компанії.

Частково проблема викликана самою природою конфлікту між управлінням пропозицією і формуванням попиту. Нерідко ІТ-директор повинен, наприклад, з одного боку, скоротити витрати на інформаційні технології, а з іншого – інвестувати у створення систем, які будуть необхідні бізнесу в майбутньому, навіть якщо через модернізації зростуть поточні витрати. ІТ-директори повинні виконувати відразу дві ролі – борця за зниження витрат і новатора, і виникає сильний спокуса відмовитися від однієї. Так, ІТ-директор компанії, що працює в секторі фінансових послуг, керуючись цільовими показниками по корпорації, скоротив витрати, пов’язані з пропозицією ІТ-послуг, однак тепер застарілі системи компанії істотно знижують її онкурентоспособность. При цьому менеджери бізнес-підрозділів не хочуть розуміти, чому вже сьогодні потрібно збільшити витрати на інформаційні технології або чому тепер потрібно стільки часу, щоб вийти на належний рівень функціональності.

ІТ-директори, які прагнуть активніше брати участь у формуванні попиту, стикаються і з організаційними проблемами. Поодинці вони не можуть змінити роботу підрозділів, якими керують інші топ-менеджери. Керівники бізнес-підрозділів хотіли б, щоб ІТ-відділи та їх начальники були більш ініціативні, але в той же час їх дратують ІТ-директори, які порушують межі їх володінь.

За іронією долі, чим ясніше керівники бізнес-підрозділів починають усвідомлювати стратегічне значення технологій (у роки інтернет-буму деякі з них навіть працювали над створенням веб-представництв своїх компаній), тим частіше вони вступають в міжусобну війну за контроль над ІТ. Обстановка особливо загострюється, як тільки мова заходить про інвестиції в бізнес-додатки. В одній американській фінансовій компанії керівники підрозділів розв’язали справжню війну з ІТ-директором, коли він спробував розширити свої повноваження. Він вважав, що повинен контролювати інвестиції підрозділів у додатки і інформаційні технології, а керівники цих підрозділів – відповідати за ефективне використання своїх систем і рішень.

КЕРІВНИЦТВО ДО ДІЇ: ЛІДЕР ПРИСВЯЧУЄТЬСЯ

Перед все більшим числом компаній, діяльність яких значною мірою «зав’язана» на інформаційні технології, постає завдання вийти на новий рівень у формуванні попиту на ІТ. Комусь в компанії – Будь то ІТ-директор або інший топ-менеджер – потрібно проявити лідерські якості і взяти на себе відповідальність за вирішення цього завдання. У якому випадку зусилля лідера увінчаються успіхом? Вивчивши досвід компаній, які завдяки цілеспрямованим діям топ-менеджерів почали отримувати максимальний ефект від інвестицій в ІТ, ми виділили три основні умови.

1. Топ-менеджери компанії, так само як і ІТ-директор, чітко уявляють собі картину витрат і обсяг необхідних інвестицій в інформаційні технології. Бізнес-та ІТ-менеджери, які можуть обговорювати проблеми технологій з точки зору інтересів бізнесу, приймають рішення швидше і якісніше.

2. Керівники бізнес-підрозділів відповідають за ефективність використання компанією інформаційних технологій. Топ-менеджери, які розбираються у фінансовій стороні питання, звичайно більш охоче беруть на себе відповідальність за віддачу від інвестицій в ІТ.

3. Бізнес-та ІТ-менеджери серйозно вивчають вплив інвестицій в технології на продуктивність і конкурентоспроможність своїх компаній. Іншими словами, вони шукають ті інноваційні рішення, які допоможуть їм змінити бізнес.

У більшості компаній немає лідерів в області інформаційних технологій. Тому ІТ-директори можуть проявити себе на кожному з цих напрямків. Очоливши будь-який з трьох фронтів – або все три, – ІТ-директор зуміє зробити так, щоб кошти, витрачені компанією на технології, принесли значну користь бізнесу, і тим самим підвищить свій авторитет. Отриманий досвід дозволить йому надалі братися за ще складніші управлінські завдання.

Інформаційні технології на мові фінансів

У компаніях, в яких керівники бізнес-підрозділів дійсно беруть участь в ухваленні рішень про інвестиції в інформаційні технології, ІТ-лідери не пишуть у звітах, скільки людино-днів знадобиться для створення тієї чи іншої функціональності в даній системі. Натомість про витрати в галузі ІТ вони говорять мовою фінансів. В одній компанії, наприклад, ІТ-директор порівняв обсяг та ефективність інвестицій, необхідних для впровадження нової ІТ-системи, з іншими капіталовкладеннями в цій галузі. Інший ІТ-директор взяв за правило розділяти витрати чи інвестиції на «матеріальні» категорії, такі як обладнання або робоча сила, і підраховувати в результаті, як саме перетворення в тому чи іншому підрозділі знизять витрати або підвищать ефект від інвестицій.

Останнім часом деякі фінансові директори все більш жорстко вимагають, щоб ІТ-та бізнес-підрозділу змінили звичні методи оцінки інформаційних технологій. Тому ІТ-директорам має сенс вступити в союз з фінансистами, щоб такі перетворення сталися на всіх рівнях організації.

Відповідальність бізнесу

Більшість топ-менеджерів розуміють, що чим активніше керівники бізнес-підрозділів беруть участь у визначенні напрямів інвестицій в ІТ, тим вище шанси компанії отримати від цих коштів максимальну віддачу [5]. Але залучити бізнес-менеджерів до процесу прийняття рішень, а тим більше змусити їх взяти на себе відповідальність за те, що будуть реалізовані всі переваги нової ІТ-системи, справа непроста. І робота в цьому напрямку лише починається. В ході опитування ІТ-директорів, проведеного McKinsey в 2003 р., майже дві третини респондентів сказали, що в їхніх компаніях бюджет на інформаційні технології затверджується на початку року і їм не доводиться змагатися за бюджетні гроші з іншими функціональними підрозділами. Крім того, виявилося, що в 68% компаній немає процедур оцінки ефективності ІТ-проектів. Ще 14% ІТ-директорів вказали на те, що, хоча в їхніх компаніях і діють механізми оцінки, результати ніяк не пов’язані з розмірами майбутніх бюджетів або бонусів співробітників.

Незважаючи на такого роду організаційні недоліки, ІТ-директори можуть внести свою лепту у підвищення відповідальності за успіх ІТ-проектів. Найочевидніше рішення для цих директорів – оцінити ефективність проектів самостійно. Але завдання максимум для них – ініціювати дійсно масштабні перетворення (наприклад, перетворення ІТ-організації всієї компанії), які змусили б керівників бізнес- підрозділів брати на себе більше відповідальності за рішення в сфері інформаційних технологій. І такі прецеденти вже є

Інновації

Багатьох менеджерів бізнес-підрозділів, з якими ми розмовляли, турбує те, що вони погано розуміють, які саме нові технології заслуговують пильної уваги, а які ні. Чи всі нові технології можуть змінити звичайний хід роботи компанії і посилити її конкурентна перевага? І як, зокрема, бізнес-підрозділам скористатися цими новими технологіями?

Чарлі Фельд, який керував інформаційними технологіями в компаніях Frito-Lay, Delta Airlines і First Data Resources, впевнений, що ІТ-директор повинен однаково добре розбиратися і в бізнесі, і в інформаційних технологіях, відчувати (саме цим і відрізняються справжні новатори) зароджуються тенденції, щоб відрізнити технології, що підвищують ефективність, від чергових новомодних іграшок [7] – цей навик особливо необхідний для управління попитом на ІТ.

ІТ-директор великої європейської будівельної компанії вважає, що його роль в компанії – бути «директором з інновацій». Він не шкодує сил і часу для вивчення досвіду використання технологій в інших європейських і північноамериканських компаніях, не тільки будівельних, і застосовує останні технологічні новинки, запозичені з інших галузей, для вирішення поставлених перед його компанією задач.

УМОВИ ДЛЯ ПЕРЕХОДУ

ІТ-директорам, які стануть ініціаторами перетворень, доведеться приділяти менше уваги поточній діяльності і прагнути до того, щоб стати повноцінними лідерами бізнесу. Під час наших бесід з ІТ-директорами, керівниками бізнес-підрозділів і топ-менеджерами ми виявили кілька важливих моментів, від яких залежить успіх ініціативи ІТ-директорів.

Безперебійна робота ІТ – основна умова для початку перетворень

Починаючи нове життя – переходячи від управління пропозицією до управління попитом, – ІТ-директора насамперед повинні переконатися, що в роботі їх підрозділів немає ніяких недоліків з фінансової та операційної точок зору. Як сказав ІТ-директор північноамериканської енергетичної компанії, «нічого заводити розмову про стратегію, поки ви не забезпечите нормальну роботу всіх основних систем».

Складність положення ІТ-директора в тому, що він повинен виконувати дві абсолютно різні функції – забезпечувати безперебійну роботу систем і домагатися довгострокової ефективності інформаційних технологій. Для вирішення першого завдання інформаційника доведеться приділяти увагу конкретним проектам і досягненню короткострокових цілей – усунення неполадок, окремим поліпшень і т.д.

Коли все ІТ-системи працюють без перебоїв і ІТ-директор починає більше займатися пропозицією, а не попитом на ІТ-послуги, йому потрібні інші управлінські навички. Тепер найважливішим стає вміння стратегічно мислити, а не організовувати роботу, ставити довгострокові, а не короткострокові цілі, говорити мовою бізнесу, а не технологій. ІТ-директори повинні не тільки розуміти різницю між двома типами задач, а й знати, коли настає час перейти від однієї до іншої. Якщо почати рух занадто рано або, навпаки, запізнитися, то можна втратити довіру керівників бізнес-підрозділів.

Звичайно, не всім ІТ-директорам вдасться перебудуватися. Але ті, хто впорається, будуть витрачати набагато менше часу на керівництво поточною діяльністю, зможуть легше аналізувати ефективність інфраструктури на мові бізнесу і направляти свою енергію на пошук способів використання ІТ для збільшення продуктивності бізнесу.

Перебудувати відносини з керівниками бізнес-підрозділів

Керівники ІТ-підрозділів, до роботи яких немає претензій, насамперед повинні налагодити тісну співпрацю з керівниками бізнес-підрозділів. Поки ІТ-директора мислять в термінах пропозиції, вони не зможуть вибудовувати ці стосунки. Так, у багатьох компаніях рядові співробітники ІТ-відділів обговорюють потреби бізнес-підрозділів з їх представниками, а ІТ-директор не виходить зі свого кабінету, керуючи ІТ-пропозицією. Ситуація повинна змінитися докорінно.

Навіть ІТ-директори, які знаходять час переговорити з менеджерами бізнес-підрозділів, не завжди встигають осмислити результати цих бесід. Кожна з таких зустрічей дає можливість сформулювати вимоги до ефективності інформаційних технологій мовою фінансів. Успішно працюють, орієнтовані на управління ІТ-попитом директора з інформаційних технологій не завалюють керівників бізнес-підрозділів інформацією про технічні показники і звітами про операційну діяльність: вони добре розуміють, що зайва інформація лише закріплює негативне ставлення до ІТ-спеціалістів. Замість цього вони самі розпитують про бізнес компанії та уважно слухають, коли їм відповідають. У всіх топ-менеджерів свій погляд на те, який обсяг інформації їм необхідний, і далекоглядні ІТ-директора знають, як врахувати різні вимоги та подати задовольняє всіх інформацію в зрозумілих усім фінансових термінах.

Крім того, під час цих бесід ІТ-директор повинен пояснити, які додаткові можливості обіцяють бізнес-підрозділам нові інформаційні технології. Ті деякі директори, які добре вміють це робити, вдаються до одного дуже ефективному прийому: по ходу бесіди вони постійно посилаються на дії конкурентів. Правда, для цього вони стають справжніми майстрами корпоративної розвідки. Так, ІТ-директор одного банку взяв собі за правило розпитувати менеджерів, які перейшли до них з інших банків, про організацію бізнесу на попередньому місці і про те, як у конкурентів поставлена ​​робота з інформаційними технологіями.

Замінити комітети з технологій бізнес-комітетами

Кілька провідних компаній вирішили розпустити спеціалізовані комітети з технологій – в них, як правило, входили бізнес-менеджери та ІТ-спеціалісти – і попросили топ-менеджерів взяти на себе відповідальність за інвестиції в інформаційні технології. У цих компаніях визнали, що від комітетів за технологіями мало толку. І дійсно, замість бізнес-менеджерів у засіданнях комітетів брали участь їхні підлеглі. Оскільки склад комітетів весь час змінювався, інформаційні технології залишалися без належної уваги.

Ці компанії вважали за краще включити питання інформаційних технологій у порядок денний існуючих комітетів на рівні правління (ІТ-директора двох компаній, включених в наше опитування, були топ-менеджерами і тому входили до складу комітетів, в інших компаніях ІТ-директорів запрошували на засідання). Топ-менеджери за роки роботи в комітетах навчилися швидко приймати рішення і, розширюючи свої пізнання в області технологій, все ефективніше обговорюють питання, пов’язані з ІТ. На засідання таких комітетів не прийнято відправляти заступників, тому всі рішення по ІТ-проектам проходять через топ-менеджерів. Ця система дозволяє запобігти накладки (вторгнення в зону відповідальності інших комітетів, ухвалення суперечать один одному рішень, що стосуються ІТ і т.д.), які обов’язково відбуваються, якщо в компанії за різні аспекти інформаційних технологій відповідають численні комітети різних рівнів.

Ймовірно, рано чи пізно деяким ІТ-директорам доведеться скласти з себе – частково або повністю – обов’язки з управління пропозицією ІТ-послуг. ІТ-директор європейської промислової компанії зволів передати на аутсорсинг бo “більшу частину цих функцій, щоб ІТ-менеджери компанії зосередилися на керуванні попитом. У європейській страхової компанії місце ІТ-директора, який в основному керував пропозицією ІТ-послуг, зайняв нова людина – він входить до складу вищого керівництва компанії і не займається управлінням пропозицією.

***

Сьогодні компаніям, зацікавленим в тому, щоб витрачені на інформаційні технології кошти використовувалися найкращим чином, потрібні технологічно підковані бізнес-лідери. ІТ-директорам пора взяти цю роль на себе і не боятися майбутніх труднощів – адже перед ними відкриваються воістину унікальні можливості.

ДУМКИ ВГОЛОС: ГЕНЕРАЛЬНІ ДИРЕКТОРА про інформаційні технології

Великі компанії в США і Європі чимало сил витратили на зміцнення взаємодії бізнес-менеджерів і ІТ-спеціалістів. Але поки ця управлінська проблема не вирішена. Нещодавно вона була знову порушена в одному з досліджень, присвячених відношенню генеральних директорів та ІТ-директорів французьких компаній до роботи своїх інформаційних систем. Виявилося, що генеральні директори в загальних рисах вже представляють собі вирішення цієї проблеми: ймовірно, вже в найближчому майбутньому ІТ-директорам та керівникам бізнес-підрозділів доведеться по-новому підійти до питання відповідальності в галузі управління інформаційними технологіями.

На думку генеральних директорів, які брали участь в дослідженні, робота ІТ-підрозділів не відповідає їх очікуванням (правда, за їх власним визнанням, надмірно завищеними). У першу чергу, їм не подобається, як забезпечується підтримка процесу прийняття управлінських рішень, і вони незадоволені нездатністю досягти економії на масштабах. Ця економія стала б можливою, якби у всіх бізнес-підрозділах застосовувалися єдині системи і процеси. Генеральні директори пояснюють невідповідність реальності їх очікуванням насамперед недостатньою участю бізнес-підрозділів в розробці та реалізації ІТ-проектів, поганим управлінням цими проектами і нерозумінням ІТ-менеджерами потреб бізнесу. За словами одного гендиректора, «ІТ-фахівці знаходять владу тому, що представники бізнесу не цікавляться інформаційними системами ».

Генеральні директори впевнені, що бізнес-підрозділу стануть активно брати участь в інформаційних проектах на всіх стадіях їх реалізації. Переважна більшість генеральних директорів – близько 90% – очікують, що бізнес-підрозділи будуть визначати, які інвестиції в ІТ необхідні для реалізації їх стратегічних планів. Вони ж будуть підтримувати, контролювати і оцінювати реалізацію важливих ІТ-проектів, брати участь у прийнятті рішень, що стосуються ІТ-бюджету та інвестицій в ІТ, і здійснювати операційні і організаційні зміни, необхідні для повноцінного впровадження відповідних технологій. Однак на ділі до цього поки далеко: наприклад, менше 10% генеральних директорів вважають, що бізнес-підрозділу дійсно оцінюють результативність ІТ-проектів

Більш того, генеральні директори визнають, що рішення з управління інформаційними технологіями приймаються швидше виходячи з поточного стану справ, ніж з стратегічного призначення ІТ – збільшення продуктивності бізнесу. У більшості компаній, що брали участь в опитуванні, бізнес-підрозділу виділяють ресурси на розвиток ІТ від випадку до випадку. Проектами часто керують управляючі комітети – вони ж контролюють роботу об’єднаних команд, до яких входять бізнес-та ІТ-менеджери. Лише дуже небагато бізнес-підрозділу вважають себе відповідальними за ІТ і виявляють це на ділі. Найчастіше взаємодія між ІТ-директорами та керівниками бізнес-підрозділів зводиться до кількох засідань комітету з ІТ-стратегії за рік. У кожній другій компанії ІТ-директор не бере участь в розробці стратегічних планів бізнес-підрозділів, і в більшості компаній поради директорів не обговорюють інформаційні системи.

Однак найбільш значний пробіл – оцінка і відстеження реальних результатів ІТ-проектів. Дослідження показало, що перед запуском оцінюється потенційна ефективність тільки найбільших ІТ-проектів, що лише половина компаній відстежує, чи отримані передбачувані результати, і що в дев’яти компаніях з десяти бізнес-підрозділи не відповідають за ці результати.

Разом з тим з’ясувалося, що генеральні директори поступово починають покладати відповідальність за успіх ІТ-проектів на бізнес-менеджерів і роблять вони це по-різному. Можна, наприклад, поставити перед бізнес-підрозділами яких важко мети і тим самим змусити менеджерів користуватися інформаційними системами. «Я намагаюся наділити керівників бізнес-підрозділів великими повноваженнями і змусити їх відповідати за свої зобов’язання, – говорить один генеральний директор. – Ми стежимо за їхньою роботою і для порівняння задаємо орієнтири, по яким вирішуємо, коли необхідно чинити тиск. Наприклад, у фінансах [витратах на здійснення фінансових операцій] таким орієнтиром став один показник – 0,8% від загального доходу. Щоб вийти на нього, ми дали їм півтора року … Керівників підрозділів абсолютно не цікавили інформаційні системи, але вони розуміли, що без них цілі не досягти. Реальні зміни відбулися навіть раніше, ніж ми розраховували ».

Генеральні директори можуть і по-іншому залучати бізнес-менеджерів до прийняття рішень, що стосуються ІТ. Приміром, включаючи питання розвитку інформаційних систем в порядок денний зборів топ-менеджерів або ініціюючи розробку планів інтеграції ІТ-стратегії і стратегій бізнес-підрозділів.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*