IBM Rational Portfolio Manager. Управління глобальними ресурсами: Створення безмежної середовища, Комерція, Різне, статті

Введення


Знання в сучасному світі є одночасно розподіленими і локалізованими. Вони продовжують слідувати цим шляхом, ведені глобалізацією і спеціалізацією. В наших проектах і портфелях активів ми намагаємося ефективно використовувати цю ситуацію як при плануванні, так і під час виконання. Без відповідних бізнес-процесів, стандартів та інструментів ефективний розподіл і надання розподілених і спеціалізованих ресурсів не можливо. Навіть навпаки, неефективне управління ресурсами може значно збільшити ризик для проектів і взагалі для портфеля активів. Система IBM Rational Portfolio Manager формує “безмежну середу ресурсів”, створюючи географічну, організаційну та тимчасову прозорість. Ця система забезпечує широку інформованість і усвідомлене прийняття рішень щодо розподілу та надання глобальних трудових ресурсів.


Пропорційний розподіл глобальних трудових ресурсів є, в кінцевому рахунку, рушійною силою конкурентної переваги. Безліч перепон, відмінних від очевидних культурних бар’єрів, стоять на шляху інтеграції глобальних ресурсів. Дана стаття концентрується на подоланні проблем забезпечення ланцюжка управління, пов’язаних з трудовими ресурсами. Система Rational Portfolio Manager надає підтримку, як пряму, так і непряму, в чотирьох ключових областях забезпечення ланцюжка управління: управління запасами, управління потребами, споживання та аналіз виробничої потужності. У даній статті ви познайомитеся з тим, як відділенням IBM Engineering and Technology Services була розгорнута система Portfolio Manager в цих чотирьох областях для створення безмежної середовища ресурсів. Хоча стан нірвани поки не досягнуто, ступеня контролю і розуміння своїх ресурсів співробітниками позаздрили б багато.


Управління запасами


Класифікація ресурсів – значна частина роботи з визначення запасів організації, однак робота по класифікації встановлює обмеження і похибки. Але вона необхідна, якщо впроваджується управління в будь-якому сенсі. Метою є класифікація ресурсів, що мають для організації найвище практичне значення, і виключення тим самим труднощі невиправданого аналізу. В Portfolio Manager класифікація виконується шляхом визначення компетентностей (competencies) і навичок (skills) з відповідними кваліфікаціями (proficiencies). Компетентність є первинною класифікацією області знань, а навичка – це класифікація практичного досвіду або методик. Є спокуса визначити довгий список компетентностей на основі віри в те, що декомпозиція, яка є дією по створенню більш укрупнених визначень компетентності, забезпечить більш глибоке розуміння стану справ. Але в багатьох випадках вона лише створює гору даних, що заважає створенню інтелектуальних ресурсів підприємства.


Кращим підходом є визначення тих компетентностей, які необхідні для досягнення стратегічних цілей організації. Список таких компетентностей часто синхронізується з виробленням ключових інтелектуальних властивостей. Для подальшого розуміння суті речей можна знову виконати декомпозицію цих стратегічних компетентностей, не виходячи, проте, за рамки, де членство ресурсу в даній компетентності може знизитися до 1% від популяції ресурсу. Також необхідно визначити некритичні компетентності. Ці компетентності утворюють додаткові типи ресурсів, необхідних для виконання різноманітних проектів, традиційних для підприємства. Декомпозиція таких некритичних компетентностей менш важлива. Проте вони не повинні бути визначені настільки узагальнено, що членство ресурсу в будь компетентності стане перевищувати 15% популяції. Такий підхід визначення компетентностей та здійснення необхідних декомпозицій дозволяє організації оперативно фокусуватися на обмеженнях ключових ресурсів, які можуть піддати ризику проекти та портфелі активів.


При створенні реєстру запасів ресурси повинні бути класифіковані як по компетентності, так і з навичок. Відправною точкою такого реєстру є призначення кожному ресурсу однієї компетентності (відношення 1:1 між ресурсом та компетентністю). У міру розвитку здатності організації виконувати аналіз запасів / потреб ресурсу може бути призначено кілька компетентностей. Ресурсів необхідно також призначити навички та відповідну кваліфікацію. Вітається призначення ресурсів стількох навичок, скільки вони мають на основі попереднього досвіду, включаючи навички, які не призначені їх первинної компетентності. Отже, ресурси мають відношення 1: n з навичками. Відношення 1:1 для компетентностей і 1: n для навичок забезпечує легкий аналіз і багатство можливостей за підтримки процесу призначення, описаного далі в цій статті.


Крім компетентності і навичок ресурси повинні також визначати робочий календар, якщо він відрізняється від 40-годинного робочого тижня за замовчуванням, або організація може визначити унікальний робочий календар на основі власних норм. Нарешті, ресурси повинні бути ідентифіковані географічно. Ось таким чином може бути конкретизовано і використано описову вираз “запаси”.


Управління потребами


Компетентності, що використовуються для визначення реєстру запасів, використовуються також і для визначення потреб. Створення потреби грунтується на вимогах, технічному завданні та оцінки витрат шляхом декомпозиції робіт (work breakdown structure – WBS). В ідеальному випадку WBS створюється з опублікованого методу, що забезпечує стійкість і коректність загальної оцінки роботи.


Крім того, повинен існувати процес для ініціювання створення пропозиції, плану розвитку і, в кінцевому рахунку, прийняття рішення про санкціонування початку роботи над проектом. Процес керівництва грає важливу роль у визначенні того, як пропозиції розвиваються в закінчений план. Процес повинен містити ключові пункти прийняття рішень для визначення того, чи буде пропозиція частиною портфеля активів, який уповноважений споживати ресурси.


Процес циклу життя для управління розгалуженою системою пропозицій повинен містити етапи, що описують розвиток пропозиції. Ці етапи висловлюють збільшується ймовірність того, що старт пропозиції буде санкціонований. Процес керівництва встановлює критерій просування до наступного етапу. Атрибути проекту надають ефективний спосіб диференціювати запит ресурсів для цих пропозицій на основі останнього пройденого етапу. При цьому запит, по суті, розташовується за рівнем імовірності, використовуючи етапи як міру цієї ймовірності. Аналіз виробничої потужності буде користуватися перевагами такого розбиття на рівні для дослідження проміжку між запасами і рівнями потреб.


Важливо усвідомлювати, що перспектива потреби завжди не точна. Пропозиції, які далеко просунулися в фазу затвердження, можуть бути анульовані на основі зміни в середовищі або через те, що інше пропозиція несподівано різко просунулася вперед в циклі життя. Оскільки майбутнє абсолютно не визначено, часто найбільш ефективним буде рішення залишити потреби пропозиції замість призначення ресурсів до безпосереднього ініціювання проекту або до того часу, поки проект не почнеться сам. В такому режимі важливий діалог в процесі розробки для ідентифікації того, як будуть задовольнятися потреби при перекладі пропозиції до затвердженого проекту. На стадії пропозиції повинні призначатися тільки критичні ресурси, як засіб утримання їх для цієї нової ініціативи.


Споживання


Проекти споживають ресурси по-різному. У наведеній нижче таблиці 1 дається деякий опис цього процесу.


Таблиця 1. Типова матриця ресурсів

















 


Короткострокове розподіл


Довгострокове розподіл


Динамічне


“Загальний ресурс”. Зазвичай призначається дуже невизначеною у часі і гнучкою роботі.


“Флуктуаційні ресурс”. Робота над проектом не уніфікована і не критична. Бажано використовувати ці ресурси паралельно в декількох проектах.


Постійне


“Критичний ресурс”. Це робота, яка повинна бути виконана конкретним ресурсом в конкретний час. Це подвійне обмеження робить його критичною завданням.


“Виділений ресурс”. Ці умови підходять при наявності ресурсів, що є ключовими для загального успіху проекту. Очікується їх паралельне використання всередині проекту, а не між проектами.


Кожна комірка цієї матриці надає унікальні завдання з організації та оптимізації ресурсів. Portfolio Manager забезпечує допомогу організації, надаючи необхідну структуру і дані для управління цієї складної матрицею споживання. Деякі з цих функцій мають можливість шукати доступні ресурси для задоволення потреб, виконувати запит на призначення ресурсу та аналізувати використання.


Дані можливості є ефективними, але поки що вони не адекватні повному задоволенню процесу споживання. Процес споживання має виконувати не тільки пошук відповідності доступних ресурсів потребам завдання. Функціональні менеджери ресурсів (зазвичай менеджери другого і третього рівня), метою яких є розробка організаційних можливостей, повинні мати цілісне уявлення про те, як завершити компоненти для зростання командних та індивідуальних особливостей. Це краще за все робити шляхом перегляду проектів, які планується запустити в наступні 1-3 місяці, і призначення персоналу на основі обмежень ресурсу і потреб організації.


Однією з таких потреб є розробка глобальних однорідних можливостей для забезпечення більшої гнучкості. Ключовим елементом розробки організаційної спроможності є визначення того, які робочі продукти можуть створюватися розподіленої в декількох тимчасових зонах групою, а які локальної групою. Portfolio Manager знову приходить на допомогу, надаючи огляд всього портфеля активів і робочих продуктів, що містяться в ньому. Дані продукти, з відповідним описом, забезпечують функціональних менеджерів ресурсів розумінням природи роботи та необхідність співпраці. Це допомагає процесу споживання і того, що будуть вносити в процес прийняття рішень про споживання такі розширені межі як час, можливості та географія.


Здатність поширювати ресурси однорідно (подібно “маслу”) є доброю метою, але, дуже ймовірно, розуміється вона не всіма. Реальність “оптимального використання” є, швидше, суміш розподілених і локальних робіт. Функціональні менеджери ресурсів стоять перед важким завданням прийняття таких рішень, а тому повинні мати доступ до перевіреної інформації про доступність кваліфікованих ресурсів та складності виконуваної роботи.


Процес споживання є, можливо, самим важким процесом в управлінні запасами / потребами. Виною цьому проблема з’єднання реальних даних Portfolio Manager з маються на увазі знанням функціональних менеджерів ресурсів та менеджерів проектів. Portfolio Manager надає необхідну інтегровану систему для підтримки такого з’єднання, стимулює обговорення і дозволяє динамічну настройку підбору персоналу на основі появи проекту.


Аналіз виробничої потужності


Аналіз виробничої потужності генерує рекомендації з підбору персоналу, що ведуть до рішень з підбору персоналу. Рекомендації розробляються на основі вивчення тимчасового інтервалу запасів / потреб та оцінки ризиків, властивих як запасам, так і потребам. Деякі називають це сценаріями “спробуй для налаштування”. Результатом є рішення, які підживлюють процес отримання або перерозподілу ресурсів.


Метою аналітики виробничої потужності є надання пристрої прийняття рішень з чіткою картиною інтервалу, існуючого між запасами та потребами. Часто пристрій прийняття рішень хотітиме знати чутливість аналізу, виконуючи аналіз “що якщо” на рівні потреб. Ці рівні потреб надають укрупнений і ефективний вид інтервалу можливостей. Можливо подальше уточнення шляхом призначення пропозиціям рангу або простого виключення індивідуальних пропозицій при дослідженні інтервалу. Тут є небезпека “паралічу аналізу”, коли рішення просто відстрочені на основі ще одного аналізу. Щоб цього уникнути, прийміть угоди по параметрам аналізу і критерій для рекомендацій з розробки.


Висновок


Всі чотири області мають однакову важливість, і в кожній з областей не можливо досягти достовірності. Достовірність не означає завершення, але надає впевненість у тому, що:



Нарешті, виконавчий директор повинен повідомити про те, що рішення про підбір персоналу будуть базуватися на даних, наданих Portfolio Manager, і що не будуть враховуватися альтернативні дані. Створення безмежної середовища ресурсів не відбувається напередодні ввечері. Вона створюється завдяки використанню Portfolio Management, управління та вдосконалення бізнес-процесів, що оточують життєвий цикл проекту та бізнес-операції.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*