ІТ-відділ: як боротися з лінню, Комерція, Різне, статті

Проблему підвищення результативності роботи техвідділу слід вирішувати задовго до виникнення пікових ситуацій. Один із способів – введення системи обліку заявок.

Найбільш гостра необхідність у системі показників, що дозволяє оцінити ефективність ІТ-підрозділу, виникає в ті моменти, коли з причини, наприклад, розширення, зростає навантаження (назвемо це зовнішніми факторами по відношенню до ІТ-підрозділу) або коли планується реорганізація ІТ-підрозділу, а отже необхідно приймати важливі кадрові рішення і визначати напрямки інвестицій в ІТ-інфраструктуру (внутрішні фактори).

Ось чому питання про створення системи аналізу діяльності ІТ-підрозділу необхідно вирішувати якомога раніше, задовго до виникнення пікових ситуацій. По-перше, багатьох проблем вдасться уникнути, а по-друге, розробка ефективного інструменту аналізу – дуже серйозне завдання, що вимагає великих витрат тимчасового та інтелектуального ресурсу, немислима в умовах авралу.

Тимчасові витрати на роботи, що проводяться ІТ-відділом,%

Тимчасові витрати на роботи, що проводяться ІТ-відділом,%

Джерело: Дані автора


Досвід такої роботи зараз дуже актуальне. Відразу обмовимося: проект знаходиться в постійному розвитку, адже він зачіпає дуже багато областей діяльності підприємства і може бути модифікований або розширений під певні завдання.

У розробці системи визначення ефективності ІТ-підрозділу багато що залежить від масштабів підприємства, рівня автоматизації бізнесу. Треба відзначити, що якщо рівень автоматизації невисокий, то і вимоги до ІТ-підрозділу, якщо таке в принципі є, може зводитися до підтримання працездатності локальної мережі. І якщо з даним завданням відділ справляється успішно, то на перший погляд може здатися, що його ефективність практично стовідсоткова. Але чи так це?

Завдання та цілі ІТ-відділу


Насправді проблема лежить не тільки всередині ІТ-відділу. Це питання менеджменту підприємства, а так само мотивації до розвитку ІТ-процесів. Адже в даному випадку, швидше за все, є дефіцит грамотного використання ІТ-ресурсів. Тому слід оцінювати не тільки завдання вже вирішуються підрозділом, а й ті, які можна і потрібно вирішувати в перспективі. Тоді картина буде більш реальною.

Підрахунок тимчасових витрат на певні завдання проводився наступним чином: за допомогою системи обліку звернень в ІТ-відділ задача ставилася до певної області, фіксувалося час звернення, час початку і закінчення робіт по даному зверненню, обчислювалося витрачається час (якщо для виконання робіт потрібно більше одного співробітника, то відповідно це час множилося на кількість людей, беруть участь в процесі). Потім в кінці робочого дня персонал відділу підтверджував результати або, якщо виникали питання, то вони виносилися на регулярне нараду.

Області вирішуваних завдань були визначені в результаті їх аналізу та класифікації. Так до тех. підтримки програмного забезпечення (ПО) були віднесені роботи з надання консультативних послуг з питань ПО, навчання персоналу інших відділів роботі з ПЗ і т.д. Треба зазначити, що для подальшої деталізації та більш глибокого аналізу були введені класифікатори періодичності виконання робіт. Серед них можна зазначити, разові, щоденні, щотижневі, щомісячні, щоквартальні і змінно-періодичні.

Наприклад, деяким роботам з навчання персоналу роботі з ПЗ присвоювався класифікатор “разова робота”, а іншим – “щомісячна” або інший, в залежності від ПЗ, частоти його зміни і необхідності проводити навчання. Дані класифікатори стали потім застосовуватися і в шаблонах службових записок, що надходять в ІТ-відділ c метою швидкого визначення пріоритету розв’язуваної задачі, а відповідно ефективного планування робочого процесу.

Після визначення вирішуваних завдань на момент створення системи показників настала черга осмислити цілі ІТ-підрозділу. Вони були розбиті на наступні групи: найближчі (від 1 дня до 3 місяців), середньострокові (Від 3 місяців до року), довгострокові (від року) і стратегічні.

Далі потрібно визначити показники, на підставі яких і буде даватися оцінка ефективності. Причому з маси показників, якими може характеризуватися діяльність відділу, необхідно було виділити найбільш важливі в залежності від поставлених пріоритетів розвитку і ступеня впливу, які найбільш точно відображають стан справ.


У якості відправної точки була взята розроблена на початку 90-х років професорами Гарвардського Університету так звана збалансована система показників (Balanced Scorecard – BSC). Це одна з найперспективніших методик оцінки ефективності та управління.

В цій системі для більш повного і різнобічного аналізу було введено розбиття діяльності суб’єкта на декілька напрямів: “фінанси”, “клієнти”, “процеси”, “персонал”.

Таким чином, аналізується цілий ряд аспектів, що визначають бізнес.

У даній системі ступінь ефективності підприємства та його підрозділів характеризується ключовими показниками ефективності (Key Performance Indicator, KPI), які повинні бути єдині, зрозумілі, прості і засновані на достовірних даних.

Виділення KPI із загальної маси показників ефективності дозволяє зосередитися на основних стратегічних напрямах діяльності і скорочує час моніторингу та розрахунку.

Звичайно, будь-який показник потребує періодичного спостереження. Тобто повинна відслідковуватися динаміка його поведінки та причини такої поведінки.

BSC – це система вимірювань та показників ефективності, які відображають найбільш важливі аспекти діяльності. KPI є найважливішою і невід’ємною частиною BSC. Можливості даної системи були застосовані до оцінки ефективності роботи ІТ-відділу.



Три рази відміряй


Наступний крок – розробка та аналіз даних показників, серед яких перша група – “Фінанси”.

Оцінка фінансової сторони діяльності ІТ-відділу досить специфічна і багато в чому суб’єктивна. Адже найчастіше неможливо точно розрахувати, яке рішення вплинуло на зростання прибутку (збитків) підприємства в цілому. При цьому вплив на фінансові показники підприємства рішення в області ІТ надають в основному опосередковано. Оскільки показники ефективності (рентабельності) з точки зору бухгалтерського обліку описані в багатьох джерелах. Викликають інтерес лише деякі специфічні для ІТ-відділу показники, які впроваджувалися в даному конкретному випадку. Всі фінансові показники були розбиті на підгрупи. Оцінювалася ефективність вкладень в обладнання, технологічних рішень, адміністративних рішень, а також вкладень в розробку або придбання ПЗ.

Схема взаємозв’язку відділів з ІТ-підрозділом через систему обліку заявок


Пошук шляхів до підвищення ефективності роботи ІТ-підрозділу – одна з найважливіших задач керівництва підприємства


Остання група параметрів – показники безперебійної роботи. Тут дослідників цікавило кількість відмов за період, тобто тих випадків, коли та чи інша зі складових системи автоматизації приходить в неробочий стан, і час простою за період, тобто знаходження в непрацездатному стані з причини відмов. Також був прийнятий якийсь абстрактних показник, що характеризує якість прийнятих ІТ-рішень.

В цілому, націленість на впровадження нових технологій, грамотне управління, концентрація на пріоритетних напрямах – ось ті чинники, які дозволяють досягти максимальної ефективності процесів всередині підрозділи.

Одна з найважливіших і найбільш складних в оцінці складових діяльності ІТ-відділу – “Персонал”.

Аналіз результативності роботи персоналу вимагає вміння враховувати й особистісні чинники, і рівень освіти, і вмотивованість співробітників і пр. Розробка дієвої системи показників, яка б гранично чітко сигналізувала про стан справ, – завдання непросте, часом потребує справжньої майстерності.

Націленість персоналу на загальний позитивний результат, рівень мотивації, навчання – ось далеко не всі показники, що характеризують ефективність персоналу. Перший показник дає уявлення про рівень зацікавленості та участі персоналу ІТ-підрозділу в рішенні та оптимізації завдань автоматизації підприємства.

Рівень мотивації визначається показниками, які відображають систему заохочень і рівень віддачі. Тут же розглядаються рівень і причини ротації кадрів у відділі.

Рівень віддачі від проведених заходів з навчання можна розраховувати за допомогою показників, що характеризують знову відкриті напрямки в роботі ІТ-відділу після проведення навчання, збільшене число обслужених процесів та інновацій і пр.


Подивимося на результати


Після того як всі групи показників за різними напрямками діяльності визначені, їх необхідно об’єднати в таблицю з розбивкою за періодами. За кожним показником слід закріпити відповідальних.

Вже на стадії проектування системи показників, а також після певного часу від початку її розробки на підставі обчислених значень, можна поглянути на діяльність ІТ-відділу як би з сторони, тобто більш об’єктивно.

Були виявлені слабкі місця в роботі відділу. Приміром, не дуже ефективна взаємодія з іншими відділами було виявлено в результаті аналізу мотивованих відмов в розробці. У зв’язку з цим були проведені додаткові заходи щодо навчання персоналу відділів по роботі з наявним ПЗ. Перед керівництвом були поставлені і отримали розвиток пропозиції про взаємну відповідальність персоналу ІТ-відділу і відділів-замовників за впровадження рішень в області автоматизації. Так само було звернено більшу увагу на технічну підтримку наявного ПЗ.

Велику роль у допомозі побудови системи показників зіграла система автоматизованого обліку звернень в ІТ-відділ. У рамках проведеної роботи були вдосконалені форми шаблонів вступників заявок.

Були розроблені більш ефективні схеми відновлення резервних копій. Підвищилася якість контактів з партнерами по обслуговуванню ПО і устаткування, а також між ІТ-відділом і іншими відділами за рахунок налагодження чіткої зворотного зв’язку і поділу сфер відповідальності.

Окремо варто зупинитися на такому моменті, як збір інформації для побудови BSC і виділення ключових показників (KPI).

Перш ніж приступити до впровадження BSC, треба спланувати і чітко продумати процес збору інформації. Всі стандарти збору та розрахунку показників повинні бути узгоджені і автоматизовані. Інакше завдання збору інформації щодо ефективності відділу буде віднімати дорогоцінний час і зажадає додаткових витрат по обробці. У систему автоматизації повинні бути впроваджені внутрішні процедури обліку, фіксації, розрахунку та аналізу розглянутих і планових показників.

Наприклад для розрахунку показників ефективності ІТ-рішень перед виконанням заявки на оптимізацію або розробку ПО проводилася фіксація тимчасових характеристик виконання завдання до внесення змін, аналіз періодичності виконання завдань і планованих ресурсів для її автоматизації (оптимізації). Потім розглядалося питання про цільове рівні продуктивності, після досягнення якого автоматизація давала б відчутний ефект. Все це вимагало додаткових ресурсів, поки не були розроблені відповідні схеми та алгоритми обробки.

Повинна бути налагоджена й максимально автоматизована система збору, обліку та обробки заявок в ІТ-відділ з повною деталізацією завдань і мотивацією відмов у прийомі заявок.

Багато в чому система збору та розрахунку показників заснована на різних джерелах інформації. Це дані про фінанси, інформація внутрішньої бухгалтерії, відділу кадрів і так далі. Звідси виникає необхідність стандартизації та уніфікації відомостей. А якщо говорити загалом, то завдання побудови BSC багато в чому зав’язана на завдання побудови сховища даних підприємства.

З плином часу, розвитком бізнесу, зміною завдань підприємства можуть, і, швидше за все, повинні змінитися і показники ефективності, і вся система BSC в цілому. Тому необхідний постійний моніторинг процесів, що відбуваються в бізнесі всього підприємства і в розрізі ІТ-рішень. Внесення змін до розрахунку певних показників, актуалізація одних і виведення з системи інших KPI – неминуча задача, розв’язувана протягом життєвого циклу системи обліку ефективності.

На підставі результатів спостереження за значеннями і поведінкою KPI визначаються їх порогові значення, негативні і позитивні тенденції поведінки, що в підсумку призводить до можливості ефективного менеджменту. Сфери відповідальності за рішення в області BSC і виконання KPI повинні бути чітко розподілені.

Отримуючи у своє розпорядження періодичні дані про показники ефективності роботи ІТ-відділу, керівник відділу зможе швидко оцінити ситуацію, визначити найбільш критичні завдання і найбільш пріоритетні спрямування. Від прозорості всієї системи обліку ефективності, розподілу сфер відповідальності залежить якість роботи кожного підрозділу.

Описана система повинна допомогти у прийнятті управлінських рішень на рівні відділу або підприємства (залежно від розвиненості), а не вимагати додаткових витрат на обслуговування і вносити плутанину і нерозуміння в роботу підрозділів.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*