Особливості реінжинірингу бізнес-процесів для підвищення операційної ефективності російських підприємств, Інформаційні системи, Бази даних, статті

Для підвищення операційної ефективності використовуються різні інструменти: бережливе виробництво (Lean Production), загальне управління якістю (TQM), загальне обслуговування обладнання (TPM), теорія обмежень та ін Може виникнути питання: який з інструментів є найбільш підходящим для вітчизняних компаній в їх поточному стані? На наш погляд – це реінжиніринг процесів. Принципи реінжинірингу (Або перепроектування) процесів можна віднести до універсальних управлінським принципам, використання яких дає реальний ефект.


У даній статті ми постаралися розкрити особливості використання принципів реінжинірингу для підвищення операційної ефективності на російських підприємствах.


У чому полягають принципи реінжинірингу?

Поняття “реінжиніринг процесів” ввели Майкл Хаммер і Джеймс Чампі [1] . Вони визначили його як принципове переосмислення і радикальну перебудову бізнес-процесів для досягнення кардинальних покращень. Всі прикметники тут мають конкретний зміст. Принципове переосмислення означає, що, розглядаючи процес, керівники повинні відповісти на питання: чи потрібні ці дії, чому їх треба виконувати саме так, і як можна було б їх виконати по-іншому. Радикальна перебудова говорить про необхідність винаходу нових способів виконання “з чистого листа”, не обмежуючись модифікаціями старих варіантів. Під кардинальним поліпшенням мається на увазі стрибкоподібне зростання ефективності, а не дрібні покрокові зміни.


Народившись в 90-их роках, даний підхід пройшов через періоди великої популярності і розчарувань від невдалих реалізацій, і породив дискусію про те, що ефективніше реінжиніринг або безперервне поступове поліпшення поточних процесів. Дискусія втрачає актуальність, якщо сконцентрувати увагу на самих принципах вдосконалення процесів, тобто на тому, без чого неможливі самі поліпшення. Чи будуть вони кардинальними або поступовими – залежить від можливостей керівника управляти змінами.


Ось, наприклад, деякі з цих принципів, які відмінно застосовні на практиці:



Чи можна привести приклад перепроектування процесу з практики?

Наведемо приклад обробки і розміщення замовлення у виробництво у великій промисловій групі.


Клієнтський замовлення надходив в комерційний відділ керуючої компанії, де оформлялася заявка і реєструвалася в інформаційній системі. Далі заявці потрібно послідовно пройти низку експертиз:


Виробнича експертиза: відділ виробничого планування керуючої компанії приймав рішення про можливість виготовлення і пересилав заявку у виробничий відділ заводу, на якому планувалося виготовлення. На заводі перевірялася правильність її оформлення, здійснювалася технічна експертиза можливості виготовлення. Потім заявка передавалась в планово-розподільне бюро цеху-виробника для уточнення можливостей виробництва з виконання заявки. Після підтвердження можливостей цеху заявка йшла назад в керуючу компанію, де оформляли загальний результат експертизи і передавали в комерційний відділ для узгодження зауважень з клієнтом.


Транспортна експертиза: відділ логістики керуючої компанії проводив оцінку можливостей транспортування і попередній розрахунок вартості доставки, при необхідності уточнюючи параметри заявки через комерційний відділ, в укладенні оформляв результати експертизи.


Економічна експертиза: Фінансово-економічний відділ керуючої компанії проводив оцінку обгрунтованості виконанні заявки. Для цього, в тому числі, доводилося контактувати з відділом логістики для уточнення розрахунку вартості доставки і з відділом виробничого планування по уточненню можливостей виробництва. При необхідності уточнювалися параметри заявки з клієнтом через комерційний відділ, і в ув’язненні оформлялися результати експертизи.


Після проходження експертиз працівники комерційного відділу готували і узгоджували проект договору, підписували договір з клієнтом. На підставі договору виробничий відділ включав виконання замовлення у виробничу програму і передавав заявку у виробничий відділ заводу. У виробничому відділі проводили реєстрацію замовлення, перевірку правильності його оформлення і формували наряд-замовлення для виробничо-розподільного бюро цеху-виробника. Виробничо-розподільче бюро цеху реєструвало наряд-замовлення і формувало графік виробництва.


В цілому процедура обробки і розміщення замовлення у виробництво займала 7-14 днів.


Як видно, для даної процедури характерно:



В результаті процедура була перепроектована, при обробці стандартних замовлень (80% від загальної кількості) було встановлено спрощена процедура, з об’єднанням функцій і скороченням числа учасників. Тепер всі дії по обробці стандартного замовлення виконував комерційний відділ. Час виконання процедури для стандартного замовлення скоротилася з 7-14 до 1-2 днів.


Чому принципи реінжинірингу дають ефект на російських підприємствах?

Якщо в двох словах, то реінжиніринг бореться з роздробленістю процесів. Звичайна ситуація: процес розбитий на окремі функції, кожну з яких виконує окремий виконавець (чи підрозділ). Для досягнення результату потрібно їх узгоджена взаємодія. При цьому ніхто не відповідає за кінцевий результат. При передачі робіт між учасниками відбувається маса перевірок, звірок даних, додаткових обробок однієї і тієї ж інформації. Кожен додатковий етап обробки задіює додаткові трудовитрати, витрачається час не тільки на саму обробку, але і на очікування обробки, і на передачу на наступний етап. Накопичуються помилки, для переробок роботу можуть відправити на нове коло в початкову точку процесу. Від початку до кінця процес триває колосальну кількість часу …


Проблема надмірної роздробленості процесів на підприємствах зовсім не є відмінною рисою російських підприємств, цей недолік характерний для управління бізнесом у всьому світі, але у нас ця проблема має величезний масштаб. Якщо за кордоном роздроблені процеси є перешкодою до гнучкого обслуговування клієнтів в умовах жорсткої конкуренції, то для вітчизняних підприємств вони є причиною колосальних втрат ефективності.


Більшість вітчизняних підприємств до цих не орієнтоване на управління процесами. Отримавши в спадок з радянських часів громіздку ієрархічну структуру вони фактично розвиваються в “зворотному напрямку “: під приводом поліпшення якості роботи заохочується спеціалізація підрозділів, кількість підрозділів збільшується, потрібна більша кількість бюрократичного апарату для координації, зростає кількість рівнів управління та глибина ієрархії компанії, що ще більше знижує якість роботи організації і далі по колу …


Стандартне “рішення” нашими управлінцями проблеми дефрагментовані процесів – це організація нарад, на яких менеджери вищої та середньої ланки збираються разом для “кращої координації” процесу. Природно, процес від цього стає тільки довше і дорожче. Найбільш важливі завдання (заявки, договори, замовлення і т.д.) адміністративно проштовхуються поза черговості в ручному режимі управління.


Чому російські підприємства здебільшого зайняті розвитком оргструктури, а не процесів?

По-перше, бюрократія має тенденцію до розмноження. Це загальна закономірність будь-якої організації і російської і зарубіжної.


По-друге, наше традиційне уявлення про керівника та управлінська культура в рази підсилює цю тенденцію.


У вітчизняних організаціях управлінські рішення приймаються виключно на верхньому рівні, по ланцюжку управлінців доводяться до виконавців, завдання яких їх реалізувати. Відповідно, вважається, що основне в роботі керівника – це видача розпоряджень і контроль виконання. Таким важливим сторонам роботи керівника, як наставництву та організації постійних поліпшень, увага не приділяється. Тому, загальне уявлення полягає в тому, що ставши керівником, можна залишити клас виконавців-трудящих і перейти в клас керівників-контролерів, робота яких незрівнянно простіше і оплачується краще.


Старий радянський анекдот відображає суть: “… а можеш працювати після двох склянок? Ні, після двох тільки керувати”. Керівником бути легко, і треба прагнути ним стати. Саме тому при будь-якій можливості робочі місця для знайомих і родичів створюються саме в середовищі управлінців.


Далі, влада, статус і рівень заробітної плати у нас напряму пов’язують з кількістю підлеглих. В цьому проявляється ті ж радянські традиції, коли в залежності від кількості підлеглих керівникам присвоювався статус, заробітна плата і привілеї. Це створює пряму мотивацію дробити існуючі підрозділи, збільшуючи їх спеціалізацію. Наприклад, якщо вчорашній простий начальник відділу продажів, “Попрацювавши” над оргструктурою може гордо називатися директором департаменту продажів, до складу якого будуть входити два управління (по продажам на внутрішньому ринку і на експорт), кожне з яких буде складатися з двох-чотирьох відділів, що спеціалізуються по різних групах продуктів.


Анекдот з реальної практики: один з топ-менеджерів запропонував створити в своєму підпорядкуванні два управління. На питання про причини такого рішення, він відповів просто: “У мене є два кваліфікованих працівника, які самостійно розділили функціонал між собою. “


Так до сих пір замість адекватної системи стимулювання використовуються старі підходи. Управлінські посади створюються, щоб отримати можливість підвищити хорошому співробітникові заробітну плату.


А далі – як корабель назвеш, так він і попливе. Грамотний фахівець стає начальником відділу з 2-3-х колег, починає менше працювати самостійно, а більше “розпоряджатися” і контролювати, в результаті втрачаємо фахівця і отримуємо зайвого управлінця.


Особливо варто відзначити, що кількість управлінців ні як не впливає на підвищення відповідальності, а має прямо протилежний результат. При узкофункционального роздробленості процесу, керівники підрозділів, відповідають тільки за свої функції, досконало опановують здатністю ухилятися від відповідальності за відсутність результату процесу в цілому. Стандартна картина: велика нарада з “розбором польотів” по ланцюжку учасників. Результату в цілому немає, але кожен учасник свою роботу зробив нормально, а результат безнадійно губиться “десь у взаємодіях”. Тим самим підтверджується одна з аксіом управління: тричі передана відповідальність призводить до повної безвідповідальності.


І що ж у результаті?



І в кінці кінців повільний процес. А повільний процес не буває дешевим.


Так чи серйозна проблема зайвих управлінців? Адже частка заробітної плати в собівартості багатьох великих підприємств незначна.

Насправді втрати від зайвих управлінців можуть багаторазово перевершувати їх заробітну плату. Давайте перераховувати. Зайві управлінці:



  1. Несуть надлишкові витрати на заробітну плату та утримання робочого місця,
  2. Створюють собі та іншим роботу, не додає цінність,
  3. Віднімають корисний час в інших учасників процесу,
  4. Створюють бар’єри і спотворення в інформаційних потоках,
  5. Розмивають природну відповідальність і бюрократизується процес прийняття рішень,
  6. Збільшують кількість власних підлеглих.

Як вирішує зазначені проблеми перепроектування процесів?

Як правило, в результаті перепроектування процес стає набагато простіше.


Скорочується кількість учасників, скорочується зайва робота, відбувається відмова від дублювання функцій, скорочується зайвий контроль, послідовні операції замінюються паралельними, робота виконується найбільш логічним чином і т.п. В результаті процес сильно “худне”, використовує меншу чисельність і стає швидше. Оргструктура організації стає більш плоскою, кількість підрозділів істотно скорочується.


Чому для скорочення кількості рівнів управління і відділів не достатньо просто реструктуризації?

Треба зауважити, що реструктуризації компанії явище досить часте, але ефект вона може принести, тільки якщо є наслідком перепроектування процесів. Той же Майкл Хаммер дуже добре написав про “манії структуризації”. “… Основний симптом цієї хвороби – прагнення намагатися вирішити будь-яку виниклу проблему шляхом розробки нової організаційної схеми. Для деяких організацій потреба в перестановці управлінців і перерозподіл повноважень стала вже свого роду очисним катарсисом, тому до них вдаються регулярно, навіть щорічно (а в особливих випадках ще частіше) … Але ці періодичні реорганізації майже нічого не дають, бо не усувають реальні причини господарських проблем. Занадто часто реорганізацією прикривають невміння мислити стратегічно, відсутність дисциплінованою програми підвищення ефективності та осмислених перетворень. Менеджерам пора перестати турбуватися про організаційні структурах і схемах, а зайнятися раціональним використанням наявних ресурсів … “. [2]


У зв’язку розрослися оргструктура наші проекти практично завжди містять рішення, пов’язані з реструктуризацією, але завжди вона проходить рука об руку з перепроектування процесів.


Розглянемо один з широко застосовуваних шляхів скорочення витрат – створення підрозділів централізованого надання послуг. Аргументи переходу до централізованого надання послуг наступні:



За цими очевидними плюсами, що лежать на поверхні, ховається розуміння того, що централізоване надання послуг вимагає більш високого рівня організації.


§ Підрозділ-споживач послуг має навчитися чітко планувати свої потреби, вміти оцінювати і добиватися необхідного рівня наданих йому послуг. Підрозділ-виконавець має виробити відповідне ставлення до споживачів, бачити в них не “сусідні” підрозділи, а внутрішніх клієнтів. Тобто повинна бути сформована культура споживання і надання послуг.



Незважаючи на те, що ідея централізації зовсім не нова і успішно реалізована на багатьох російських підприємствах, її часто зустрічають у багнети, спираючись на власний невдалий досвід. “Ми вже централізовивалі, так працювати неможливо “, – заявляють керівники, які насправді лише перемалювали оргструктуру, але не зробили головного – не перейшли на новий процес, в якій менеджерам потрібно активно і конструктивно взаємодіяти для досягнення спільної мети.


Чи потрібен реінжиніринг для компанії, сертифікованих за стандартами ІСО, в основі яких лежить процесний підхід?

Треба прямо сказати, що багато вітчизняних підприємств підійшли до сертифікації по ИСО формально, лише з метою отримання самого сертифіката.


Наявність сертифіката стало одним з поширених вимог при проведенні тендерів на поставку продукції та послуг. Тому сертифікат потрібен саме для можливості участі, а не як підтвердження наявності системи управління якістю. Так, замість реально працюючої і стандартизованої системи управління якістю, яка передбачає процесний підхід, на багатьох підприємствах з’явилися “потьомкінські села” у вигляді величезної кількості документації, в яких описані якісь процеси і процедури. Деякі – тому що вони мають дуже віддалене відношення до реальності, вони так і залишилися на папері. Парадоксально, але в цьому скоріше більше плюсів, ніж мінусів. Тому що зміст описаних процесів і процедур настільки недосконале і забюрократизована, що ознайомившись з вмістом, хочеться попросити творців хоча б раз це виконати. Замість управління процесами організація має додатковий обсяг паперової роботи, необхідний лише для проходження чергового аудиту. Так дискредитується сама ідея, закладена в міжнародному стандарті.


Наведемо один з курйозних прикладів такої реалізації. На великому підприємстві чисельністю кілька тисяч чоловік, для виконання вимог процедури управління документами, будь-яка зміна в переліку чинних документів тягло за собою внесення змін в усі існуючі посадові інструкції. Усіх працівників із зміненими інструкціями знайомили під розпис. Так як зміни вносилися по декілька разів на місяць, то для цієї нікому не потрібної роботи була виділена ціла армія технічних працівників. Таких прикладів, на жаль, можна навести багато.


А як йдуть справи з процесами в компаніях, які провели автоматизацію?

За логікою, і в цьому вже мало кого треба переконувати, автоматизацію треба проводити після перепроектування процесів. На практиці зазвичай відбувається навпаки. На початку перед Компанією стоїть вибір:



Перший варіант сумнівний по можливості реалізації і не визначено в термінах. Другий варіант здається набагато більш витратним, ніж останній, адже потрібно оплачувати як впровадження IT-системи, так і консалтинг. Крім того, хочеться швидше отримати інформаційну систему, в якій “все само собою буде швидко і ефективно”. Тому вибирається третій варіант. Після впровадження IT-системи, керівництво марно намагається виявити ефект від впровадження (прискорення прийняття рішень, або зменшення чисельності персоналу). Натомість виявляє, що після впровадження сукупні витрати збільшилися, що природно, так як автоматизовані і прискорено неефективні способи виконання робіт і з’явилися витрати на експлуатацію інформаційної системи, в тому числі у вигляді чималої кількості власних IT-фахівців. Після цього компанія змушена запрошувати консультантів для перепроектування процесів та допомоги у зміні в інформаційній системі, що по суті означає нове впровадження. В результаті часу і коштів витрачається набагато більше, ніж передбачалося.


Наскільки повно можна реалізувати концепцію реінжинірингу на російських підприємствах в поточних умовах?

Коли ми читаємо у Майкла Хаммера про роботу процесного підприємства і накладаємо це на реальні портрети наших управлінців і стиль взаємовідносин між ними, то бачимо, що взаємодії в умовах процесного підприємства – це поки “далекий космос”. Спробуйте уявити собі, що все, раз і назавжди прийнявши правила процедур, їх неухильно виконують або хоча б щиро намагаються це зробити. Або, наприклад, що у робітників є кілька керівників по процесах, яким вони підпорядковуються в рівній мірі, оскільки “у всіх однакові цілі і завдання”. Або що кілька рівних за статусом топ-менеджерів вибудовують взаємини і поділ загальних ресурсів, виходячи з оптимуму для компанії.


Охоче ​​віримо, що такі приклади у нас є. Але в цілому, на жаль …


Але принципи, які сформулював Хаммер, при підвищенні операційної ефективності працюють добре. В цьому полягає раціональне використання зарубіжних інструментів у стосовно російських умов.



[1] Хаммер М., Чампі Д. Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі / Пер. з англ. – СПб.: Видавництво С.-Петербурзького університету, 1997. – 332 с.


[2] Майкл Хаммер. “Бізнес в ХХI столітті: порядок денний”, Видавництво “Добра книга”, 2005.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*