Підхід до моделювання бізнес-процесів, CASE-засоби (моделювання), Програмування, статті

В даний час в Росії багато підприємств користуються загальноприйнятим на Заході стандартами менеджменту, особливо широко використовуваним стандартом опису бізнес-процесів є сімейство методологій IDEF. Проте якщо ще кілька років тому даними стандартами користувалися тільки аналітики і розробники інформаційних систем з метою опису бізнес-процесів на рівні кінцевих виконавців, то на даний момент згадані стандарти починають поширюватися серед керівників, отже, постає питання використання цих стандартів для управління організацією.


Взагалі починаючи описувати діяльність тієї чи іншої організації необхідно пам’ятати, що вкрай важливим моментом є сама постановка і формалізація мети опису. Таким чином, керівник, взявши в руки готові схеми бізнес-процесів, наприклад, в стандарті IDEF0 (Integration definition for function modeling), побудованих для регламентації діяльності виконавців або для розробки (налаштування) ІС цілком може знайти наступне:



  • результат опису являє собою набір схем поточної операційної діяльності, структурованих у кращому випадку по виконують процеси підрозділам,
  • відсутність серед учасників процесу себе, керівників відділів, аналітиків, плановиків і т.п.,
  • єдиним набором викладених правил (наповнення керуючих стрілок), відповідно до яких має функціонувати підприємство, є набір окремих положень і посадових інструкцій,

  • В результаті вкрай важко використовувати дані схеми, наприклад:



  • при побудові процесів стратегічного планування і бюджетування;
  • розробці нормативів і систем оцінок якості виконання ключових процесів, що визначають, наприклад, конкурентоспроможність пропозиції компанії;
  • побудові контролю процесу та звітності для керівників;
  • визначенні доцільності існування самого процесу, напрямки розвитку бізнесу, реструктуризації і т.д.

  • Очевидно, щоб отримати схему, що відповідає зазначеним вище вимогам, необхідно змінити точку зору (що визначає основний напрям розвитку моделі) при описі бізнес-процесів. І ось тут виникає проблема в застосуванні існуючих і, головне, освоєних стандартів до опису бізнес-процесів з метою управління організацією, з метою пов’язати схеми поточної операційної діяльності з діяльністю керівників, аналітиків і т.д. Це відсутність при описі розуміння компанії як системи, суть процесного підходу (як наслідок некоректна постановка задачі опису) і неефективне використання самих моделей. У кращому випадку моделювання діяльності керівника обмежується однією функцією з безліччю входів і виходів.


    Для того щоб вирішити дану проблему пропонується графічне подання, яке відображає поведінка компанії як системи і є своєрідним шаблоном при моделюванні діяльності організації, дозволяючи розкласти стратегічні цілі компанії на окремі складові і довести їх до кінцевих виконавців.


    Вся діяльність розбивається на три рівні: цілі, навколишнє середу, внутрішня організація, а далі організуються зворотні зв’язки між цими рівнями. Важливо зауважити, що в загальному випадку таке розбиття не увазі строго відповідності виділених рівнів і організаційних одиниць, їх ієрархій. Щоб краще зрозуміти суть підходу наводиться наскрізний приклад моделювання гіпотетичного процесу “Продаж”, який напевно притаманний в тому чи іншому вигляді практично для будь-якої організації, якщо його розуміти як формування потоку зобов’язань між організацією та навколишнім середовищем.



    Цілі


    Процеси даного рівня формулюють проблемну ситуацію, яку вирішує організація, і ставлять глобальну мету для всієї компанії, вирішальну дану проблемну ситуацію (в довгостроковій і короткостроковій перспективі). Тобто слід відповідь на питання “навіщо” створюється організація і “що” вона повинна робити. В результаті формується:



  • місія, бачення і філософія організації,
  • напрям розвитку бізнесу,
  • ключові показники, релевантні для оцінки досягнення глобальної мети (зростання, прибутковість, ефективність та ін.)

  • Приклад. Керівник визначає, що його підприємство має задовольняти потреби людей у ​​їх прагненні зробити своє життя більш комфортним і красивою, а саме забезпечити людей товарами такого-призначення за доступними цінами, високої якості і надати кращий сервіс, при цьому прагнути стати лідируючою компанією на даному ринку, забезпечуючи високу ефективність діяльності.


    Даний результат формалізується у вигляді установчих документів, що регламентують систему управління.


    Навколишнє Середа


    Процеси даного рівня координуються результатами процесів першого рівня і пов’язують поточну діяльність підрозділів і виконавців з формалізованими цілями організації.


    Таким чином, суть даних процесів складає:



  • SWOT-аналіз, тобто виявлення загроз, можливостей, слабких і сильних сторін, і стратегічний аналіз і вироблення стратегічних альтернатив діяльності компанії,
  • вибір способів досягнення поставленої глобальної мети для формування конкурентоспроможного пропозиції на ринку,
  • визначення точок контролю, нормативних значень параметрів, що характеризують якість виконання подальших процесів поточної операційної діяльності, виходячи із зіставлення цілей організації і аналізу навколишнього середовища (клієнти, постачальники, державні служби тощо). Причому, будується структура не тільки фінансових показників, але показників взагалі (у тому числі нефінансового характеру), що є релевантними для досягнення поставленої мети організації.

  • Результат процесів даного рівня також формалізується у вигляді нормативних документів.


    Приклад. Цілі і показники інтерпретуються на даний рівень. “Зайняти лідируюче положення” означає зростання обсягу продажів і зростання частки ринку. Щоб забезпечити досягнення цієї мети стає очевидним, що необхідні функції процесу “Продаж”. Також очевидно, що пропозиція компанії повинне бути конкурентоспроможним (щоб забезпечити потік нових клієнтів, зростання постійних покупців і зростання частоти продажів), тобто, наприклад, провівши аналітичну і дослідницьку роботу, стає зрозумілим, що для забезпечення кращого сервісу (як основного позначеного конкурентної переваги) час виконання замовлення повинно бути мінімальним за максимальної точності його виконання. При цьому ефективність повинна визначатися, наприклад, рентабельністю, але при цьому якимсь оптимальним співвідношенням між витратами, націнкою і якістю товарів і сервісу. Наприклад, з наведеного прикладу визначається оптимальне співвідношення між:



  • цінами постачальника і націнкою (задоволеність клієнта за цінами і рентабельність)
  • якістю товару / сировини (задоволеність клієнтів по товару, скорочення претензійної роботи)
  • наявного сервісу і дисципліни постачальника (задоволеність клієнтів по сервісу)

  • Внутрішня організація


    Даний рівень є логічним продовженням попереднього. Після того як визначено набір функцій і разом з тим набір вимог, які повинні виконувати ці функції, виконується наступне:



  • виявляються і формуються елементи організації,
  • визначаються відносини між елементами, що реалізують цілеспрямоване функціонування організації, причому всі вимоги другого рівня деталізуються для кожного виділеного елемента,
  • вибираються способи реалізації зв’язків між елементами,
  • безліч освічених зв’язків і відносин між елементами упорядковується в структуру організації, а характеристики обраних способів зв’язків та основні вимоги до функціонування елементів є вимогами до інформаційної системи (не обов’язково комп’ютерної), яка буде здійснювати дану зв’язок.
  • проектуються процеси поточної операційної діяльності, звітність, документообіг.

  • Приклад


    Функції продажу повинні виконуватися продавцями, для їх координації вводиться торговий підрозділ, визначаються зв’язку в даному підрозділі, також встановлюються зв’язки з іншими підрозділами, наприклад, підрозділом відтворення ресурсів. Визначається структура і зміст звітності та документообігу.


    Як було встановлено раніше, підвищення конкурентоспроможності пропозиції на ринку звелося до мінімізації часу виконання процесу “Продаж” і максимізації точності виконання замовлення, а для цього необхідні відповідні технології, процес навчання персоналу, розробка (налагодження) ІС, автоматизація і т.д.


    В результаті такого моделювання будуються керуючі процеси, які є ортогональними до процесів оперативної діяльності. Тобто перехід від рівня до рівня розуміється саме як процес, а на графічній схемою виходить два ортогональних напрямки процесів: одне (горизонтальне) оперативне, друге (вертикальне) управління. Причому інформацією для вертикального процесу, крім зовнішньої інформації, є результат процесів наступних рівнів, у той час як результат процесу попереднього рівня є керуючою інформацією для процесів подальшого рівня, таким чином, реалізується керуюча зворотний зв’язок. Таким чином, при описі у вигляді схеми будь-який бізнес-процес не повинен розумітися плоским і односпрямованим, кожен процес має бути пов’язаний з іншим ортогональним керуючим процесом. Запропонований підхід орієнтований на розкриття цілісності організації і забезпечують її механізмів, на виявлення різноманітних керуючих зв’язків, і реалізує подання організації у вигляді ієрархічної моделі, що дозволяє фіксувати цілісні властивості компанії.


    Взагалі ж моделювання при такому підході не обов’язково починати “зверху-вниз” (хоча тільки такий підхід може гарантувати відповідність проектованої бізнес-системи вимогам власника), так як даний випадок є ідеалізованим. Справа в тому, що в більшості організацій початковий набір процесів визначався на рівні здорового глузду, на рівні ж здорового глузду будувалися і управління, і структура, і взаємозв’язку усередині організації. Тому цілком прийнятний і такий варіант: на нижній рівень поміщається процес, а вже потім до нього визначаються ортогональні процеси управління, з’ясовується сенс його існування і т.д

    Схожі статті:


    Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

    Коментарів поки що немає.

    Ваш отзыв

    Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

    *

    *