По той бік чисел. Crystal Decisions Balanced Scorecard, Комерція, Різне, статті

Після багатьох років розвитку програми підтримки збалансованих систем показників (balanced scorecard, BSC) тепер охоплюють стратегію та управління підприємством, забезпечуючи конкурентні переваги.


Збалансовані системи показників були розроблені Робертом Капланом (Robert Kaplan) та Девідом П. Нортоном (David P. Norton) в 1992 році для вирішення однієї простої завдання: більш повного і гармонійного подання результативності роботи компанії. Незадоволені традиційними системами оцінки, Каплан і Нортон розширили набір вимірюваних параметрів організації, включивши в нього не лише фінансову інформацію, а й відомості про клієнтів, внутрішніх процесах, навчанні та розвитку.


Що з’явилися на початку 1990-х BSC-системи першого покоління докорінно змінили уявлення про оцінку загальної ефективності роботи підприємства. Замість виключно ретроспективних фінансових метрик в них стали враховуватися “випереджальні індикатори”, що дозволяють прогнозувати можливий успіх у майбутньому. Подібний розширений набір метрик збагатив засоби моніторингу, що застосовуються менеджерами для спостереження за тим, як працює компанія.


Разом з першим поколінням BSC з’явилося відповідне програмне забезпечення. Перші BSC-додатки, такі, як Gentia BSC (нинішня назва – Open Ratings), PBViews компанії Panorama Business Views і CorManage компанії CorVu, створювалися як засоби звітності або як управлінські “панелі індикаторів” (dashboard). Незважаючи на порівняльну простоту цих інструментів, ранні версії справили величезний вплив на розвиток галузі – це були перші програми, які об’єднали фінансову і нефінансову інформацію і заклали таким чином фундамент сучасних інтегрованих систем стратегічного управління.


Основним досягненням першого покоління BSC стала кольорова (“червоний – жовтий – зелений”) система інформування про досягнення цілей. Ця проста система звітності дозволяла відповідальним менеджерам швидко оцінювати стан підприємства і зосереджувати свої зусилля на що вимагають особливої ​​уваги ділянках, не “зариваючись” в горах звітів.


Десь в 1996 році розвиток збалансованих систем показників продовжилося; цьому сприяло загальне керівництво Роберта Каплана і Девіда Нортона і впровадження цих систем у перших користувачів, серед яких були компанії Mobil, Cigna і Brown & Root. Каплан і Нортон зрозуміли, що таким простим властивістю BSC, як мотивація на підставі самого факту вимірювань, можна скористатися для впровадження та управління стратегією в компаніях.


Видавництво Гарвардської школи бізнесу (Harvard Business School Publishing) публікує інформаційний бюлетень Balanced Scorecard Report, присвячений збалансованим системам показників.


Насправді весь процес розвитку BSC тісно пов’язаний зі стратегією – адже при визначенні метрик, які дійсно важливі для підприємства, не можна не говорити про стратегію. Розробка Капланом і Нортоном в 1997 році карти стратегії остаточно формалізувала відносини між збалансованими системами показників і реалізацією стратегії.


Карта стратегії


Якщо коротко, карта стратегії (strategy map) – це односторінкове опис стратегії у вигляді набору причинно-наслідкових зв’язків. Карта стратегії перетворює стратегію з рідко використовуваного документа, що зберігається в далеко захованої курній папці, в план дій.


У самому верху карти стратегії розташовується фінансова перспектива організації. В загальному випадку вона охоплює стратегії зростання та результативності. В некомерційних організаціях цю високорівневу фінансову перспективу часто замінюють перспективою місії. У кожному разі у всіх організаціях ця перспектива показує, як компанія припускає приносити користь своїм засновникам (тобто підвищувати ринкову вартість підприємства) – будь то акціонери, керівництво або клієнти.


Другий рівень карти стратегії – перспектива клієнтів. Вона показує, як організація прагне виглядати в очах клієнта – коротко кажучи, це конкурентна пропозиція (value proposition) компанії. Перспектива клієнтів критично важлива для загальної стратегії організації, тому що вона чітко визначає вибір ринкової позиції компанії (наприклад, провідний постачальник певного товару, близький партнер своїх клієнтів або розробник зразкових бізнес-процесів) і ключових клієнтів, на яких вона орієнтується.


Третій рівень, або перспектива внутрішніх процесів, значною мірою визначається перспективою клієнтів. Цей ракурс визначає ключові внутрішні процеси, в яких організація повинна перевершити конкурентів, щоб виконати завдання, виражену в конкурентному реченні. Перспективу внутрішніх процесів не варто базувати на існуючих в компанії структурних одиницях (відділ маркетингу, фінансовому департаменті або відділі дистрибуції), швидше вона повинна визначати, як організувати взаємодію різних підрозділів, щоб реалізувати стратегію.


В основі загальної карти стратегії лежить корпоративний план (або перспектива) навчання та зростання. Ця перспектива визначає основні елементи культури, технології і навичок, які критично важливі для організації, якщо вона дійсно планує виконувати свої внутрішні процеси, а значить, і стратегію.


Основний елемент новизни в цьому другому поколінні BSC – формалізація зв’язку між стратегічним управлінням і управлінням ефективністю. Чіткі причинно-наслідкові співвідношення на карті стратегії вперше дозволили організаціям ефективно забезпечувати підтримку виконання стратегії на всіх рівнях організації.


У 1998 році організована Капланом і Нортоном компанія професійного сервісу Balanced Scorecard Collaborative (BSCol, http://www.bscol.com) на підставі описаних принципів розробила функціональні стандарти для BSC-додатків. Мета програми стандартів полягала в тому, щоб забезпечити подальший перехід розробників ПО збалансованих систем показників від простої “панелі індикаторів” менеджера до інструментальних засобів, які можна застосовувати для впровадження та управління стратегією. З часу заснування BSCol сертифікувала 16 додатків, які відповідали цим функціональним стандартам (Див. врізку “Кращі у своєму класі”).


Сертифіковані програмні BSC-рішення та інструментальні засоби другого покоління відображають переорієнтацію на стратегічне управління. В ці програми, додані можливості переміщення вниз по ієрархії деталізації даних (drill-down) і інтерактивної аналітичної обробки (OLAP), а деякі провідні розробники навіть інтегрували в свої додатки інтерактивну карту стратегії. Така карта надає відповідальним менеджерам доступ до всієї потужності OLAP – вони можуть переходити від стратегічних цілей організації до фактичних даних, які стоять за цими цілями. У середині і наприкінці 90-х BSC-системи дозволили менеджерам звільнитися від жорстко визначених звітів і перейти до інтерактивного аналізу своїх стратегій.


З появою карти стратегії збалансована система показників стала “планом рахунків” корпоративної стратегії. Так само, як балансові звіти і звіти про прибутки і збитки описують фінансове здоров’я організації, збалансовані системи показників і карта стратегії характеризують її стратегічне здоров’я, а значить, і перспективи зростання.


Кращі в своєму класі


Balanced Scorecard Collaborative Certified – це добровільна програма сертифікації, розроблена BSCol і покликана сприяти розвитку ринку BSC-додатків. Йдучи назустріч вимогам клієнтів, в 1998 BSCol розробила ряд функціональних стандартів (BSC Functional Standards), визначивши мінімальні вимоги до BSC-додатком. Виконання цих вимог говорить про відповідність програмного продукту положенням концепції Каплана – Нортона.


В BSC Functional Standards виражені вимоги і потреби користувачів, сформульовані на підставі досвіду співпраці компанії BSCol з більш ніж 300 клієнтами. Цей досвід систематизовано і кодифіковано у функціональних стандартах, які можуть стати керівництвом для організацій, які планують придбати BSC-додаток. Крім того, BSC Functional Standards служать точкою відліку для розробників і постачальників BSC-рішень.


Стандарти слід розглядати як мінімальний базовий рівень, який постачальники вправі розширювати на свій розсуд для вирішення знову виникаючих вимог.


На даний момент BSCol сертифікувала програмні продукти 16 компаній:



Орієнтація на стратегію


У міру розвитку збалансованих систем показників ставало очевидним, що їх можна використовувати не тільки для опису стратегії (у вигляді карти стратегії), але і в якості основи для впровадження та управління стратегією. Ця концепція, яка розглядає корпоративну стратегію як “центр” організації, стала головною Темою другої присвяченій BSC книги Каплана і Нортона – “Орієнтована на стратегію організація” (The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000). У ній розповідається, як збалансовані системи показників стають інструментом інтеграції стратегії та вимірювання ефективності роботи підприємства (business performance measurement).


Останнє положення, характерне для BSC-додатків третього покоління, визначає, як найкращим чином застосовувати BSC в якості рушійної сили модернізації та перетворення підприємства. Концепція заснована на п’яти ключових принципах.



  1. Керівництво змінами, здійснюване топ-менеджментом.
  2. Вираз стратегії в операціональних термінах.
  3. Реорганізація підприємства у відповідності зі стратегією.
  4. Поставлення реалізації стратегії в обов’язки кожного співробітника.
  5. Перетворення стратегії в безперервний процес.

Ці принципи лежать в основі цілісної системи стратегічного управління, що базується на збалансованій системі показників. Дослідження показали, що успішно реалізується менше 15% cтратегий, і саме в цьому одна з найбільш важливих причин розпаду компаній (див. статтю Уолтера Кейхель (Walter Keichel) Corporate Strategists Under Fire в журналі Fortune від 27 грудня 1982 р.). Кожен з перерахованих принципів орієнтований на вирішення цієї критично важливої ​​проблеми.


Керівництво змінами, здійснюване топ-менеджментом. У більшості компаній керівництво єдине в питанні цілей, але розходиться в думках про методи їх досягнення. Зазвичай основна причина протиріч в керівництві полягає в недостатньо чітко визначених обов’язках і сферах відповідальності за втілення стратегії в життя. Процес створення збалансованої системи показників та обговорення стратегії дозволяють належним чином організувати роботу у вищому виконавчому органі компанії.


Вираз стратегії в операціональних термінах. Стратегія зазвичай формулюється на рівні керівництва, але реалізується рядовими працівниками. Стратегія – це вибір, зроблений компанією, і у великому, і в малому. Тим не менш, дослідження показали, що 85% співробітників не розуміють стратегічних цілей компанії, в якій вони працюють (див. звіт Translating Strategy into Action компанії Renaissance Solutions, 1996). Як же можна чекати, що вони стануть втілювати стратегію в життя? Збалансована система показників і карта стратегії висловлюють стратегію в термінах, зрозумілих рядовим працівникам.


Реорганізація підприємства у відповідності зі стратегією. У великих компаніях з безліччю бізнес-підрозділів і спільно використовуваними обслуговуючими відділами завдання реорганізації часом виявляється вельми непростою. Орієнтація на різні ринки, процеси і клієнтів ускладнює взаємодію слабо стикуються частин організації. Проте у них повинна бути єдина “єднальна нитка” – стратегія. Застосування BSC як механізм управління дозволяє домогтися належної взаємозв’язку та організації компанії.


Поставлення реалізації стратегії в обов’язок кожному співробітнику. Наступний логічний крок після перегрупування компанії полягає в організації співробітників, зокрема, із застосуванням систем заохочення та управління результативністю працівників. Люди стають уважнішими до своєї роботи, коли показники їх діяльності вимірюються, і дійсно починають старатися, коли ці вимірювання впливають на оплату їхньої праці.


В керованої знанням економіки критично важливо зберігати ключових працівників. І немає кращого способу це зробити, чим забезпечити розуміння того, як вони сприяють успіху компанії, і підтвердити це адекватної системою матеріального заохочення.


Перетворення стратегії в безперервний процес. Стратегія має реалізовуватися щодня, а не тільки на щорічних виїзних нарадах топ-менеджменту. Оскільки світ безперервно змінюється, компанії повинні невпинно стежити за адекватністю стратегії та відповідними результатами. І якщо деякі з випереджальних індикаторів збалансованої системи показників інформують про відхилення від стратегії або про її помилковість, слід вжити коригуючі дії. Таке спостереження за стратегією в реальному часі на увазі, що інформаційні системи критично важливі. Швидкість отримання інформації відповідальними менеджерами стає конкурентною перевагою.


Багато BSC-додатки підтримують таке комплексне, орієнтоване на стратегію бачення роботи підприємства. Постачальники ERP-і BI-додатків також розробили рішення, в яких збалансовані системи показників застосовуються в якості механізму інтеграції, що зв’язує різнорідне ПО в єдину систему. Хоча подібний підхід не вирішує більш загальні проблеми керівництва і компанії, які критично важливі для загального успіху проекту реорганізації, він все ж дозволяє спростити комунікацію, інтеграцію і аналіз, які необхідні для успіху BSC-ініціатив.


За даними опитування 200 компаній більш ніж в 20 країнах, проведеного британською аналітичною компанією Business Intelligence в 2001 році, 57% респондентів повідомили про наявність у своїй компанії збалансованої системи показників.


Провідні BSC-додатки третього покоління дозволяють топ-менеджерам починати дослідження з високорівневого виду стратегії, а потім швидко переходити на нижчий рівень деталізації даних для аналізу конкретних причин ситуації, що склалася. В BSC керівники можуть виконувати порівняльний аналіз фактичних і цільових показників по різноманітним оцінним параметрами, проводити аналіз методом “що, якщо …” і моделювати різні сценарії з застосуванням власних метрик.


Збалансовані системи показників третього покоління набагато глибше, ніж проста звітність і аналіз з переходом на більш низькі рівні деталізації даних. Вони дозволяють поєднувати операції, які традиційно ніколи не зв’язувалися, наприклад, забезпечувати інтеграцію процесів планування та управління бюджетом засобами BSC-системи або інтегрувати процедури підвищення результативності та заохочення на основі оціночних карт.


По суті BSC-система стає єдиним стрижнем, що об’єднує життєво важливі операції компанії. Така інтеграція дозволяє корпоративним користувачам застосовувати збалансовані системи показників для управління все скорочуються виробничими циклами і зберігати конкурентоспроможність компанії на високому рівні.


Чарівне число три


Збалансовані системи показників впроваджені в тисячах організацій у всьому світі – від невеликих некомерційних фондів до великих міжнародних корпорацій. Розвинувшись з простої потреби в більш цілісної і всеосяжної системі вимірювань, BSC-системи нині є інтегроване рішення третього покоління, яке дозволяє організації швидко і з відомою точністю реалізувати стратегію й домогтися видатних результатів.


Те, що в 1992 році було лише ідеєю, сьогодні реалізовано більш ніж в половині компаній списку Fortune 500. В огляді, опублікованому журналом Harvard Business Review, концепція збалансованих систем показників названа однією з найбільш важливих ідей в галузі менеджменту за останні 75 років. Недавнє поява BSC-рішень третього покоління означає, що ідея інтеграції стратегії та управління продовжує набирати обороти

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*