Стратегія взаємовідносин з клієнтами (CRM): чи потрібна вона вам?, Комерція, Різне, статті

Американський та європейський ринки, які зіткнулися з проблемою конкуренції лоб в лоб вже десятиліття тому, виробили механізми та технології взаємодії з клієнтами, запрограмовані у вигляді цілого класу комп’ютерних систем – Customer Relationship Management (CRM).


Стратегію CRM часто називають «стратегією дешевого зростання» або навіть «стратегією розвитку для бідних». Велика багата компанія, що володіє величезною клієнтською базою і стійкими фінансовими резервами для постійного рекрутингу нових клієнтів, може дозволити собі не піклуватися про кожного з цих клієнтів окремо – це занадто дорого і клопітно.


Компанія поменше, обмежена у фінансових можливостях, змушена шукати альтернативні шляхи донесення своєї інформації до споживача – вона робить це в особистому персональному контакті з будь-яким з них. Інформація про кожного існуючому або потенційного клієнта є для неї більш важливим активом, ніж для великої компанії. Відповідно, використання стратегії дешевого росту дозволяє істотно скоротити витрати і збільшити ККД кожного контакту зі споживачем. В основі стратегії дешевого зростання лежить твердження про те, що різні клієнти представляють різні групи за ступенем прибутковості для вашої компанії – одні з них можуть принести компанії більше бізнесу і прибуток від роботи з ними буде вище, ніж від інших.


Відповідно, стратегія дешевого зростання передбачає концентрувати зусилля на тих клієнтів, які, найімовірніше, увійдуть в найбільш прибуткову категорію, при цьому не витрачаючи надто багато зусиль на тих, які до цього не готові.


Проте в деяких випадках дана стратегія погано застосовна або її використання не дасть належного рівня віддачі.


У першу чергу необхідно розуміти, що стратегія CRM виникла як відповідь на зміну зовнішнього ринкового середовища – зростання конкуренції і, як наслідок, зростання очікувань клієнтів у сфері якості обслуговування.


Конкуренція існувала завжди. Вона була між первісними племенами за найбільш комфортні місця проживання, вона була між державними інститутами СРСР за здійснення ключових наукових розробок. Проте ніколи ще успіх в конкурентній боротьбі не був так залежимо від клієнта.


У нових умовах стратегія CRM має суттєві переваги перед став традиційним індустріальним підходом, побудованим навколо здатності виробити продукт. З іншого боку, вона вимагає від підприємства істотної перебудови і кардинальної зміни пріоритетів, що завжди пов’язано з додатковими витратами і ризиками. Йти на витрати і ризики має сенс тільки тоді, коли очікуваний ефект зможе компенсувати неминучі труднощі.


Відповідно, ми підійшли до першого правилом незастосовності стратегії CRM.


Правило 1. Стратегія CRM слабо застосовна там, де немає конкуренції або її рівень недостатньо високий


Сфери бізнесу, жорстко контрольовані та керовані єдиним центром (будь то монополіст-виробник або держава), швидше за все, не будуть мати потребу в рішеннях CRM в їх традиційному розумінні, тому що головним і визначальним фактором успіху в такій індустрії є наявність продукту і сама здатність його продавати. Клієнти будуть вибудовуватися в чергу і самі здійснювати весь комплекс заходів, пов’язаних з купівлею і подальшим обслуговуванням.


Коли ж галузь стає більш конкурентною, в ній з’являється кілька гравців, кожен з яких має доступ до продуктів на рівних умовах. З цього моменту успіх бізнесу визначається вже не продуктом як таким, а наявністю клієнтської бази, здатної приносити стійкі довгострокові доходи. Починається боротьба за клієнта. Причому боротьба може здійснюватися шляхом цінових воєн (які спустошують в першу чергу самих постачальників і збіднюють рівень сервісу клієнтів) або ж шляхом більш якісного обслуговування клієнтів. Тут-то і з’являється потреба в CRM як інструмент дешевого розвитку, тому що це дозволяє істотно поліпшити якість обслуговування і розширити діапазон можливих сервісів, а також збільшувати масштаби бізнесу без зниження якості.


Сучасна ринкова середу дуже швидкоплинна. Галузі, які ще десятиліття тому здавалися найбільш незламними прикладами планової економіки, стають більш конкурентними і клієнто-орієнтованими: телекомунікації, електроенергетика – найкращі тому приклади.


Прикладом компаній з низьким рівнем конкуренції є «кишенькові» структури – сервісні підприємства, банки, транспортні підрозділи. Обслуговуючи одного найбільшого клієнта, вони не ризикують його втратити і, відповідно, не хочуть вкладати ресурси і час в розвиток подібних відносин.


Інша ключова характеристика стратегії CRM – персоналізація, тобто адаптація пропонованих продуктів і послуг, маркетингових ініціатив та технології продажів під потреби конкретного споживача. Дана характеристика є однією з найбільш потужних з точки зору економічної віддачі, але й однією з найбільш витратних при створенні. Очевидно, що бізнес, який будується на постійному потоці проходять клієнтів, навряд чи зможе скористатися даною перевагою – ми можемо просто не встигнути скористатися можливостями крос-продажів і додаткових продажів перш, ніж втратимо клієнта з уваги на довгий час (можливо, назавжди). Звідси друге правило незастосовності CRM.


Правило 2. Стратегія CRM не має сенсу, коли клієнти представляють собою потік випадкових перехожих


Найбільш очевидним прикладом може служити кіоск з продажу хот-догів на привокзальній площі. Більшість покупців – випадкові перехожі, які приїжджають в місто або поспішають на потяг. Якість і ввічливість по відношенню до покупців навряд чи стане ключовою конкурентною перевагою …


Більшість сучасних компаній так чи інакше зацікавлені в довгострокових якісних відносинах зі своїми клієнтами. Однак ми включили дане правило з однієї простої причини: до сих пір багато керівників російських компаній відносяться до своїх клієнтів як до знеособленому потоку покупців. Вони вкладають кошти в рекламу для залучення цього потоку в свій магазин і забувають про клієнта в той момент, коли він його залишає, з покупкою або без.


До тих пір поки бізнес ведеться за принципом привокзального кіоску з хот-догами, стратегія CRM не дасть істотної віддачі.


Наступним ключовим перевагою стратегії CRM є можливість масштабування і зростання бізнесу. Ми вже згадували про те, що CRM часто називають стратегією дешевого зростання, так як вона дає можливість «Вичавити максимум» з уже існуючих ресурсів – ринків, можливостей, клієнтських відносин. Ця перевага втрачає всякий сенс, якщо бізнес з якихось причин не зацікавлений в рості і розвитку.


Ми не раз стикалися з підприємцями – власниками бізнесу, які вивели свій бізнес на певний рівень і не зацікавлені в подальшому зростанні, тому що це пов’язано з ризиком, додатковими інвестиціями, проблемами в управлінні. «Краще синиця в руках, ніж журавель у небі» – ось їх основна аргументація. Звідси наступне правило.


Правило 3. Стратегія CRM не потрібна, якщо немає зацікавленості в зростанні бізнесу

Не нам судити про далекоглядність подібної політики. Тим не менше, якщо ви працюєте в такій компанії, навряд чи тема CRM приверне серйозну увагу власників бізнесу.


Парадоксально, але саме нездатність організувати ефективне управління зростаючої клієнтською базою власники подібних компаній називають як основного фактора, що стримує розвиток. «Я дуже дорожу репутацією своєї компанії, – говорить директор невеликої спеціалізованої ІТ-компанії зі штатом у 20 осіб. – Наші клієнти знають нас дуже добре і готові платити за наші послуги хорошу ціну. Я можу спокійно залучити ще кількох великих клієнтів, однак тоді я ризикую втратити контроль над якістю і ставлю під удар відносини зі стратегічними клієнтами ».


Ми плавно підійшли до наступного правилом, яке обмежує використання CRM найчастіше. Формально воно звучить наступним чином.


Правило 4. Стратегія CRM вимагає певного масштабу. Малий обсяг бізнесу не окупить інвестицій в ІТ-та бізнес-процеси


Сенс же його дуже проста: часто можливості CRM виявляються не по кишені. Впровадження ефективної стратегії CRM – це не тільки покупка програмного забезпечення, яке саме по собі не дешеве, це ще консалтинг з впровадження, відволікання кращих фахівців від їх основної виробничої діяльності для об’єднання даних, накопичення знань і регламентації бізнес-процесів.


Як будь-яка нова технологія, CRM спочатку стає доступною великому бізнесу, потім її ціна істотно опускається, і вона поширюється серед широких верств середніх компаній. Наступним кроком стає повсюдне поширення нової технології серед малих підприємств – цей поріг технологій CRM ще тільки належить подолати.


Слід врахувати ще один важливий фактор, що визначає можливі обмеження щодо використання CRM в тій чи іншій галузі: сприйнятливість до інформаційних технологій як таким. Це пов’язано з останнім правилом.


Правило 5. Стратегія CRM немислима без технологій

CRM не є програмою або конкретної технологією. Це скоріше принципи ведення бізнесу. Проте всі ці принципи реалізовані тільки на основі сучасних інформаційних технологій: вони необхідні для організації каналів взаємодії з клієнтами, вони необхідні для обліку інформації, аналітики та звітності. При цьому в одних галузях економіки ІТ історично відіграють важливу роль, в інших – вже сам по собі комп’ютер в дивину.


Наприклад, сфери туристичних послуг або продажу нерухомості могли б стати головними споживачами стратегії CRM. Саме тут довгострокова цінність кожного клієнта максимально висока: потрапивши один раз в сферу інтересів, він може все життя приносити доходи і брати участь у крос-продажах. Проте зусилля, витрачені на роз’яснювальну роботу серед керівників цих компаній, не принесуть того результату, якого можна досягти, працюючи, скажімо, з телекомунікаційними або фінансовими компаніями. У першому випадку керівники компаній в більшості своїй дуже недовірливо ставляться до ІТ і сприймають будь-які нововведення в цій сфері «в багнети», у другому випадку технології є невід’ємною частиною бізнесу, і керівникові не потрібно, по крайней мере, пояснювати, навіщо співробітникам потрібні комп’ютери.


Коли бізнес «дозріває» до стратегії CRM

Чи може більш дрібна компанія дозволити собі обслуговувати своїх клієнтів гірше, ніж велика? Швидше за все, немає. Більш того, для невеликої компанії якість і ефективність обслуговування клієнтів має критичне значення в конкурентній боротьбі з великими гравцями, тому що по собівартості і масштабами бізнесу вона, швидше за все, буде завжди на півкорпуса позаду.


У Росії переважає поки негативна мотивація при впровадженні CRM, тобто керівники компанії приймають рішення про запуск подібного проекту «не від хорошого життя». Вони втрачають здатність контролювати роботу відділів продажів і маркетингу (особливо при їх постійному зростанні), не володіють достовірною інформацією про життєвий цикл відносин з клієнтами, не мають комплексного аналізу причин втрати клієнтів.


Відбувається це в першу чергу тому, що керівники компаній навіть не знають про існування інструментів, здатних вирішувати подібні завдання.


Мотивацією для впровадження може служити втрата частини клієнтської бази через відхід менеджера з продажу, втрата великого контракту через неузгоджену роботи відділів, скарги клієнтів на погане і довгий обслуговування, а також необхідність зниження витрат на маркетинг і рекламу, пов’язана із зростаючою конкуренцією.


При певних умовах так довго тривати не може, і назрівають зміни. Можна виділити три найбільш часто повторюваних сценарію.


1. Кризовий. Основний фактор: виникнення кризової ситуації типу: «пішов менеджер і« відвів »клієнтів», втрата бізнесу через низьку кваліфікацію співробітників, різкий сплеск конкурентної боротьби, низьке збирання боргів. Основна потреба: контроль за інформацією, систематизація діяльності співробітників.


2. Розвиваючий. Основний фактор: бурхливий розвиток бізнесу (або потреба в розвитку), яке неможливо здійснювати «по старинці». Основна потреба: автоматизація рутинних операцій, контроль ефективності, збір і передача знань.


3. Статусний. Основний фактор: необхідність CRM визначається зовнішніми факторами – корпоративний стандарт, який необхідно здійснити, збільшення інвестиційної привабливості бізнесу за рахунок консолідації клієнтської бази. Основна потреба: реалізація умов, що накладаються зовнішніми факторами (керівництвом, інвесторами і т.д.).


Питання збільшення ефективності взаємодії з клієнтами виникають зазвичай тоді, коли кількість співробітників, що взаємодіють із замовниками в організації, перевищує 10 осіб. До цього рівня керівник відділу може керувати людьми інтуїтивно. Коли ж їх число перевищує 10 осіб (включаючи продажі, маркетинг і підтримку користувачів), координувати їх роботу просто на рівні електронної пошти або таблиць в Excel вже стає неефективним.


Проблеми в області клієнтських відносин керівник підприємства починає відчувати дуже швидко: головний індикатор тут – обсяги продажів і реакція найбільших і довгострокових клієнтів. І якщо ще три роки тому, в умовах становлення ринку, спад продажів можна було погасити більш агресивною і широкомасштабної рекламою, сьогодні подібні «лобові атаки» вже не діють, тому що істотно збільшують собівартість і знижують конкурентоспроможність. У пошуках нових, більш творчих і дешевих способів зростання, компанії і звертаються до CRM.


Існує упередження, що впровадження CRM не дасть ніякої віддачі до тих пір, поки підприємство не закінчить успішно автоматизацію своїх ключових виробничих і облікових бізнес-процесів. Дійсно, чи можна скористатися всіма перевагами CRM, якщо компанія не володіє детальною інформацією про своїх ресурсах і складських запасах продукції, про собівартість і фінансових потоках?


З одного боку, в подібному думці є розумний сенс. Відома приказка ІТ-директорів про те, що «не можна автоматизувати бардак – інакше вийде автоматизований бардак», дуже точно підходить до даної ситуації. Проте бізнес ніколи не буває ідеальним – він постійно знаходиться в перебігу і розвитку. Мало хто може дозволити собі розвиватися послідовно: спочатку не поспішаючи вирішити одну проблему, потім перейти до іншої. У житті доводиться стикатися відразу з цілою купою проблем і вирішувати їх паралельно.


Не менше половини компаній в Росії навіть не мають єдиного реєстру всіх своїх контрагентів (включаючи існуючих і потенційних клієнтів), а з решти 50% половина веде цей реєстр у фінансовій системі, тобто реєструє тільки фактично реалізовані угоди та робить стосунки з клієнтами повністю залежними від людського фактора. З решти 25%, які в тій чи іншій мірі використовують функціональність CRM, більше половини використовують власні розробки, зроблені «на коліні» просто від безвиході.


Подібна статистика дозволяє з упевненістю говорити, що поле для оптимізації процесів взаємодії з клієнтами в Росії – величезна і може вимірюватися десятками відсотків, у той час як на Заході збільшення ефективності продажів на 5% на рік вважається «виправдав очікування».


Коли в Росії автоматизація підприємств і можливості CRM досягнуть подібного рівня, почнеться пошук нових концепцій і нових рішень в області оптимізації бізнесу. На найближчі ж кілька років для багатьох російських підприємств саме вкладення в автоматизацію фронт-офісу, і зокрема CRM, можуть стати найбільш вигідними, бо саме тут можна добитися максимального повернення на інвестиції.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*