Уявивши, які зміни необхідно зробити в компанії, не забудьте подивитися, чи є ті, хто зможе їх впровадити, Комерція, Різне, статті

Будь-які зміни в організації по суті побудовані на управлінні персоналом. Якщо компанія хоче реалізувати якийсь проект (навіть самий невеликий), хтось повинен вміти це робити. Приміром, коли керівництво компанії планує провести реструктуризацію бізнесу, воно бачить кінцевий результат. Йому відомо, що не працює, і в нього є чітке бачення того, як компанія повинна виглядати. Разом з тим, як правило, проза життя про те, що хтось для досягнення цього результату повинен зробити конкретну роботу і що цей хтось повинен вміти це робити, не обговорюється.


Безумовно, директор знає про непростий процес реалізації задуманого, але він упевнений, що його команда з честю витримає всі випробування. А реальність така: для здійснення змін діяльності компанії потрібно мати в наявності цілком певні компетенції, а не просто вміти «вирішувати питання». Якщо їх у компанії немає або недостатньо, то найчастіше надходить команда «знайти», «дістати» або «перекупити». Однак носії цих компетенцій на ринку праці не представлені у величезній кількості, а ті, хто є, не чекають, поки їх покличуть. Вони вже затребувані, переходити не хочуть, зайняті своїми цікавими проектами …


Вихід є – спеціальні компетенції, які необхідно використовувати при проведенні змін, повинні бути або закладені, або вже розвинені в самому персоналі компанії. Якщо вони є, то будь-яку хорошу ідею персонал підхоплює, якщо ж ні – губить. Зазвичай, коли компанія збирається щось покращувати або змінювати, компетенції, якими володіє персонал і окремі персоналії, найчастіше випадають з поля зору. Про таких елементарних речах не замислюються, адже все це і так само собою зрозуміло.


В результаті, коли виникають «геніальні» ідеї типу «а давайте зробимо з футбольної команди балетну трупу», ніхто не сумнівається в тому, що це можна втілити в життя. А чому б і ні – створимо класний театр, підготуємо велику кількість вистав, і туристи хлинуть в наш славний місто … У зв’язку з цим, на мій погляд, спочатку варто розібратися, яким чином буде відбуватися впровадження розроблених змін в компанії з урахуванням компетенцій її персоналу, які фахівці потрібні, де їх взяти, що потрібно для цього зробити і хто, власне кажучи, повинен всім цим займатися.


Начебто елементарні речі, але, коли треба починати їхати, запрягати нікому. Іноді невідповідність компетенцій людей, що реалізують як би стратегію і тих, хто підбирає персонал під цю реалізацію, вражає своїм легковажністю.


Схема розробки планів


Сьогодні менеджери, говорячи про стратегію, зазвичай мають на увазі її маркетингову складову. З одного боку, це означає, що ми нарешті повернулися обличчям до ринку, до клієнта і не просто виробляємо щось, що потім треба збути, а цікавимося, «що треба» і «що буде потрібно». А з іншого – як правило, і маркетингова стратегія розробляється без зв’язку з центром відповідальності за персонал. Під центром відповідальності за персонал я маю на увазі людину, яка професійно займається питаннями управління персоналом компанії. Він приваблює ресурс, оцінює, мотивує, розвиває, змінює його якимось чином до тих пір, поки ресурс не стає «капіталом».


Менеджер по персоналу також розробляє корпоративний регламент з управління персоналом, а саме Політики, Правила, Процеси і Процедури. HR-менеджер не повинен брати на себе більше цього, не можна роздувати діяльність до неймовірних масштабів, він не стверджує кандидатів на посади, він не вибирає, чому навчати, не проводить власне оцінку персоналу, не каже, кого підвищити. Він повинен це все організувати відповідно до зазначених вище чотирма «П». Коли в компанії не розроблена кадрова стратегія і взагалі немає людини, яка професійно займається кадровими питаннями, то розмовляти про будь- стратегічні зміни не доводиться. У чому ж така важливість цієї людини або групи людей, відповідальних за персонал, при реалізації стратегії? У чому їхнє завдання?


Наприклад, мережа книжкових магазинів змінює сферу своєї спеціалізації і з продажу книг кулінарних рецептів переходить на продаж спеціальної та технічної літератури. Апріорі зміни обгрунтовані: скажімо, є дослідження, що зараз даний напрямок динамічно розвивається, у нього хороші перспективи, велике майбутнє. Але література для сфер IT і телекомунікації – це щось зовсім інше, ніж література з кулінарії. Чи зможуть продавці, які все життя продавали рецепти для бабусь, продавати керівництво по оптимізації баз даних або з медіапланування? Може бути, можуть, а можливо, й ні.


Оскільки персонал є базою компанії, то перед HR-менеджером рано чи пізно буде поставлена ​​задача за погодженням його сфери діяльності зі стратегією компанії. Але найчастіше він є останнім, кого ставлять до відома про зміни. У той час як необхідно це робити ще до деталізації самої стратегії. Тобто, коли існує тільки план змін, перед HR-менеджером повинна бути поставлена завдання проаналізувати, які ресурси знадобляться для його реалізації у сфері персоналу: які ресурси необхідні взагалі, які є в наявності, а яких не вистачає, інакше кажучи, потрібно провести якийсь кадровий аудит по наявності ресурсів для змін і реалізації стратегії. І, скажімо, в результаті консультацій HR-менеджера з директором з продажу з’ясовується, що для торгівлі книгами в сфері IT цієї мережі магазинів необхідно 60 продавців.


З тих 40, що продавали кулінарні рецепти, можна перевчити тільки 15 на спеціалізованих курсах, внутрішніх тренінгах. У них є необхідний набір компетенцій, певну освіту, непогані аналітичні здібності, гарні презентаційні дані, вони швидко вчаться, їх можна перевчити. Але кадровий аудит показує: тут будуть ризики, тому що таких продавців всього лише 15, а потрібно 60. Тоді наступний крок полягає в тому, щоб людина, яка відповідає за персонал, у зв’язку з розробкою стратегії написав аналітичну записку про те, що необхідно зробити в його сфері відповідальності, щоб нова стратегія компанії була реалізована.


І коли план змін проаналізовано таким же чином на всіх рівнях відповідальності в компанії, збирається рада директорів по маркетингу, фінансам, продажам, по HR обговорити між собою цю стратегію. Їх завдання на даному етапі – побачити ризики не тільки в сфері своєї відповідальності, а й створити цілісну концепцію реалізації змін в компанії і зрозуміти, які існують ризики, якою ціною ці зміни дістануться, які виникнуть проблеми і як їх можна буде запобігти. Вони мають узгодити плани спільного досягнення поставлених стратегічних цілей.


Кадровий консалтинг: внутрішній і зовнішній


Не має значення, де знаходиться центр відповідальності за персонал. Це може бути HR-менеджер або директор з персоналу, або генеральний директор, або ж сам власник фірми. Важливо, щоб стратегія компанії була пов’язана з її кадрової ситуацією, з можливістю перенавчання і перекваліфікації, з наявним або доступним на ринку праці персоналом і його компетенціями. Потрібно, щоб весь час пам’ятали і брали до уваги необхідність цієї ув’язки. А зараз, на жаль, про це мало хто думає.


Найчастіше для керівників набагато простіше думати в категоріях маркетингової стратегії і складніше (або здається не важливим) думати про те, хто буде все це робити. Він в змозі побачити порожню нішу, скільки відсотків ринку зможе взяти, які перспективи розвитку даного ринку. А ось для того щоб вирішити, які люди потрібні для досягнення результату і скільки їх повинно бути, йому необхідний набагато більший проміжок часу, а його, як правило, вже немає – рішення прийнято, треба стартувати. Хто буде стартувати?


Якщо керівник легко орієнтується в маркетингу, володіє стратегічним мисленням, йому варто дати свободу в цій галузі, і, за великим рахунком, він сам і не повинен мислити ще й у категоріях управління персоналом, вартості фахівців на ринку праці, аналізувати огляди зарплат, забезпечувати внутрішню ротацію і т. д. Необхідно залучити фахівця, який буде надавати йому і компанії в цілому такий консалтинг. І тоді можливі два варіанти: внутрішній консалтинг або зовнішній.


Коли в компанії є людина, яка відповідає за питання, пов’язані з управлінням персоналом, керівник ставить йому завдання проаналізувати, чи зможе компанія своїми силами реалізувати задумане. Якщо ж всередині фірми такого співробітника немає, то можна з допомогою зовнішнього консалтингу, почавши з елементів, побудувати систему управління персоналом з перспективою знайти під неї людину, яка підхопить починання консультанта, буде думати на тему управління персоналом, відповідати за підтримку і розвиток цієї системи.


Коли компанія наймає в штат HR-менеджера, найперше питання, яке потрібно вирішити, – статус цієї людини в організації. Якщо його спочатку беруть всього лише на посаду інспектора чи начальника відділу кадрів, якого ніколи не запрошують на раду директорів і він навіть не почує про те, що відбуваються зміни стратегії (або вона взагалі тільки формується), то важко далі від нього щось вимагати. Статус співробітника в компанії дуже тісно прив’язаний до можливості спілкування та зворотного зв’язку з першою особою компанії, з першими людьми.


Якщо генеральний директор наймає HR-менеджера і каже йому, що потрібно робити так, а не інакше, то він просто не розуміє, навіщо він найняв HR-менеджера. З іншого боку, якщо сам HR-менеджер приходить в компанію і запитує, з чого йому почати і що йому робити, то це не HR-менеджер. В компанії має бути рольовий розподіл повноважень. Першому керівникові необхідно чітко собі уявляти, що він наймає людину, яка знає щось краще, ніж він сам. І тому до нього варто прислухатися: під час випробувального терміну – щоб зрозуміти, як він мислить, як може аргументувати, як приймає якісь рішення; а потім – тому що, виявляється, він вміє робити те, чого ти не вмієш. І це як раз нормально, інакше навіщо він потрібний, якщо він уміє точно те саме, що і керівник до нього вмів і робив сам, і не більше того?


Але це не так просто, як здається на перший погляд, і неможливо без щирого бажання з боку керівника прийняти рекомендації від підлеглого. Якщо ж статус цієї людини в організації низький, то нехай навіть пропозиції будуть геніальними – ніхто їх не захоче впроваджувати, адже ця людина другою або третьою лінійки – він нічого тут не значить, так і слухати його треба. А якщо у керівника немає бажання прислухатися до рекомендацій і насправді змінити ситуацію, будь-яка робота (все одно – HR-менеджера або зовнішнього консультанта) зводиться нанівець.


У HR-менеджера все ж таки є шанс переконати своє керівництво «знизу вгору» або колегіально, на горизонтальному рівні, і потім втілити розроблену кадрову стратегію. А ось у зовнішнього консультанта така можливість мінімальна, і бажання швидше пригнічується часто несвідомим відсіччю з боку замовника. Консультант не буде насильно змушувати свого клієнта щось міняти. Не хочете – не треба: це ваше право. Як правило, такі клієнти вдячні за роботу, їм цікаво прочитати всі рекомендації, але вони спочатку нічого не збиралися змінювати (бояться, не впевнені в собі, занадто самовпевнені, пасивні, швидко перегорають або спалахують ідеєю і так же швидко остигають – причин повно).


Прикро, що надія на зміни, що виникає за час роботи консультанта у співробітників компанії, розбивається об цю скелю небажання керівництва. Таке часто відбувається, тому що директор не розуміє, навіщо потрібна була цілеспрямована, копітка робота консультанта з управління – всі ці інтерв’ю, опитувальники, аналітика, вивірка рекомендацій, прив’язаних саме до даного унікальному підприємству в унікальній ситуації, «підгін під розмір». Йому не потрібен був розроблений план дій – йому важливо було отримати в результаті «суперкомпанію, яка може собі дозволити консалтинг», і себе в якості керівника цієї суперкомпанії. Автоматом. За ті ж гроші.


Ось тому такі керівники і дивуються: як це консультант тиждень пропрацював, і нічого не помінялося. Помилка. Помінялося. Люди щось побачили. Спілкувалися, пропонували, сподівалися, готові були підтримати … Але ж справжня робота ще не було розпочато, бо консультант тільки розробляє кадрову стратегію або концепцію змін, а вже потім слід впровадження результатів його діяльності. Справжній консультант скаже: «Моя компетенція з планування такий-системи реалізована: ось концепція, ось передбачувані дії. А тепер вам потрібні компетенції щодо впровадження зазначеної системи. Я можу взяти це на себе, а може і ваша група людей взятися за такий проект. Якщо провести з вашими керівниками підрозділів відповідні зустрічі або тренінги, або просто наради з планування, то вони в стані все це транслювати далі колективу. Люди готові підтримати, я впевнений. Ризики тут і тут. Запобігти їх можна так ». Він пропонує варіанти впровадження системи, а замовник вибирає.


У разі зовнішнього консалтингу виникає проблема відповідальності за ризики при його залученні. Оскільки зміна стратегії просування на ринок, диверсифікація бізнесу несуть в собі досить великий ризик і часто слабо прогнозовані наслідки таких рішень, багато керівників відмовляються доручити розробку, наприклад, кадрової стратегії в такий момент людині ззовні. Їм здається, що консультанту все одно, буде успішним цей проект або провалиться. Якщо все вийде, значить, ми молодці, добре попрацювали! Ну а якщо нічого доброго не вийде, теж не біда – забудемо і підемо далі.


У той час як генеральний директор представляє ризики, розуміє ціну помилки, йому здається, що для консультанта вона не така висока. Тому керівник не хоче віддавати долю компанії в руки людини, який не відчуває її ціну. Але варто пам’ятати: професійний консультант дорожить своєю репутацією на ринку і просто через гроші робити неправильні речі не збирається, отже, тут питання не в тому, брати когось ззовні або шукати всередині компанії, а в тому, керуєте ви при цьому ризиками або тільки своїми амбіціями, що вами рухає – упертість і самовпевненість або бажання успішно реалізувати задумане? І хто ця людина, якого ви залучаєте на такий важливий для вас проект? Як у книзі «Від хорошого до великого» Коллінза: спочатку «хто».


Крім того, точно так само немає 100%-ї гарантії, що і «рідний» для компанії HR-менеджер намалює під розроблену стратегію ідеальний сценарій і правильно розподілить ролі. Адже немає 100%-ї гарантії і того, що сама маркетингова стратегія буде розроблена грамотно, і вина в її неуспішною реалізації лежить не у виконавцях, а в автора. Наприклад, HR-менеджер каже, що дана стратегія може бути реалізована тільки при певних умовах. Всі погоджуються, а потім випускають з уваги ці умови. Необхідно управляти своїми ризиками, тоді не страшно наймати консультанта зі сторони. Треба перш за все вміти поставити адекватно завдання, вірніше, навіть не завдання, а мета. Консультанту або внутрішньому менеджеру. І за пропозиціями з боку і зсередини можна зрозуміти, в якому випадку ризики вищі, хто реально зможе зробити те, що потрібно.


Вдалий варіант, коли відповідальність в консалтинговому проекті розподілена за такою схемою: від фахівця більше залежить розробка системи, а від компанії – її реалізація. Тоді можна нормально працювати і добиватися результатів: навіть якщо щось не виходить, консультант та замовник сідають і розбирають, чому не досягається результат, і як можна зробити по-іншому. Це можливо, коли умови договору включають в себе роботу як з боку консультанта, так і з боку замовника. Та й вартість контракту знижується завдяки тому, що певні завдання за проектом повинен виконувати сам замовник. Тобто консультант аналізує ситуацію і розробляє план дій, систему.


Після цього потрібен якийсь період для впровадження розробок, які здійснює сама компанії. Наступний етап проекту може початися, тільки коли будуть зроблені певні кроки по впровадженню. А потім через тиждень-два консультант повертається до проекту і аналізує, які показники були досягнуті і що потрібно робити далі. Таким чином, на наступному етапі проекту вже є з чим працювати. Істотним моментом є правильна побудова комунікації між консультантом і замовником, щоб люди чули один одного і хотіли зрозуміти один одного. Інакше на крутих поворотах можна не впоратися із ситуацією. Консультаційний супровід проекту обов’язково.


Шкода, що іноді замовник отримує і людей, і рекомендації, проводяться консалтингові дії – а далі треба продовжити і самим впроваджувати. Ось тоді успішно все ховати старим закостеневшим менеджментом, і перш за все самоідеалізаціей («так, у нас це робиться, та ми самі знаємо, да-да, ми зробимо, тільки узгодимо у фінансового менеджера, чи дійсно у цих людей така мотивація, а у офіс-менеджера запитаємо, як правильно переписати положення про оплату праці. Ну, якщо ви такі розумні, то якого біса ви витрачали власні гроші і час зайнятих людей, щоб потім, коли тільки-тільки з’явилося світло в кінці тунелю, все перевернути по-своєму, все зіпсувати, аби все залишилося по-старому, а значить, погано »).


І ця самоідеалізація небезпечна для консультантів – адже якщо гроші дійсно заплачені, а нічого не досягнуто, що декларувалося (а декларувалося – «якщо ми …», і це якщо не зроблено з боку замовника), то хто поганий? Питань немає! Тому що ми-то адже, замовники, за визначенням супер. А консультанти – вони всі такі, їм аби гроші взяти. Іноді хочеться деяким клієнтам доплатити, аби не наймали, так як завзятість «домогтися вподобаного консультанта» абсолютно одно у них наполегливості «не робити нічого з консультантом запропонованого».


Бажане за дійсне


Найчастіше ж керівник збирається впроваджувати ті зміни, які йому хочеться, а не те, що потрібно насправді, тому консультанту доводиться багатьох клієнтів з кадрового консалтингу умовляти чогось не робити. Чому це відбувається? Приміром, до консультанта, як в довідкове бюро (іноді буває і таке), звертається HR-менеджер з проханням порадити, де він може навчити людей проектному менеджменту. Справжній консультант спочатку з’ясує, чому виникла така потреба: «Навіщо вам потрібно управління проектами? Щось ваш бізнес не схожий на проектну діяльність ». І в результаті з’ясовується: директор сказав, що потрібно навчати управлінню проектами, так як кругом в компанії хаос. Виходить, що компанія збирається витратити гроші на тренінг, який нічого не змінить.


Після аналізу ситуації виявляється, що в компанії серйозні проблеми з управлінням ресурсами: із 50 співробітників тільки 5-7, які починали цей бізнес разом з директором, продовжують виконувати його вказівки, а всіх інших треба кожного окремо по 2:00 переконувати, що йому робити і навіщо. А потім вони все одно роблять неправильно і не можуть пояснити, чому не виконують необхідного. Ось тому директор і вирішив: якщо хтось прийде і добре їм розповість про управління проектами, то у них все налагодиться.


Але у них не в цьому проблема, адже менеджмент – це не тільки планування діяльності, це ще й її організація, і контроль, і все це важливо, причому в процесному підході. Побоювання викликає те, що керівник, будучи впевненим, що він все робить правильно (бо хто як не він знає, що потрібно його компанії), змінює свою кадрову стратегію, набирає професіоналів, думає, що він правильно розвиває набраний ресурс, але часто дуже туманно уявляє, яким потенціалом (в сенсі компетенцій) реально володіє його компанія і що з ним можна і потрібно робити. А поспішно набрані фахівці в тихому шоці, їх починають тихо ненавидіти ті люди, які так активно їх залучали, перекуповували, умовляли перейти. Адже нічого не змінилося з їх приходом, стало навіть гірше – так чого вони тепер хліб даремно їдять?!


Або інший приклад: організація хоче налагодити у себе документообіг. Коли консультант починає з’ясовувати, чому їм зараз потрібен саме документообіг, виявляється, нібито там ніхто не знає, хто за що відповідає, хто перевантажений роботою, хто вільний. І ось виникла «геніальна» ідея: якщо все автоматизувати, то тоді система буде фіксувати всю інформацію про стан справ. Але що в систему закладеш, то з неї й отримаєш. Який сенс виробляти, наприклад, автоматизацію системи управління людськими ресурсами, якщо немає самої цієї системи в компанії? Ніякого.


Але така постановка проблеми викликає подив у замовника: «Ні, почекайте, ми ж зовсім про інше говоримо. Ми просто не знаємо, чому одну й ту ж роботу у одного менеджера роблять 10 осіб, а в іншого – 15. Якщо ми введемо систему документообігу, то можна буде відстежити всі процеси: кого треба – звільнити, кого треба – похвалити ». Жах. Тому доводиться переконувати, умовляти людей чогось не робити, пояснювати їм, що документообіг в даній ситуації не допоможе. Може, спочатку варто розібратися, яким чином управляє кожен з менеджерів, чому у них різний термін виконання одних і тих же завдань, як заохочують тих, хто виконує завдання меншими ресурсами.


Чому одному мало 15, інший управляється 10-ю. Адже якщо у кожного з них буде вискакувати на екрані монітора нагадування про те, що людина чогось не зробив, так ті 15, які відстають, відкрутяться швидше, ніж всі інші, у них є додатково 5 людей, щоб з системою розмовляти, а людина-то розумніші системи – хто кого придумав? Ось і обманювати систему (якщо до цього вже обманюють керівництво) навчаться в 5 хвилин. Будуть вести з нею аргументовану листування, поки вона не зійде з розуму …


У наведеному випадку краще всього почати з оптимізації структури, з розподілу повноважень – виділення вертикалей управління та чіткого розмежування обов’язків. А може бути, людям потрібно просто допомогти з плануванням часу, сказати їм спасибі, врешті-решт, за роботу, яку вони виконують, і розробити систему мотивування кращих результатів. Коли не описані процеси, немає моделі управління людським капіталом, то практично неможливо правильно встановити, в чому полягає проблема, чому вона виникла і як її вирішити, і по-любому компанія втрачає гроші.


Тоді люди, дійсно бажають розібратися в ситуації, які чують, що їм говорить консультант, погоджуються, що насправді проблема знаходиться на рівні корпоративної культури, оргструктури, компенсаційної моделі – загалом, у площині управління. Наприклад, необхідно розробити і впровадити систему критеріїв, за якої люди захочуть працювати. Коли вона працює, то, по-перше, людину беруть на роботу не тому, що він чийсь зять або партнер порекомендував, а тому що співробітник відповідає даним критеріям.


Припустимо, у піаніста є диплом про закінчення консерваторії, досвід публічних виступів, він є призером конкурсу імені Горовиця і т. д., і це чітке пояснення, чому він може виступати на відомих сценах світу, чому його запрошують працювати, скажімо, в кращі концертні зали, в філармонію в столиці. По-друге, на підставі досвіду, кваліфікації, інших заслуг і передбачуваного обсягу роботи розробляється і встановлюється розмір його оплати. А далі виходячи з наявних 3-4 критеріїв нараховується в кінці кожного місяця кварталу або року додаткову винагороду, розмір якого буде пов’язаний з тим, наскільки результати, продемонстровані людиною, відповідають встановленим критеріям. Тобто відбувається ув’язування результату роботи та винагороди, що сприяє утриманню цінного співробітника.


Рибак рибака бачить здалеку


Коли компанія наймає консультанта, необхідно дуже чітко уявляти, за якими критеріями буде плануватися робота і оцінюватися результат. Потрібно розуміти, наскільки консультант хоче і може вирішувати твої завдання, а не просто продає себе. А з іншого боку, він повинен уявляти собі мету, яку необхідно досягти, і тут найбільш важлива роль «постановника», тобто того, хто, власне, цей консалтинг замовляє.


Інакше відбуваються такі казуси, коли, наприклад, кажеш генеральному директору про те, що персонал, який працює в центрах прибутку і центрах затрат, необхідно мотивувати по одним принципам, але по різними критеріями, а він, мрійливо дивлячись у стелю, відповідає: «Велика сила – наука. Ось чому я люблю з вами розмовляти? Ви такі розумні слова знаєте, яких я в житті ніколи не чув ». Він очікує, що від одного присутності консультанта зійде сонце і розійдуться хмари, знати нічого не треба, треба сліпо довіряти. Приходиш зранку на роботу – кругом сидять інші люди – відмінні, командні, вмілі, корпоративно-культурні і мотивовані – і кричать: «Ради намагатися, Сан Санич!».


Але от результату роботи консультантів (прочитавши звіти з діагностики підприємства, рекомендації, пропоновану програму змін) Сан Санич так вже сліпо не довіриться, оскільки, по-перше, це не співпало з тим, що він сам хоче змінювати і бачити, а по-друге, у нього багато «внутрішніх» консультантів, іншими словами, «конкурентів консультанта», які мають свою думку про «прийшлих», «заїжджих гастролерів» – І як вже тільки не називають цих бідних консультантів тільки за те, що самі цих слів ніколи начальнику не говорили і подібних (руйнують мрії) рекомендацій дати не в змозі. Ревнощі – страшна почуття. І коли до неї домішується страх за своє місце – тоді бажання знищити «суперника» досягає апогею. Слава богу, що хоч не фізично …


Не завжди, до речі, такі люди («місцеві») неправі, адже природно, що такому начальнику можна з легкістю розповідати красиві казки і, не вдаривши пальця об палець, заробити немало грошей. На жаль, саме цим користуються непрофесійні або просто нечесні консультанти, вони ж годуються з такого ж непрофесійного ринку. Добре, що зараз у багатьох є ступінь МВА. Незважаючи на всі її недоліки, у неї є одна позитивна якість – люди хоча б вивчають глосарій менеджменту. Тому зараз вже не можна стати так легко «консультантом», завантаживши когось розумними термінами.


Хоча сумні два явні крайні тенденції в українському консалтингу. Перша крайність: «Ви радите, як у книжці». Що поганого в книгах як таких, звідки відомо, що саме ця рекомендація з книжки, де ця книжка, яка, хто автор … незрозуміло. Але чітко звучить підтекст: якщо «книжково», значить погано, неправильно, непрофесійно. Тобто, наприклад, якщо Нортон і Каплан пишуть про систему збалансованих показників, а хтось це впроваджує – це погано?


Друга, ще більш сумна крайність – дзеркальне відображення першій: консультантами, причому амбітними, саморозкручуваній, брендовими стають люди, які чули про бізнес тільки з книг, їх бізнес-досвід – чужий, з перекладних книг, що описують досвід, який ніхто не адаптував до наших умов і ментальності, ці люди ніколи не були «всередині» фірми. Крім того (що ще більш сумно), досвід управління персоналом – нульовий, тільки амбітно подані банальності і загальні фрази на кожному кроці, ні морального, ні професійного права називатися консультантами, наприклад, по управлінню персоналом, у них немає. Але от халепа – вони сурмлять про себе, просять захмарні ціни за свій консалтинг, стає модним їх запрошувати на професійні тусовки, а потім … Загалом, як сказав хлопчик у казці Андерсена, «А король-то голий …».


Погано те, що друга тенденція активно живить першу. Тому що керівники, найняли такого консультанта, заплативши гроші «за бренд», нічого не отримавши або отримавши купу перекладних підручників в скороченому вигляді і абсолютно не підходять поточної ситуації в їхніх компаніях, починають тихо ненавидіти консультантів як таких і книги, тобто теорію взагалі. Тому знову проблеми будуть вирішуватися «від сохи» (самі зробимо) або за принципом «всіх звільнимо, інших наберемо, і все буде нормально» … Кажу не з чуток, псують теоретики ринок дуже сильно. Всі хочуть одягатися від модних кутюр’є, але теоретичний український консультант, який ніколи сам не шив, не кроїв, вкравши лекала, втупить на фігуру українського підприємця з 58 розміром батистову спідничку, яку впору носити Наомі Кемпбелл. І підприємець говорить: «Я б цього кутюр’є … ».


Крім того, у нас останнім часом стає популярним наймати дорогого кадрового консультанта за кордоном. Можливо, закордонний консультант більш обізнаний про останні технологіях управління, більше читав, може бути, його робота тому і коштує на порядок вище, але його не можна вважати професіоналом в українському кадровому консалтингу. Для цього потрібно працювати тут – в Україну. Робота в сфері персоналу передбачає елементарне знання менталітету, традицій, стереотипів поведінки людей, потреб і особливостей бізнесу. Інакше не можна. Приміром, навіть просто методи підбору персоналу в Києві і, наприклад, в Одесі відрізняються між собою, і тим більше відрізняються в різних країнах. І людина, яка свідомо береться за такий консалтинг, – непрофесіонал. Професіонал розуміє: він не може це зробити якісно. І в цьому його професіоналізм.


Отже, коли в компанії відбувається розробка стратегії, то необхідно подумати про персонал і не забути про відповідність планів реальності. Будь-які зміни в компанії повинні бути пов’язані з тим, якими можливостями володіє персонал компанії, де взяти відсутніх людей, що робити з «зайвими», як проводити перенавчання, перекваліфікацію, хто буде це робити, скільки це буде коштувати і т. д. Якщо така робота пророблена вчасно, то в недалекому майбутньому при впровадженні змін можна уникнути багатьох проблем. В іншому випадку навіть сім разів відмірявши поганий міркою, поганий закрійник буде різати по живому.


Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*