Як перейти до проектного управління та не зупинитися на півдорозі?, Комерція, Різне, статті

стаття опублікована в журналі “Фінансовий директор” № 9, вересень 2008 р.
 
Управління проектами – тема не нова, навіть для наших бізнес-реалій. При цьому за останнє десятиліття інтерес до проектного підходу не тільки не знизився, а й зріс. Знайти йому застосування в своєму бізнесі встигли спробувати багато компаній. І якщо одні тепер пожинають плоди ефективного управління проектами і можуть поділитися своїми рецептами успіху, то інші аналізують допущені помилки. Давайте разом спробуємо розібратися, що заважає організаціям перейти до проектного управління, і як подолати ці труднощі.
 
Що ж заважає нам застосувати проектний підхід? Бути може, справа в специфічності нашої економіки, швидко мінливого бізнес-середовищі, особливості слов’янського менталітету? Або з труднощами в практичному застосуванні проектного підходу стикаються всі організації, незалежно від географічної приналежності і зрілості ринку.
 
Виходячи з власного досвіду управління проектами різного масштабу, постановки корпоративних систем управління проектами в декількох компаніях, а також спілкування з колегами з різних країн та вивчення спеціалізованої літератури можу сказати впевнено: проблеми у всіх дуже схожі.
 
На що скаржимося?
 
Спочатку давайте розберемося, чого ми чекаємо від застосування проектного підходу в управлінні компанією? Які проблеми ми хочемо вирішити?
 
Важко уявити собі організацію, у якої в будь-який момент часу є тільки один проектів. Проектів в будь-якій компанії багато, і це факт. І ось тут, в умовах, так би мовити, “многопроектності”, керівники компаній (звичайно, на додаток до відомих проблем управління одним проектом) називають вже інші проблеми:
– Розпорошення ресурсів організації: катастрофічно не вистачає “корпоративних сил” довести до розуму хоча б щось одне; стає очевидно, що організація просто “загрузла” в безлічі запущених проектів;
– Неможливість адекватно оцінити поточний стан проекту;
– Повна плутанина при видимості кипучої діяльності; співробітники не можуть показати виразних результатів, і при цьому вони – “по вуха в проектах”;
– Неможливість об’єктивно оцінити поточну завантаження фахівців (не кажучи вже про прогноз їх зайнятості); звідси випливають і труднощі з оцінкою можливостей організації “взяти” на себе черговий проект;
– Керівники проектів скаржаться на брак повноважень або, навпаки, маючи достатньо влади, намагаються перекласти відповідальність на керівника компанії, необгрунтовано часто залучаючи його до рішення проблем в проекті.
 
Мабуть, варто доповнити список характерних проблем управління в многопроектной середовищі декількома частими скаргами, що виходять від співробітників:
– Підпорядкування членів проектних команд кільком керівникам одночасно (лінійний або функціональний керівник плюс проект-менеджер, та ще й не один) просто “вибиває із сідла”;
– Часті перемикання людей між операційною діяльністю і проектними задачами (часто – в різних проектах);
– Труднощі у вибудовуванні пріоритетів між завданнями в кількох проектах: пріоритет завдання визначається тільки вимогливістю керівника проекту;
– Нерівномірність завантаження і неясність перспектив.
 
Якщо в перерахованих симптомах ви дізнаєтеся свою компанію – назріла необхідність змін. Вашими проектами потрібно управляти системно, тобто не кожним окремо, а як оркестром. Вас адже цікавить не майстерність окремих музикантів, а злагоджена, гармонійна гра на різних інструментах.
 
Наступ на три фронти
 
На чому ж будувати цю систему? З чого почати і в якій послідовності проводити зміни?
 
Побудова ефективної системи управління проектами організації має йти відразу “за трьома напрямками“:
– Навчання спеціалістів та тренування навичок;
– Орієнтація на проекти структури управління;
– Інформаційна система управління проектами.
 
Тільки приділяючи увагу всім трьом складовим, можна побудувати робочу систему управління проектами компанії. На жаль, звертаючись до проектного підходу, керівники роблять дві найпоширеніші помилки: або проводять навчання співробітників (і тільки!), або починають з впровадження просунутої інформаційної системи управління проектами, пов’язуючи з “автоматикою” невиправдано високі очікування.
 
Верхи не можуть, а низи не хочуть
 
Проведення навчання співробітників традиційно вважається хорошим початком для впровадження нового підходу до управління, але! У випадку з проектним підходом це, дійсно, дасть ефект, однак лише за умови, що співробітник, повернувшись з навчання переповнений ідеями і бажанням практично застосувати отримані знання, знайде підтримку керівництва і отримає реальні можливості тренування (і застосування) навичок.
 
На жаль, компанії, що направляють на навчання своїх фахівців, самі не готові змінюватися. Керівники виходять з того, що співробітник, за яким закріплена відповідальність за реалізацію проекту, до того ж пройшов навчання, сам повинен розібратися, як найкращим чином застосувати нові знання (і подолати внутрішні адміністративні бар’єри, раз вже він такий розумний!).
 
Спільну мову є першою сходинкою на шляху організації до ефективного проектного управління. І опанували новими поняттями співробітники компанії не повинні стати “іноземцями” в рідній компанії. Для організацій, в чиєму бізнесі проекти відіграють вирішальну роль, немає двох відповідей на питання “Кого вчити проектному підходу?”. Усіх, хто буде залучений в проектну діяльність. “А бухгалтерію?” – Запитаєте ви. А як же?! І бухгалтерію, і “маркетинг”, та інші функціональні відділи. Як інакше ви будете вирішувати питання орієнтації системи обліку на проектну діяльність, коли захочете зрозуміти економіку кожного проекту?
 
У компаній, що успішно застосовують проектний підхід, свої випробувані способи організації навчання співробітників. Потрібно пам’ятати, що навчання не закінчується на відкритих тренінгах і корпоративних семінарах. Це тільки поштовх, що формує структуру сприйняття нових знань, плюс акцент на найважливіших аспектах, особливостях проектного підходу. Далі вступає в гру самостійне навчання, пошук рішень актуальних проблем, спілкування з колегами, обмін досвідом, наставництво. Коли в компанії дозріває “критична маса” професіоналів, керівництву залишається тільки направляти продуктивну творчу енергію відповідно з наміченою стратегією.
 
Але керівник обов’язково повинен підтримати першопрохідців. В ідеалі ж почати корпоративне навчання з “топів”.
 
Пригадую моє перше знайомство з управлінням проектами, що проходило в кілька навчальних секцій з інтервалами в 2 – 3 місяці (якраз для практічекской тренування навичок). Безпосередньо перед другою секцією, коли учасники “Школи управління проектами” отримали перший досвід, тренер курсу опитав новоспечених “проджектменеджеров” про отримані результати. Відповіді збентежили: незважаючи на те, що всі слухачі знайшли нові знання корисними, застосувати їх у своїй організації змогли не всі. Висловлювання про перешкоди практичного застосування проектного підходу можна звести до наступного: керівництво компанії мислить старими категоріями і не готове щось змінювати в системі управління.
 
Про які ж зміни йде мова?
 
Управляти по-іншому
 
Щоб відповісти на це питання, потрібно згадати про особливості управління компанією в многопроектной середовищі. Проекти можуть грати в діяльності організації різну роль. Якщо основний бізнес компанії представлений проектами (будівельні, консалтингові, інжинірингові компанії), то згідно з класифікацією, запропонованою Расселом Арчібальдом, вона є проектно-орієнтованою. Якщо в проектах компанія розвивається, набуває нових якостей, а клієнтів обслуговує в режимі операційної діяльності, це проектно-залежна організація (наприклад, банк, магазин, ресторан).
 
Як ми бачимо, проекти мають місце у всіх організаціях, і від того, наскільки важливу роль проекти грають у діяльності компанії (або, правильніше сказати, яка частина ресурсів компанії залучена в проекти) залежить і структура управління компанією. У проектно-орієнтованих компаніях переважає матрична структура управління (див. рис. 1). Сильна матриця характеризується впевненою позицією керівника проекту. У проектно-орієнтованої компанії керівник проекту має повноваження на розпорядження ресурсами (грошовими коштами, обладнанням, матеріалами і часом співробітників) в рамках авторизованій проектної документації (насамперед – плану та бюджету проекту).
 
Компанії, чий бізнес представлений проектами, рано чи пізно приходять до матричної структурі. Відповідальність за прийняття рішень повинна бути на тому рівні, де є достатньо інформації для прийняття цього рішення. Крім того, залежно від конфігурації проекту, його команда може включати в себе різних фахівців, і люди в проектах “перемішуються”. Особливо цінні та затребувані фахівці беруть участь одночасно в декількох проектах. Виникає конкуренція за людські ресурси між проектами, і фахівець, що працює в декількох проектах, повинен чітко розуміти, який з проектів пріоритетнішою . Вирішити цю задачу на рівні керівників проектів виходить далеко не завжди (кожен тягне ковдру на себе), і виникає потреба в керівнику над проект-менеджерами.
 
Цей керівник “проектної лінії” управління в матричній структурі може називатися директором проектів (рідше – директором з розвитку). Саме він розподіляє “сили” компанії за проектами, відстежує прогрес у проектах, здійснює методологічну підтримку проект-менеджерів. Якщо цей керівник має свій штат (або хоча б одного помічника – адміністратора), можна говорити про формування в компанії “Проектного офісу”.
 
До речі, якщо ще кілька років тому поняття директора проектів тільки приживалося, сьогодні фахівці на цю позицію вельми затребувані (я знаю як мінімум три великі білоруські компанії, що знаходяться в активному пошуку кандидата на цю відкриту вакансію). Прихід кваліфікованого, досвідченого фахівця, дійсно, може вирішити ряд проблем, проте не потрібно виходити з принципу “немає пророка у своїй вітчизні “. Керівник повинен вітати ініціативу своїх доморощених” сістемостроітелей “.
 
Як бачимо, організація, яка вирішила застосовувати проектний підхід до управління, повинна бути готова до кількох серйозних змін в структурі управління:
– Делегування повноважень проект-менеджерам (керівництво командою проекту, розпорядження матеріальними ресурсами в межах плану проекту);
– Введення в структуру управління нових ролей – директора проектів і співробітників проектного офісу (при відповідних масштабах проектної діяльності);
– Адаптацію інформаційних систем (як мінімум, систем фінансового обліку, обліку часу і комунікатора) під потреби управління проектами.
 
А на практиці?
 
Що ж відбувається в проектно-залежної організації? Найчастіше керівництво проектом організаційного розвитку доручається відповідному лінійному або функціональному керівнику. Наприклад, постановку нової системи управлінського обліку курирує фінансовий директор, а розробку нового продукту – директор з маркетингу. В цьому випадку функціональному керівнику буває важко розділити активність в проекті і поточну діяльність, і досягнення результатів у проекті відсувається. Для залучення же в проект співробітників інших “функцій” потрібна згода відповідного функціонального керівника, інколи з подачі керівника компанії … Результати такого підходу до управління загальновідомі.
 
Іншим поширеним підходом є призначення відповідальним за проект перспективного співробітника компанії з розряду фахівців (так би мовити, з кадрового резерву). Однак делегування йому відповідальності за проект рідко супроводжується наділенням його відповідними повноваженнями. При відсутності в компанії адміністративної підтримки ролі керівника проекту останній перетворюється в “Говорилка-напоминалку”, стрілочника, винного в невдачах, але нездатного впливати на організацію для досягнення цілей проекту. Назвати такого бідолаху навіть “координатором проекту” язик не повертається.
 
Висновок: застосування проектного підходу повинно мати потужну адміністративну підтримку. Керівництво компанії має реальними кроками підтвердити свої наміри домогтися успіху в управлінні проектами. А це означає закріплення “влади” проект-менеджера в регламентах компанії (як у постійно діючих положеннях, так і в наказі, авторизуйтеся проект), заохочення ініціативи та самостійності проект-менеджерів, а також закріплення “надпроектних” функцій управління за досвідченим, авторитетним керівником. Тільки побачивши, що наміри керівництва компанії серйозні, а роль керівника проекту не тільки відповідальна, але і забезпечена ресурсами і повноваженнями, співробітники приймуть нові правила гри. Відчувши ж брак компетенцій в управлінні проектами, вони потягнуться до нових знань, і ось тоді настане час для проведення ефективного, затребуваного навчання в компанії.
 
Вколюють роботи, щасливий чоловік?
 
На початку статті одним з трьох ключових компонентах ефективної корпоративної системи управління проектами (КСУП) названа спеціалізована інформаційна система.
 
Програмного забезпечення для управління проектами починаючи з 60-х років створено достатньо. Є спеціалізовані, орієнтовані на певний вид діяльності (наприклад, IT, будівництво, консалтинг) і універсальні пакети ПО, призначені для планування та управління проектами. Прикладами таких систем є пакети MS Project, Primavera, російські розробки Spider Project, 1С: Проектний офіс, та інші.
 
Що ж дає спеціалізована інформаційна система в управлінні у многопроектной середовищі? Крім допомоги проект-менеджеру, найважливішими корисними властивостями таких систем є функції “надпроектного” управління, можливість керівника компанії поглянути на діяльність в проектах “зверху” і побачити як загальну, цілісну картину, так і ситуацію в окремих проектах; як актуальну завантаження окремих фахівців, так і резерв їх вільного часу на найближче майбутнє.
 
На додаток до інформаційної системи управління проектами, система управлінського обліку, орієнтована на проектну діяльність, дозволяє побачити економіку компанії в розрізі проектів: де ми заробляємо і де втрачаємо, які проекти варто згорнути, де відкрилися “золоті можливості. Така система дає можливість будувати адекватну систему оцінки результатів (результатов!) і, як наслідок, мотивації персоналу.
 
Корисність описаних властивостей інформаційних систем управління проектами не піддається сумніву, однак … Дуже часто керівники організацій, які мають намір перейти до проектного підходу до управління, розуміють програмний пакет як необхідна і достатня умова створення КСУП, не приділяючи належної уваги організаційним змінам, навчання людей та формування власної методології управління проектами. Слід усвідомлювати, що інформаційна система не створює і не замінює собою систему управління, вона покликана полегшити частину функцій управління, дати необхідну інформацію, але при цьому сама потребує обслуговування і підтримки (як правило, це “лягає на плечі” проектного офісу). Якщо ж застосування нового програмного забезпечення просто вводиться як новий стандарт (“Із завтрашнього дня всі проекти робимо в” проджект “!”), Користі від цього не буде – тільки втрачений час і демотивація співробітників. Можете мені повірити, через кілька місяців така “система” заглохне.
 
Таким чином, тільки на трьох опорах одночасно можна створити стійку систему управління проектами: знання та навички, структура управління та інформаційна система. Автори книги “Сфокусоване управління проектами “вводять поняття проектів типу PSO (від слів” People “,” System “,” Organisation “- люди, система, організація). Проекти цього типу передбачають одночасну розробку” системи “(наприклад, системи управлінського обліку), розвиток персоналу та організації (введення посади облікового працівника, його навчання, розробка регламентів обліку та звітності). З переходом на проектний підхід до управління все те ж саме – потрібні люди, система, організація.
 
Приємне з корисним
 
Що ще може зробити компанія, щоб проектний підхід прижився в ній, став її частиною і приніс плоди? Чи можна отримувати задоволення від участі в проектах і від управління ними? Звичайно, можна!
 
Не слід забувати, що в кінцевому підсумку організація – це її співробітники, і все, що повинно бути зроблено в проектах, робиться людьми. Тому не потрібно перебільшувати значення самої кращої системи, забуваючи про “людському факторі”. Культура компанії також повинна бути спрямована на підтримку системи управління по проектам.
 
Роль проект-менеджера повинна стати шанованою, почесною (на противагу розумінню її як ролі “козла відпущення”, “хлопчика для биття”). У свідомості співробітників повинно бути посіяно і формувався розуміння, що керівництво проектом – можливість проявити свої здібності, набути нових навичок, долучитися до Результату. Нарешті, заробити. Члени команди проекту, виконуючи призначення в проектах, повинні розуміти, що завтра вони самі можуть стати керівниками проекту, і відповідальніше ставитися до ролі командного гравця. Так формується “проектна культура”, яка повинна “жити” разом з формальними складовими системи управління проектами.
 
У темі винагороди співробітників в проектах немає нічого принципово нового: якщо ви зумієте об’єктивно оцінювати внесок у результат учасників проекту, ви зможете і адекватно оплатити їхню роботу, і заохотити досягнення. Тут доречно знову згадати інформаційну та облікову системи, “заточені” під проектну діяльність. Але у формуванні проектної культури велике значення мають і нематеріальні стимули. Це можуть бути нагородження кращих керівників проектів на корпоративних заходах, виділення самих “командно-орієнтованих” учасників проектів, заохочення додаткової освіти, покупка спеціалізованої літератури по першому ж запиту, і багато іншого.
 
А чи знаєте ви, що вже кілька років світове “проджект-менеджерське” спільнота відзначає в листопаді своє професійне свято – Міжнародний день управління проектами. І якщо ця ініціатива поки не отримала у нас широкого громадського резонансу, це ж не означає, що ваша компанія повинна обійти увагою настільки значуща для прихильних проектному підходу професіоналів подія! Перетворіть його в День керівника проекту (не обійшовши увагою і почесну роль учасника проектної команди!), придумайте, як відзначити його оригінально. Для цього, наприклад, можна провести в компанії конкурс на кращий проект проведення цього свята.
 
До речі, важливим мотивуючим фактором професійного розвитку керівників проектів є сертифікація (підтвердження компетентності фахівця уповноваженим органом). Найбільш поширеними на пострадянському просторі системами сертифікації є чотирирівнева система IPMA (International Project Management Association) і однорівнева (з присвоєнням кваліфікації PMP – Project Management Professional) система PMI (Project Management Institute).
 
Як говорив Федір Шаляпін, “щоб співати, потрібно співати”, і тільки практична тренування навичок управління проектами (а значить, і створення для цього відповідних умов) робить із співробітників керівників проектів.
 
Кращий управлінський рецепт: регулярність
 
І останнє. Про те, що в прагненні поліпшити результати діяльності компанії керівники повинні перш за все звернути увагу на себе, сьогодні не пише тільки лінивий. Але це так! При цьому недостатньо тільки знати, що потрібно робити – треба робити. Найкраще цю думку передає назва книги Девіда Майстера “Стратегія і товстий курець”: справді, багато хто знає, що потрібно зробити, щоб “оздоровити” компанію, але не знаходять в собі сили відмовитися від старих звичок.
 
У пошуках способу розв’язання серйозних проблем в управлінні бізнесом всі хочуть знайти простий і ефективний метод. Іншими словами, ми хотіли б прийняти якусь “управлінську таблетку” від проблем, замість того, щоб щодня робити гімнастику. Так от: ефективність застосування проектного підходу досягається саме методичним, скрупульозним, затятим його застосуванням. Але результати виправдають себе: повірте досвіду професіоналів.
 
Рис. 1
Матрична структура управління

 
Коментарі до малюнка:
 
Наведена схема не відображає ситуації, коли один і той же співробітник є учасником кількох проектів. Дана схема застосовна як до ситуації, коли керівники проектів не поєднують інших посад (Тільки керують проектом), так і до ситуації, коли співробітник поряд з функціональною діяльністю наділяється повноваженнями керівника проекту (в цьому випадку прямокутники в лівій колонці і прямокутники в інших колонках не обов’язково позначають різних людей). Перший тип структури має назву “сильної” матриці, другий – “слабкою” або “збалансованою” матриці, в залежності від повноважень керівників проекту.

Схожі статті:


Сподобалася стаття? Ви можете залишити відгук або підписатися на RSS , щоб автоматично отримувати інформацію про нові статтях.

Коментарів поки що немає.

Ваш отзыв

Поділ на параграфи відбувається автоматично, адреса електронної пошти ніколи не буде опублікований, допустимий HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

*